“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”日本经营之神松下幸之助以他企业管理领导者的职业累积，道出沟通在管理中永恒不变的作用与魅力。东西方管理大师的共识，进一步说明沟通在管理中具有普遍的通用性，正是企业管理者抓住了沟通这一重要环节，在人与人之间搭建起一座神奇的心桥，才产生了那么一股公司内聚力，可以战胜企业生产经营中的种种艰难险阻。
　　事实上，沟通是各项工作中难度最大的工作。现实中的芸芸众生之间，能够完美沟通的人群其实只是很少一部分，大部分的人，缘于人生價值观差别、梦想目标差别、地位差别、学识差别、修养差别、生活习惯差别、年龄差别、阅历经验差别、个性差别及性别差异等等，沟通相当困难，这也是千姿百态的社会众生相的成因。在有些群体中人与人之间的差别太悬殊，注定没有共同语言难以沟通甚至无法沟通。由于相处的人群心与心存在隔阂，往往形同陌路。
　　日本松下公司专营家用电器，是日本家电行业的排头兵，也是世界上最大的家电公司之一。早在1993年，在全世界工业企业中松下公司就排在第8位，1994年已经跻身于世界500强企业第17位，老总松下幸之助被誉为经营之神。林子大了什么鸟都有，面对松下公司成千上万形形色色的员工，要实现良好沟通很困难，而缺乏沟通势必影响到松下公司的效益与发展。当年松下幸之助完全清醒地意识到了这一点，为此，他采取了两招妙法来改善松下公司的沟通。
　　首先，提升员工的素质，只有员工的素质提高到一个接近的水准上，大家才谈得来、合得拢。松下幸之助认为，应该把公司“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针，为此他努力培养人才，同时加强职工的教育和培训。根据松下长期人才培养计划，他开设了各种综合性的系统研修和教育讲座，如关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所，并且还在海外开设了研修所。从这些研修所里走出来的员工，思想、知识水准已经拉近，沟通起来就容易。松下幸之助说：“事业的成败取决于人，松下电器公司既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司。”松下幸之助还认为，人才不能单凭外表取人，不能急功近利取人，长期培训是正道，而吸引人才的手段不是靠高薪，也不能挖别家的人才，重要的是靠企业自身的经营形象。
　　第二招是下派官员主动沟通，松下幸之助对沟通从不抱“自己会好起来”的幻想，他要求松下总公司一级领导人大多都要兼任事业部部长。“松下事业部”就是“权限的委让”，采用集权-分权-集权的管理方式，按流行语说就是把总公司的权力下放。分权，把权力下放到基层；集权，牢牢总揽松下总部大权。按照松下“经理职员制度”，还要下派官员到基层的事业部去近距离了解企业经营实情，把基层企业第一手资料迅速、准确反映到公司总部。“经理职员”具有相当于基层事业部副部长的权威，他们在基层子公司分公司认准“一本账簿”，从财务入手，以一当十进行管理。经理职员需在“松下经理大学”接受6年到9年的特训，学成后要求对经理业务、财务会计、资金管理、价格管理、税务管理都娴熟精通。这些经理职员下派后，在各地事业部以事业部长的助理参与核心领导，成为公司总部的“忠实眼睛”和维持松下这个庞然大物健康状况的“活性维他命”。
　　松下公司自1933年开始设立事业部，由最初的3个后来发展到50多个事业部，并划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由松下公司总部三位部门副总经理领导，使松下事业部成为今后内部永恒沟通的专业组织，与此同时，那些不断壮大的职工研修所，也在提升松下内部沟通的素质。松下幸之助以人为本，渐渐地把沟通制度化、人性化，使沟通能够长盛不衰地贯通于过去、现在、将来的时间长河。