论文部分内容阅读
简单的物流诊断，可以让一个收支持平的制造企业当年获利，利润就藏在看上去无奈的损益表里，无需广告，无需投入。
唐海容和他亲手创立的广东惠德电器，自1989年以来经历了16年的市场磨砺，如今竟被迫入死角。唐海容说：“不只是我，在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力，说白了就是有销量，没利润。我现在最需要解决的问题是：如何在高成本、低售价的情况下，找回利润！”
一半仓库是空的
安得物流华南区经理丁兵举了一个例子，说明如何通过物流诊断，让一个没有利润的企业当年获利。
惠德电器在广东有20万平方米的总仓库，用来存放生产线下来的成品和部分原材料，在全国各地的分公司和储运站，还有相当于总仓库大小的多个分仓库，惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。但是值得关注的是，在产品销售的旺季，总仓库往往是空的，产品从生产线下来以后，直接装车配送到全国的销售网点，没有时间和机会进入总仓库；而分仓库却一定是满的，为了应对销售高峰，各分公司的代理商纷纷增加产品储备，宁可租赁新仓库，也一定要从厂家争取足够的货源。进入淡季，总仓库和分仓库的情况正好相反，分公司为了减少进货，大量的产品被返回总仓库，总仓库满了，而各地的分仓库却空了。
丁兵说：惠德电器一年中，总有20万平方米的仓库是空的。如果按照每月每平方米6元计算，空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120万元，全年则达到1400万元以上，如果加上仓库管理成本、运输成本，损失将超过2000万元。
那么，惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗？当然不是。早在2001年，唐海容就曾试图改善物流，但是很现实的问题是：无论是缩减总仓库还是缩减分仓库，在仓储临界点上，都会出现问题。尤其是旺季分仓库不足，对整个企业的行销都是致命的打击，所以，“宁可浪费一点，也不能让销售出问题。”唐海容的话里多少有些无奈。
安全库存值不值2000万元
而丁兵已经看到了让这2000万元成本变成利润的解决之道。“其实这是一个安全库存与仓储优化的问题”，丁兵说，在国内的很多电器生产企业里，物流部门大多无法进入公司的决策层，只是销售和生产的服务部门，这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用，单纯作为一个服务部门，发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。
针对上面提到的问题，首先是解决安全库存的测算。作为一个16年的电器企业，根据自己以往的销售和生产记录，可以计算基础的安全库存范围，在这个基础上不是为了缩减仓库面积，而是为进一步优化储运做准备。建立安全库存数据后，可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业进行合作，例如：电视和空调的销售季节是分开的，在电视机旺销的10月到次年6月，正好是空调的淡季，而空调旺季来临的时候，正是电视销售的淡季。笔者注意到，国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例，取得了相对双赢的效果。
目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包，也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司完成，由他们负责多企业共用仓库的协调工作。这样，物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存，并进行应急的必要准备，对整个流程进行充分的评估和优化，最终实现企业储运成本的降低。
很简单的道理，会大幅降低成本，省到就是赚的，为什么企业却总是不能尝试呢？丁兵说：“其实，优化是一种文化。”
省出来的大事件
在唐海容的企业里，经理人很少敢提优化建议，或者说省钱的建议，因为唐海容的口头禅是：事情做好了，别怕花钱。而2004年的那次省出来的大事件也着实让成长中的惠德刻骨铭心。
2004年6月10日，装满电器的箱式货车从广东总仓库出发，开往齐齐哈尔惠德分公司的仓库。与往常不同的是，车队途经哈尔滨的时候，齐市分公司的经理就打来电话，要求把货物先卸到哈尔滨一个指定的仓库，剩下的路程齐市分公司正好有车可以自己运回。
储运经理考虑如果在哈尔滨返程，很容易找到回程的业务，到齐齐哈尔则很难，于是就通知车队把本该去齐齐哈尔的货物卸在了哈尔滨。
2004年7月初，窜货的消息传出。唐海容亲自飞往黑龙江调查，得出的结论竟然是：储运部门因为出于回程创收的考虑，曾经7次把送往大庆、牡丹江、齐齐哈尔的货物卸在哈尔滨，于是，在省会城市形成了一个畸形的批发市场，货物到达哈尔滨后在自家竞价以后，被各地分销商运走。市场的极度混乱，导致产品在几个非常重要的零售连锁店被下架。
唐海容一口气开除了4个分公司经理，还起诉了其中两个人，其中就包括那个储运经理。
对于物流企业来说，公路运输的回程空载比例，是一个非常重要的指标，往往决定了一个企业的物流部门、甚至专业物流机构的成败和利润，难怪有人宁可冒着协助窜货的风险赚取回程收益。此事过后，再没有人敢提物流改革了。
实际上，控制成本是一个系统工程，控制成本的过程是一个充满创意的过程。每一次成功的优化，都要依赖充分的调研和准备，并且获得从高层到基层普遍的认同，执行力才能得以保障。单纯地寄希望于一两个点子，结果往往是要面对更大的混乱和损失。
和唐海容同时面临成本浩劫的还有尹明善和李书福。重庆力帆的尹明善曾明确表示：目前造一台摩托车的利润只有14元；而吉利汽车的李书福也在今年年初表示：生产成本的不断升高已经让吉利不堪重负。当中国制造业赖以生存的“低成本屏障”渐渐倒下，一场轰轰烈烈的成本浩劫正席卷而来。2000年以来，缺乏技术壁垒的小家电开始陷入价格竞争的泥潭，单个产品的利润越来越少，为了保住利润，各家企业疯狂争取扩大销量，竞相降价，一个恶性循环的怪圈就此形成。
优化：生活可以更“美的”
物流专家介绍说：在物流行业有一句话：海尔人认为物流是省钱机器，而对于一些把物流部门办成独立物流企业的，则试图让物流成为赚钱机器，美的集团就进行了类似的尝试。
美的集团似乎找到了有效提高利润的途径，只不过这条途径不是来自市场部或者策划部，而是来自物流部，美的集团国内营销本部物流部经理陈军表示：美的空调等家电的成本最近将下降30%。这让不少企业都很吃惊，他们纷纷将目光投向负责美的集团物流业务的安得物流公司，试图了解一向作为从属部门的物流，如何在看上去已经没有任何空间的成本利润换算表格里挖掘出利润？
这家公司表示：2004年，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，美的物流支付成本大约降低了40%左右；美的物流格局产生了巨大的变化，由于本企业的物流公司参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，从而降低了美的集团的物流成本。
·财务分析·
管理者的财务砍刀
做企业就是做数学，管理就是管数字。而所有数字里面最关键的3个数字是10、9、1，10是收入，9是成本，1是利润。10-9=1，收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，这就是企业家和经理人必须高度管理的数字。
数字1是利润，也就是10％，为什么只有10%，全世界500强企业平均利润只有11％到15％，说明我们企业的利润真的来之不易。
数字10是开源，大多数企业包括创业者都比较重视，重视市场，重视营销，重视客户，企业所有的重点都围绕着增加收入。
但是许多企业往往忽略了一件事，就是大家在前面冲杀完以后，往往忽略了身后可能已经是一片狼藉。赚来的钱，市场营销打出来的市场，最后因为企业的财务系统，因为没有削减成本，没有砍掉成本，这个数字9没有管理好，造成严重浪费，重复购买甚至错误决策等，导致严重亏损。
企业有一个木桶原理，木桶里水的储存取决于木桶的最低短板。我们每个企业都有自己的长板和短板，优势和劣势，不管企业采取的是扬长避短策略，还是取长补短策略，木桶里的水就好象企业的利润，数字9就如同木板与木板之间的缝隙，如果管理得好，板与板之间严丝合缝滴水不漏，企业利润有保证。如果管理得不好，我们再拼命往木桶里加水，再拼命做营销拼命开源，但因为木桶的缝隙太大，利润会不断地从缝隙流失。企业的成本魔鬼会不断地把企业家辛辛苦苦赚来的利润侵蚀。
那么，我们先了解一下数字9里都包括哪些成本魔鬼。
第一个魔鬼是直接成本，直接成本就是这项工作直接的销售成本，比方说制造成本、采购成本、材料费用、佣金和抽成等等，每一个业务、每一个客户，直接的销售成本叫直接成本。收入减掉直接成本不是利润，很多企业员工甚至企业家都误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入100元减掉成本30元、40元，我们的利润有50、60元啊。不对，因为还有第二个魔鬼，那就是间接费用。
间接费用包括的就多了，企业的房租水电、物业管理、工资福利、保险补贴、培训培养、库存折旧、交通通讯、差旅费用、公关应酬、养车养人、业务开支、办公设备、邮件邮箱、打字复印、用笔用纸等等一系列费用。从上到下，从大到小，每个人每个时间都有理由要花钱，不管企业有没有客户，不管销售业绩高还低，只要企业在，这些费用一定会产生。从企业开张那天开始，这些费用永远伴随着企业。第二个魔鬼始终跟随着企业家。
第三个魔鬼是税费，包括营业税和所得税。
很多时候我们低估了这些魔鬼，我们经常会说，不对呀，我们拿到的是不错的价格，拼命压低进货成本了，我们的市场做得很好啊，营业收入很好啊，我们已经占据了这么多的市场呀，为什么最后我们没有利润呢？为什么我们没有现金呢？
企业的管理公式究竟是什么？10-9=1这么简单吗？
收入-成本=利润，看似简单的公式，展开看一下就变成了：10-5-1-0.4-0.3-0.1-0.06-0.008……=1，即收入-直接成本=毛利润-间接费用=税前利润-所得税=净利润。
俗话说: 赚钱如针挑土，花钱如水推沙。数字9的部分有多大？通过管理可以砍掉的空间有多少？管理者可以好好算一算。
数字9每砍掉一分钱，企业便增加一分利；每杀死一个成本，企业便增加利润。
唐海容和他亲手创立的广东惠德电器，自1989年以来经历了16年的市场磨砺，如今竟被迫入死角。唐海容说：“不只是我，在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力，说白了就是有销量，没利润。我现在最需要解决的问题是：如何在高成本、低售价的情况下，找回利润！”
一半仓库是空的
安得物流华南区经理丁兵举了一个例子，说明如何通过物流诊断，让一个没有利润的企业当年获利。
惠德电器在广东有20万平方米的总仓库，用来存放生产线下来的成品和部分原材料，在全国各地的分公司和储运站，还有相当于总仓库大小的多个分仓库，惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。但是值得关注的是，在产品销售的旺季，总仓库往往是空的，产品从生产线下来以后，直接装车配送到全国的销售网点，没有时间和机会进入总仓库；而分仓库却一定是满的，为了应对销售高峰，各分公司的代理商纷纷增加产品储备，宁可租赁新仓库，也一定要从厂家争取足够的货源。进入淡季，总仓库和分仓库的情况正好相反，分公司为了减少进货，大量的产品被返回总仓库，总仓库满了，而各地的分仓库却空了。
丁兵说：惠德电器一年中，总有20万平方米的仓库是空的。如果按照每月每平方米6元计算，空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120万元，全年则达到1400万元以上，如果加上仓库管理成本、运输成本，损失将超过2000万元。
那么，惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗？当然不是。早在2001年，唐海容就曾试图改善物流，但是很现实的问题是：无论是缩减总仓库还是缩减分仓库，在仓储临界点上，都会出现问题。尤其是旺季分仓库不足，对整个企业的行销都是致命的打击，所以，“宁可浪费一点，也不能让销售出问题。”唐海容的话里多少有些无奈。
安全库存值不值2000万元
而丁兵已经看到了让这2000万元成本变成利润的解决之道。“其实这是一个安全库存与仓储优化的问题”，丁兵说，在国内的很多电器生产企业里，物流部门大多无法进入公司的决策层，只是销售和生产的服务部门，这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用，单纯作为一个服务部门，发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。
针对上面提到的问题，首先是解决安全库存的测算。作为一个16年的电器企业，根据自己以往的销售和生产记录，可以计算基础的安全库存范围，在这个基础上不是为了缩减仓库面积，而是为进一步优化储运做准备。建立安全库存数据后，可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业进行合作，例如：电视和空调的销售季节是分开的，在电视机旺销的10月到次年6月，正好是空调的淡季，而空调旺季来临的时候，正是电视销售的淡季。笔者注意到，国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例，取得了相对双赢的效果。
目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包，也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司完成，由他们负责多企业共用仓库的协调工作。这样，物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存，并进行应急的必要准备，对整个流程进行充分的评估和优化，最终实现企业储运成本的降低。
很简单的道理，会大幅降低成本，省到就是赚的，为什么企业却总是不能尝试呢？丁兵说：“其实，优化是一种文化。”
省出来的大事件
在唐海容的企业里，经理人很少敢提优化建议，或者说省钱的建议，因为唐海容的口头禅是：事情做好了，别怕花钱。而2004年的那次省出来的大事件也着实让成长中的惠德刻骨铭心。
2004年6月10日，装满电器的箱式货车从广东总仓库出发，开往齐齐哈尔惠德分公司的仓库。与往常不同的是，车队途经哈尔滨的时候，齐市分公司的经理就打来电话，要求把货物先卸到哈尔滨一个指定的仓库，剩下的路程齐市分公司正好有车可以自己运回。
储运经理考虑如果在哈尔滨返程，很容易找到回程的业务，到齐齐哈尔则很难，于是就通知车队把本该去齐齐哈尔的货物卸在了哈尔滨。
2004年7月初，窜货的消息传出。唐海容亲自飞往黑龙江调查，得出的结论竟然是：储运部门因为出于回程创收的考虑，曾经7次把送往大庆、牡丹江、齐齐哈尔的货物卸在哈尔滨，于是，在省会城市形成了一个畸形的批发市场，货物到达哈尔滨后在自家竞价以后，被各地分销商运走。市场的极度混乱，导致产品在几个非常重要的零售连锁店被下架。
唐海容一口气开除了4个分公司经理，还起诉了其中两个人，其中就包括那个储运经理。
对于物流企业来说，公路运输的回程空载比例，是一个非常重要的指标，往往决定了一个企业的物流部门、甚至专业物流机构的成败和利润，难怪有人宁可冒着协助窜货的风险赚取回程收益。此事过后，再没有人敢提物流改革了。
实际上，控制成本是一个系统工程，控制成本的过程是一个充满创意的过程。每一次成功的优化，都要依赖充分的调研和准备，并且获得从高层到基层普遍的认同，执行力才能得以保障。单纯地寄希望于一两个点子，结果往往是要面对更大的混乱和损失。
和唐海容同时面临成本浩劫的还有尹明善和李书福。重庆力帆的尹明善曾明确表示：目前造一台摩托车的利润只有14元；而吉利汽车的李书福也在今年年初表示：生产成本的不断升高已经让吉利不堪重负。当中国制造业赖以生存的“低成本屏障”渐渐倒下，一场轰轰烈烈的成本浩劫正席卷而来。2000年以来，缺乏技术壁垒的小家电开始陷入价格竞争的泥潭，单个产品的利润越来越少，为了保住利润，各家企业疯狂争取扩大销量，竞相降价，一个恶性循环的怪圈就此形成。
优化：生活可以更“美的”
物流专家介绍说：在物流行业有一句话：海尔人认为物流是省钱机器，而对于一些把物流部门办成独立物流企业的，则试图让物流成为赚钱机器，美的集团就进行了类似的尝试。
美的集团似乎找到了有效提高利润的途径，只不过这条途径不是来自市场部或者策划部，而是来自物流部，美的集团国内营销本部物流部经理陈军表示：美的空调等家电的成本最近将下降30%。这让不少企业都很吃惊，他们纷纷将目光投向负责美的集团物流业务的安得物流公司，试图了解一向作为从属部门的物流，如何在看上去已经没有任何空间的成本利润换算表格里挖掘出利润？
这家公司表示：2004年，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，美的物流支付成本大约降低了40%左右；美的物流格局产生了巨大的变化，由于本企业的物流公司参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，从而降低了美的集团的物流成本。
·财务分析·
管理者的财务砍刀
做企业就是做数学，管理就是管数字。而所有数字里面最关键的3个数字是10、9、1，10是收入，9是成本，1是利润。10-9=1，收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，这就是企业家和经理人必须高度管理的数字。
数字1是利润，也就是10％，为什么只有10%，全世界500强企业平均利润只有11％到15％，说明我们企业的利润真的来之不易。
数字10是开源，大多数企业包括创业者都比较重视，重视市场，重视营销，重视客户，企业所有的重点都围绕着增加收入。
但是许多企业往往忽略了一件事，就是大家在前面冲杀完以后，往往忽略了身后可能已经是一片狼藉。赚来的钱，市场营销打出来的市场，最后因为企业的财务系统，因为没有削减成本，没有砍掉成本，这个数字9没有管理好，造成严重浪费，重复购买甚至错误决策等，导致严重亏损。
企业有一个木桶原理，木桶里水的储存取决于木桶的最低短板。我们每个企业都有自己的长板和短板，优势和劣势，不管企业采取的是扬长避短策略，还是取长补短策略，木桶里的水就好象企业的利润，数字9就如同木板与木板之间的缝隙，如果管理得好，板与板之间严丝合缝滴水不漏，企业利润有保证。如果管理得不好，我们再拼命往木桶里加水，再拼命做营销拼命开源，但因为木桶的缝隙太大，利润会不断地从缝隙流失。企业的成本魔鬼会不断地把企业家辛辛苦苦赚来的利润侵蚀。
那么，我们先了解一下数字9里都包括哪些成本魔鬼。
第一个魔鬼是直接成本，直接成本就是这项工作直接的销售成本，比方说制造成本、采购成本、材料费用、佣金和抽成等等，每一个业务、每一个客户，直接的销售成本叫直接成本。收入减掉直接成本不是利润，很多企业员工甚至企业家都误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入100元减掉成本30元、40元，我们的利润有50、60元啊。不对，因为还有第二个魔鬼，那就是间接费用。
间接费用包括的就多了，企业的房租水电、物业管理、工资福利、保险补贴、培训培养、库存折旧、交通通讯、差旅费用、公关应酬、养车养人、业务开支、办公设备、邮件邮箱、打字复印、用笔用纸等等一系列费用。从上到下，从大到小，每个人每个时间都有理由要花钱，不管企业有没有客户，不管销售业绩高还低，只要企业在，这些费用一定会产生。从企业开张那天开始，这些费用永远伴随着企业。第二个魔鬼始终跟随着企业家。
第三个魔鬼是税费，包括营业税和所得税。
很多时候我们低估了这些魔鬼，我们经常会说，不对呀，我们拿到的是不错的价格，拼命压低进货成本了，我们的市场做得很好啊，营业收入很好啊，我们已经占据了这么多的市场呀，为什么最后我们没有利润呢？为什么我们没有现金呢？
企业的管理公式究竟是什么？10-9=1这么简单吗？
收入-成本=利润，看似简单的公式，展开看一下就变成了：10-5-1-0.4-0.3-0.1-0.06-0.008……=1，即收入-直接成本=毛利润-间接费用=税前利润-所得税=净利润。
俗话说: 赚钱如针挑土，花钱如水推沙。数字9的部分有多大？通过管理可以砍掉的空间有多少？管理者可以好好算一算。
数字9每砍掉一分钱，企业便增加一分利；每杀死一个成本，企业便增加利润。