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2014年11月4日，第十六届中国国际工业博览会（简称工博会）在上海召开。以“高端、智能、绿色”为主题的本届工博会恰逢中国制造业转型升级的关键时期举办，因此倍受业界关注。
现在的制造业已经不再是印象当中的粗笨。随着信息技术的涌入，不仅制造业所生产的产品已经融入了更多的软件，越来越推崇环保、智能的属性，而且其自身的业务过程，也开始有越来越多软实力的表现——加工过程有越来越多自动化设备的加入，同时，企业对业务流程的控制和管理也越来越智能化。
现实是，在信息化和工业自动化的建设过程中，制造业企业虽然事实上都已经取得了跨越式的进步，但是由于两者之间依然缺乏足够的融合和协同，因此在很大程度上制约了各自能力的发挥。
当前，在全球工业寻找下一个发展的突破口，中国制造业企业寻求升级动力的大背景下，如果促进工业化和信息化的进一步融合，如何使得信息系统可以直接与工业自动化设备互联，成为业界普遍关注的技术走向。“硬升级”需要“软实力”的支撑，“软实力”需要“硬升级”来体现效率，已经成为业界一种普遍的共识。
笔者注意到，在本届工博会上，不仅有大量的数控机床与金属加工的传统企业参展，而且还汇集了大量工业自动化、工业机器人、新能源与电力电工、信息与通信技术、环保技术与设备、节能和新能源汽车等各个领域的核心系统供应商。
其中，既能提供硬件工业自动化设备、又拥有数字制造全产品线，被业界寄予厚望，希望能够率先实现工业化与信息化互联互通的西门子颇受关注。
“数字制造意味着生产单元和流程都有自己在虚拟生产世界里的‘数字拷贝’。因此，企业可以对生产进行模拟和计算，令虚拟的生产世界与现实的生产世界相融合。”西门子（中国）有限公司执行副总裁、数字化工厂集团总经理王海滨认为，西门子所打造的“数字制造”产品版图围绕数字化企业平台、全集成自动化（TIA）、全集成驱动系统（IDS）、过程自动化、能源效率和服务几大主题开展，涵盖工业软件、数字化硬件，以及数据驱动的服务几大类别的产品及解决方案，已经能够实现无缝集成，覆盖生产的全生命周期和价值链，从而为工业化和信息化的互相融合提供足够的技术基础，因此能够把制造企业的生产和管理变得更加高效、灵活和快速。
“数字化工程缩短了延锋江森的产品开发周期，降低了产品开发成本。并且使制造工艺与供应商能够在产品研发的早期就介入，从而确保了产品制造的可行性，以及产品的性能和质量。”上海延锋江森控股座椅有限公司副总经理倪嘉文 在接受笔者采访时如是说。
成立于1997年12月的上海延锋江森控股座椅有限公司由延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（上汽集团控股）和美国江森自控国际有限公司共同投资建立。作为中国最大的汽车座椅及顶饰系统供应商，上海延锋江森控股座椅有限公司2012年实现销售收入188亿人民币，2013年销售额216亿。由其设计、开发、制造和销售的汽车座椅总成和机械零件、面套、发泡、遮阳板、顶蓬等汽车零部件，被大量使用在上海通用、上海大众、上海汇众、东风尼桑和东风悦达起亚等整车厂。倪嘉文说：“我们在市场上的份额占到50%～60%以上。”
事实上，对于一个仅仅成立17年的汽车零部件提供商，上海延锋江森控股座椅有限公司的高速发展有相当大的一部分动力来自于其对产品研发的投入和对信息化系统的应用。
在成立之初，上海延锋江森控股座椅有限公司就选用了NX作为其产品研发平台，随后在2005年，又进一步实施了Teamcenter作为支持其研发的PDM系统，从而实现了对CAD系统的管理和对产品数据的统一、集中管理。2012年，在对比了行业众多的PLM系统基础上，上海延锋江森控股座椅有限公司再次选择了Teamcenter来支持其核心业务的进一步推进。
“延锋江森需要一个工程管理系统以实现业务过程的透明化，我们希望其能够提供实现知识管理、交付物管理、时间管理、工程预算管理、工程质量管理和BBP报告等相关的支持，解决我们核心业务的发展需求。”倪嘉文告诉记者，上海延锋江森控股座椅有限公司的PLM是江森全球同步开发项目EBP的一个组成部分，从选定的次年（2013年）开始组织开发实施，到2014开始全面实施。
从项目的名字不难发现，此次PLM项目的实施，事实上是为了将企业的产品研发与关键业务进行某种程度的相互关联：EBP——指Engineering（工程）、Business（业务）、Budget（预算）、People（人）、Process（流程）和Program（项目）。
“PDM项目的实施，使得我们实现了对CAD数据的集中管理，让产品工程师能够更快地获取相关信息，提高了零件的重用性，降低了产品开发成本，提高了与客户的协作能力。”谈到信息化项目的作用，倪嘉文告诉记者，随着PLM项目的实施和应用，其提供的最佳实践的资源要素管理，最佳实践的工程业务流程管理，以及完整的预算编制、使用和汇报管理，为企业的核心业务提供了充分的数据基础和流程优势。倪嘉文说：“一个PLM系统，覆盖了所有产品数据的产生和使用的过程和部门，更好地支持了面向质量和制造的设计。同时，也替换了多个不同业务系统，实现了更有效和准确的业务流程和产品数据管理。不仅如此，这个PLM系统还支持了公司内多个部门的并进工作，实现了全球各站点的数据同步与共享。”
记者手记
在参观上海延锋江森控股座椅有限公司的过程中，笔者看到，目前，借助深化应用信息化系统，上海延锋江森控股座椅有限公司已经基本具备了将原本顺序执行的设计、制造和服务流程并行化完成的能力，从而为企业赢得更多的市场时间。
企业的成功模式因业务模式的不同而不同，但是相同的一点是：在业务升级的关键期，将更多的注意力放在软实力的提升上——无论是对管理模式的调整，还是对信息化、自动化设备的深入应用。因为系统不会因为情绪而犯错，机器人也不会因为注意力不集中而产生懈怠。工业化和信息化的深入应用，并最大程度地相向而行，彼此融合和支持，势必会为企业的发展提供越来越充分的动力。
现在的制造业已经不再是印象当中的粗笨。随着信息技术的涌入，不仅制造业所生产的产品已经融入了更多的软件，越来越推崇环保、智能的属性，而且其自身的业务过程，也开始有越来越多软实力的表现——加工过程有越来越多自动化设备的加入，同时，企业对业务流程的控制和管理也越来越智能化。
现实是，在信息化和工业自动化的建设过程中，制造业企业虽然事实上都已经取得了跨越式的进步，但是由于两者之间依然缺乏足够的融合和协同，因此在很大程度上制约了各自能力的发挥。
当前，在全球工业寻找下一个发展的突破口，中国制造业企业寻求升级动力的大背景下，如果促进工业化和信息化的进一步融合，如何使得信息系统可以直接与工业自动化设备互联，成为业界普遍关注的技术走向。“硬升级”需要“软实力”的支撑，“软实力”需要“硬升级”来体现效率，已经成为业界一种普遍的共识。
笔者注意到，在本届工博会上，不仅有大量的数控机床与金属加工的传统企业参展，而且还汇集了大量工业自动化、工业机器人、新能源与电力电工、信息与通信技术、环保技术与设备、节能和新能源汽车等各个领域的核心系统供应商。
其中，既能提供硬件工业自动化设备、又拥有数字制造全产品线，被业界寄予厚望，希望能够率先实现工业化与信息化互联互通的西门子颇受关注。
“数字制造意味着生产单元和流程都有自己在虚拟生产世界里的‘数字拷贝’。因此，企业可以对生产进行模拟和计算，令虚拟的生产世界与现实的生产世界相融合。”西门子（中国）有限公司执行副总裁、数字化工厂集团总经理王海滨认为，西门子所打造的“数字制造”产品版图围绕数字化企业平台、全集成自动化（TIA）、全集成驱动系统（IDS）、过程自动化、能源效率和服务几大主题开展，涵盖工业软件、数字化硬件，以及数据驱动的服务几大类别的产品及解决方案，已经能够实现无缝集成，覆盖生产的全生命周期和价值链，从而为工业化和信息化的互相融合提供足够的技术基础，因此能够把制造企业的生产和管理变得更加高效、灵活和快速。
“数字化工程缩短了延锋江森的产品开发周期，降低了产品开发成本。并且使制造工艺与供应商能够在产品研发的早期就介入，从而确保了产品制造的可行性，以及产品的性能和质量。”上海延锋江森控股座椅有限公司副总经理倪嘉文 在接受笔者采访时如是说。
成立于1997年12月的上海延锋江森控股座椅有限公司由延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（上汽集团控股）和美国江森自控国际有限公司共同投资建立。作为中国最大的汽车座椅及顶饰系统供应商，上海延锋江森控股座椅有限公司2012年实现销售收入188亿人民币，2013年销售额216亿。由其设计、开发、制造和销售的汽车座椅总成和机械零件、面套、发泡、遮阳板、顶蓬等汽车零部件，被大量使用在上海通用、上海大众、上海汇众、东风尼桑和东风悦达起亚等整车厂。倪嘉文说：“我们在市场上的份额占到50%～60%以上。”
事实上，对于一个仅仅成立17年的汽车零部件提供商，上海延锋江森控股座椅有限公司的高速发展有相当大的一部分动力来自于其对产品研发的投入和对信息化系统的应用。
在成立之初，上海延锋江森控股座椅有限公司就选用了NX作为其产品研发平台，随后在2005年，又进一步实施了Teamcenter作为支持其研发的PDM系统，从而实现了对CAD系统的管理和对产品数据的统一、集中管理。2012年，在对比了行业众多的PLM系统基础上，上海延锋江森控股座椅有限公司再次选择了Teamcenter来支持其核心业务的进一步推进。
“延锋江森需要一个工程管理系统以实现业务过程的透明化，我们希望其能够提供实现知识管理、交付物管理、时间管理、工程预算管理、工程质量管理和BBP报告等相关的支持，解决我们核心业务的发展需求。”倪嘉文告诉记者，上海延锋江森控股座椅有限公司的PLM是江森全球同步开发项目EBP的一个组成部分，从选定的次年（2013年）开始组织开发实施，到2014开始全面实施。
从项目的名字不难发现，此次PLM项目的实施，事实上是为了将企业的产品研发与关键业务进行某种程度的相互关联：EBP——指Engineering（工程）、Business（业务）、Budget（预算）、People（人）、Process（流程）和Program（项目）。
“PDM项目的实施，使得我们实现了对CAD数据的集中管理，让产品工程师能够更快地获取相关信息，提高了零件的重用性，降低了产品开发成本，提高了与客户的协作能力。”谈到信息化项目的作用，倪嘉文告诉记者，随着PLM项目的实施和应用，其提供的最佳实践的资源要素管理，最佳实践的工程业务流程管理，以及完整的预算编制、使用和汇报管理，为企业的核心业务提供了充分的数据基础和流程优势。倪嘉文说：“一个PLM系统，覆盖了所有产品数据的产生和使用的过程和部门，更好地支持了面向质量和制造的设计。同时，也替换了多个不同业务系统，实现了更有效和准确的业务流程和产品数据管理。不仅如此，这个PLM系统还支持了公司内多个部门的并进工作，实现了全球各站点的数据同步与共享。”
记者手记
在参观上海延锋江森控股座椅有限公司的过程中，笔者看到，目前，借助深化应用信息化系统，上海延锋江森控股座椅有限公司已经基本具备了将原本顺序执行的设计、制造和服务流程并行化完成的能力，从而为企业赢得更多的市场时间。
企业的成功模式因业务模式的不同而不同，但是相同的一点是：在业务升级的关键期，将更多的注意力放在软实力的提升上——无论是对管理模式的调整，还是对信息化、自动化设备的深入应用。因为系统不会因为情绪而犯错，机器人也不会因为注意力不集中而产生懈怠。工业化和信息化的深入应用，并最大程度地相向而行，彼此融合和支持，势必会为企业的发展提供越来越充分的动力。