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1. 引言
品牌是企业重要的市场类无形资源，品牌优势是企业可以长期依赖、强而有力及稳定的价值所在，更是企业规模扩张的重要基础。当前国际市场的竞争已经进入品牌竞争的时代。我国企业要在国际市场上立足，培育自主的国际知名品牌具有极其重要的战略意义。但对于处于国际化初期的中国企业来说，自身资源条件还比较薄弱，国际营销经验和国际市场知识仍显不足。受到些客观因素的影响，目前我国制造企业大都选择贴牌方式或“贴牌+自主品牌”方式进入国际市场。有像海尔集团、青岛啤酒、春兰集团等一批中国企业不惜投入巨额资金，直接在海外投资建厂，以培育和树立自主品牌。还有像TCL集团等企业通过获得国外国外企业品牌的租赁使用权，以期迅速进入发达国家市场，提高国际市场份额。更有像联想集团收购了IBM的两个子品牌THINKPAD和THINKCENTER，并同时获取了“IBM”这一母品牌5年的租赁使用权，之后却放弃不用，并全力对自有品牌“Lenovo”进行宣传推广。2012年，我国的两大机械制造业巨头三一重工和徐工集团先后以全资和多数控股的形式对德国两大机械制造巨头普茨迈斯特和施维英进行海外并购，引起业内剧烈的震动。由此看来，中国企业应该选择什么样的品牌国际化战略，如何利用国外企业的品牌资源，成为了我国本土品牌国际拓展进程中首先要解决的问题。
2. 典型品牌事件1：三一重工收购德企巨头，民企品牌兼并全球老大
2012年中国工程机械巨头三一重工，以闪电般的速度，收购了多年的竞争对手——素有“德国大象”美誉的德国工程机械巨头普茨迈斯特，此次认购引起了业界的强烈震动，被认为是中德之间目前规模最大收购交易之一。
2.1 事件概述
2012年1月31日，中国民营企业三一重工发布公告，公司控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司于2012年1月20日与德国普茨迈斯特控股有限公司签署了《转让及购买协议》。根据协议，三一重工将联合中信产业基金共同购买普茨迈斯特100%股权。其中三一重工出资90%，中信产业基金出资10%。德国当地时间2012年4月17日上午11：00点，三一重工与德国普茨迈斯特公司在德国艾尔西塔对外宣布收购完成交割。在我国企业海外收购并鲜有成功案例的今天，三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元，完成了此次“狮吞象”式并购。此次认购被认为是中德之间目前规模最大收购交易之一。
2.2 事件起因
从普茨迈斯特方面来说，其2007年销售收入曾达到10亿欧元，但2008年以来，因过度依赖欧美市场，受金融危机影响，业绩开始下滑，2008年，公司年收入仅4.5亿欧元，成立50年来第一次亏损，成为失血但拥有顶尖混凝土泵车技术的“优质病象”。此后，业绩回升也较为缓慢，2011年预计收入仅为历史最高点的57%，净利润约为最高点的1/10。另外，随着全球重型机械产业重心东移，在中国，三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力，令其在中国始终未能突破10%的占有率。此外，“大象”的创始人施莱西特已经80岁了，他的子女都有自己的事业，无意继承企业，为延续企业生命，施莱西特决意出售普茨迈斯特。
从三一重工方面来说，这次并购对三一意义重大。对于三一重工而言，这次收购是不能用金钱来衡量的。普茨迈斯特在全世界范围内开发、生产、销售建筑设备机械，尤其是用于建筑、采矿、隧道建设及大型工业项目的混凝土泵。他们的技术、品牌、网络体系，是他们花了52年时间才建立起来的，一旦并购，将给三一带来普茨迈斯特52年历史凝结的硕果，是一笔无法衡量的财富。
（1）开拓国际市场，提升国际影响力。
2008年由美国的次贷危机所引发的金融危机席卷全球，中国经济在这场金融危机中也受到了影响。为了保证经济增速，降低金融危机对中国经济的影响程度，国务院出台了四万亿的投资刺激计划，主要用于民生工程和基础设施建设 等。得益于基础设施和各项工程建设以及房地产市场的火爆，三一重工这几年的主营业务收入持续增长（如下表所示），市场份额持续扩大，混凝土机械、挖掘机、汽车起重机等主要产品驱动公司业绩快速增长，核心零部件自制率的提高和规模经济等因素使三一重工的盈利能力逐步增强。
重型器械的需求除了使三一重工从中受益外，也使得整个重工业在这几年中发展得很快。三一重工和中联重科在国内市场上占据了较大的市场份额，市场也呈现出饱和的态势，加上近几年中央开始进行房地产调控，使得基建业和房地产业需求大幅下滑，公司业绩持续增长的压力增大，遭遇到发展的瓶颈。为使得公司持续发展，做大做强产业，寻求海外扩张对于不少公司来说成为了有效途径。
三一重工的主要竞争对手中联重科在2008年做了一件震动全球工程机械行业的大事：联手弘毅投资、高盛和曼达林基金，以总额5.11亿欧元，对全球混凝土机械行业排名第三的意大利CIFA公司，实施了全资收购。其中，中联重科占股60%。这一收购行为使得一直是行业老二的三一重工在规模上被中联重科反超。CIFA是一家拥有80年技术沉淀的世界顶级混凝土机械公司，且是全球第一台混凝土泵车的发明者。其市场主要分布在欧洲。在意大利，CIFA泵车拥有超过70%的市场份额，在其他欧洲国家也有超过15%的市场份额。CIFA出卖缘由是，因过度依赖欧美市场，受2008年金融危机影响，出现约6000多万人民币亏损，控制人—私人股权投资基金Magenta和另两家私募基金，无力回天，决意出售。三一重工很清楚：谁得到CIFA，意味着谁在打开欧洲市场大门、获取最顶端的品牌和技术上，占据主动。但CIFA最终被中联重科摘走。 在全球混凝土泵车领域的冠亚季排名上，只剩下两家德国公司：积50多年历史，生产“大象”牌泵车的普茨迈斯特；其次是施维英。其中，施维英已被徐工锁定，只剩普茨迈斯特这个悬念。
从徐工、中联重科的高速扩张路径看，无一不是通过国际、国内的双重并购实现。对此，三一重工唐修国表示，如果当初能够获取CIFA，三一至少将并购战略的落地提前4年。而此次普茨迈斯特到中国寻找买家，这无疑是三一的一次重大机遇。
（2）收购竞争对手，形成优势互补。
德国公司普茨曼斯特在1994年三一重工刚刚成立之时就已经是当时世界上的机械制造“三巨头”之一了，而当时的三一不过是一个毫不起眼的民营企业。经过这些年飞速的发展，当年不起眼的三一重工如今在机械制造业也有了一席之地。此前，两家公司就曾在多项工程竞标中碰撞出激烈的火花，可见双方的竞争之激烈。通过收购德国劲旅，三一重工在全球化布局过程中的阻力会大大降低。而且作为一家有着辉煌历史的公司，普茨曼斯特有着历经50多年建立的领先的技术优势，全球化的销售系统，忠实的顾客群体以及健全的服务网络。通过收购，这些资源都可以为三一重工所用。不论是全球营销体系还是精湛的机械制造技术，三一重工都可以从这次收购中受益。普茨曼斯特公司拥有技术先进，经验颇丰的研发团队，而对于进行差异化竞争的三一重工来说，对于研发的投入向来就很大，在这一点上双方拥有共同的诉求。两家公司通过合并互相学习，进行资源的重新整合，利用对方优势，形成优势互补，从而提升整体的国际形象及国际影响力。
（3）做强产业链，降低生产成本。
通过合并普茨曼斯特公司，三一重工的内在力量将会有一个较大幅度的提升，强强联合，利用其整体的优势，三一重工能巩固甚至是提升在产业链中的地位。无论在采购还是在销售方面三一重工将更有谈判力，从采购链条的源头上降低企业的成本，使成本和利润均处于企业可控的范围内，进而能在全球的竞争中获得优势地位，且企业抗击风险的能力也会随之得到加强。根据双方的协议，普茨曼斯特公司会将一些产品移到中国来生产，通过生产规模的扩大，形成规模效应，三一重工可以降低产品生产成本，企业的产品在同类产品中将更具有竞争力，从而巩固自己在国内市场中的地位。国际市场和国内市场的协同发展，将会为企业带来更大的经济利益。
2.3 事件经过
“有些时候结婚就是一夜之间的事，我们对普茨迈斯特（俗称大象）暗恋了18年，18年前我们进入这个行业时，它就是第一了，如果是那时，我们简直不敢想象并购的事，我们对它是长达18年的倾心相恋。”三一重工总裁向文波在1月31日下午举行的新闻发布会上如此形容这次对普茨迈斯特的并购。18年暗恋半月闪婚的这次“联姻”经历了四个阶段。
（1）阶段1：“大象”急寻买家，业内暗潮涌动
成立于1958年的普茨迈斯特是全球混凝土机械的领先企业，几十年来其混凝土泵的销量、技术一直保持全球第一，直到2009年，三一重工在销售额上将其赶超。但在中国之外的市场，“大象”仍保持着第一的地位。经济危机让普茨迈斯特经营状况急剧下跌，2008年，这家公司出现了成立50年来的第一次亏损；后来虽市场大环境有所好转，但“大象”的业绩却复苏缓慢。受欧债危机拖累，“大象”急寻买家。
2011年12月20日，普茨迈斯特公司CEO Norbert Scheuch访问三一工厂，对三一赞不绝口的同时表达了竞购邀约，这让三一重工喜出望外。然而，在2011年12月21日，“大象”CEO随即会晤了中联重科的高层，同样表达了邀请中联重科参与并购竞标的意愿。除了三一重工和中联重科，“大象”还向全球多家企业发出了邀标函。据业内人士透露，工程机械行业的全球“老大”卡特彼勒、小松、福田雷沃，都收到了“大象”的“征婚帖”。而在这些竞争者中，三一最大的对手，同在长沙且同为中国工程机械行业巨头的中联重科一直对“大象”虎视眈眈。在“大象”CEO访问中联重科后的第二天，2011年12月22日中联重科就向湖南省发改委提交了正式文件进行申报。仅一周之后，中联重科就收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复，也就是所谓的“路条”，中联重科对收购志在必得。
2012年1月前后（即正式签约四周前），三一重工董事长梁稳根向“大象”创始人施莱西特寄出了一封“情书”，信中表达了合作意愿。随后双方见面，定下收购初步意向。
（2）阶段2：三一公布收购，业界疑云四起
2012年1月31日，三一重工发布公告，公司控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司于2012年1月20日与德国普茨迈斯特控股有限公司签署了《转让及购买协议》。并购消息一传出，针对三一重工“闪婚”的质疑声便从四方而来。
“先结婚后扯证”能否获批？
三一重工主要竞争对手中联重科已经拿到了发改委批复其并购普茨迈斯特的“路条”，而三一并未获发改委“路条”就与普茨迈斯特签订协议，违反了国内正常审批程序，这就好比双方已“联姻”，但“父母”还没同意。此后能否得到“父母”的谅解与批准，还在两可之间。
随后，三一的竞争对手中联重科相关负责人在接受采访时，肯定了公司先于三一拿到“路条”，并认为三一未获“路条”就签约涉嫌违规行事。
不过，另有行业人士分析称，此事对三一并购最终获政府批准的影响有限。“这是发改委的一个部门规章，如果违反，发改委只是将予以批评或者通报批评。”上海律协国际投资与反垄断研究委员会副主任薛国财表示。
此外，在三一的发布会上，中共湖南省委常委、副省长陈肇雄、湖南省发改委副主任黄志军等多名政界官员出席，三一重工总裁向文波在谈到收购涉及的监管问题时，特别提出并购得到了湖南省和国家发改委的支持。
另外，根据三一重工的说法，此并购也已获得德国政府的批准。 德国驻华使馆经济参赞卢恒科对此并购案表示，三一重工在德国建立新工厂，创造了成百上千个工作岗位，又收购了德国公司，加强了在全球混凝土机械生产领域的地位。从长期来看，三一重工还打算在欧洲投资1亿欧元，目前公司使用了很多当地的供应商。“德国政府的态度非常清楚，就是热烈欢迎中国公司到德国进行投资。”卢恒科说。
“并购还要经过很多国家的反垄断审查，这都是需要时间的。”向文波说。
商务部欧洲司司长孙永福则表示，该交易将于今年3月交割完成。
资金实力是否足够？
针对三一重工“闪婚”的另一质疑就是：三一重工的资金实力堪忧。
三一在并购公告中宣称，联合中信产业基金共同斥资3.6亿欧元收购普茨迈斯特100%的股权，其中，三一出资3.24亿欧元，获得90%股份。但是这一金额与此后商务部官员在公开场合披露的并购金额出入较大。商务部欧洲司司长孙永福2月8日在首届外交官经济论坛上表示，此次收购的总体出资额超过5亿欧元。而中国驻德国使馆经商处转引德国《明镜周刊》报道称，三一重工最终以5.25亿欧元收购“大象”。
此外，据质疑三一“吞象”的匿名文章称，国际并购的交易价值，远非“股权价格”可以涵盖，债务因素占有至关重要的意义。在通行的国际并购中，买方报价采用标的公司的“企业价值”，即：股权价值与公司净负债的总和。三一重工的公告只公布了“收购普茨迈斯特100%股权”的金额，却未披露需要承担普茨迈斯特净负债的金额，存在信息披露不全的问题。
“三一重工这次并购究竟花了多少钱？并购之后，账上还剩多少钱？”在发布会上，记者向向文波提出这一疑问，但他没有正面回应，只是表示“这个收购折算成市值，还不到我们市值的5%。”当天（1月31日）三一重工股价14.21元（收盘价），折合成市值约为1079亿元，按此推算，三一并购普茨迈斯特的真实价格应接近54亿元人民币，按当天人民币与欧元汇率（欧元兑人民币中间价报人民币8.3006元）计，约合6.5亿欧元。三一重工董事长梁稳根在发布会上曾说，“普茨迈斯特对三一来说，难以用金钱来衡量。”
不论这一并购真实价格是3.6亿欧元、5.25亿欧元还是6.5亿欧元，向文波都志在必得：“金钱难以衡量这家公司对我们的价值。董事会当时的想法是即使200亿元，我们也要拿下‘大象’。”
但三一重工究竟会为这笔交易支付多少成本的问题依然困扰着市场。
匆匆吞“象”，是否会消化不良？
按照三一董事长梁稳根的说法，从谈判到签约，双方只用了短短半个月的时间。如此迅速的并购，会否太过仓促？三一是否深刻了解目标公司的真实状况？
资料显示，经济危机让普茨迈斯特经营状况急剧下跌，2008年，这家公司出现了成立50年来的第一次亏损；后来虽市场大环境有所好转，但“大象”的业绩却复苏缓慢，2009年销售收入5亿欧元；2010年实现销售收入5.5亿欧元，净利润150万欧元；预计2011年全年实现销售收入5.6亿欧元，净利润600万欧元。业内人士指出，虽已扭亏为盈，普茨迈斯特仍面临着较大风险，“因为几百万利润，对这么大的企业而言，根本不算多，如果形势不好，很容易掉下去。”
而就在三一重工宣布并购“大象”当天，即有海外媒体爆出700名“大象”员工聚集在工厂门口，对此事表示抗议。德国媒体又刊登题为“世界末日”的报道，评价三一重工收购普茨迈斯特一案对德国工业是一大打击。德国五金工会（IG Metall）主席本德说，这对德国工业来说是“一大灾难”。
向文波承认，国际并购中文化的整合，“是一个很大的问题”，为了保证公司的稳定，将完整保留包括管理层在内的普茨迈斯特原有团队。同时，原公司CEO继续任同一职务，并将成为三一集团执行董事，普茨迈斯特董事长施莱希特将成为三一集团的顾问。
“我们必须包容对方的文化，独立团队拥有很大的自主权，我们和‘大象’CEO已经签订了五年的合同。”并且他承诺，“并购后，三一不会解雇一名员工，相反，我们将扩充大象的产品线，还将招收更多员工，通过大象平台生产更多产品”。向文波认为，三一与“大象”的文化排斥性比较小，理由是：二者都是在完全竞争下成长起来的民营企业，拥有与生俱来的市场血统，对于市场化的东西，具有充分信心。
中国工程机械工业协会秘书长苏子孟同样对三一表示乐观，他说： “前景肯定是好的，‘大象’被三一收购，对双方都是双赢的结果。”
（3）阶段3：路条之争，工人抗议，并购困难重重
三一牵手普茨迈斯特，在自家门口造就一大失落者。在有意收购普茨迈斯特的中国企业中，中联重科是最早拿到发改委“路条”者。“我们在收到普茨迈斯特收购招标邀请后，就进行了备案申报，并且得到了发改委关于同意的批复。”2012年2月14日，中联重科相关管理层表示，“对于现阶段的一些询问，我们不做其他方面的评价，只是给出中联的事实做法。”在三一重工与普茨迈斯特“两情相悦”的前提下，中联重科的这一言辞多少掀起了波澜。14日当天，三一方面表示，“正在为完成最后交割而走程序，这是符合市场规范和国际惯例的一场收购。”
第二天，即2012年2月15日，三一重工收购的普茨迈斯特控股有限公司在沪的数百名员工前往上海市松江政府抗议。抗议员工代表介绍称，三一重工仅表态不会对德国籍员工裁员，对中国籍雇员的去留没有明确说法，使员工十分担心自己会失去工作机会，希望政府出面解决三一重工收购后的员工去留问题。
实际上，在三一重工收购普茨迈斯特的过程中，这并非第一次遭员工抗议。1月底，三一重工宣布与中信产业基金共同收购普茨迈斯特100%股权后，数百名德国普茨迈斯特工人当日便举行抗议活动，他们一是担心会失去工作机会；二是抗议一直被蒙在鼓里。三一重工总裁向文波曾对此表示：“不会解雇一名（德国）工人，双方会通过有效的分工和扩充普茨迈斯特的产品线来增加就业。” 竞争对手的发难，国内外先后两次员工集会抗议，让这次收购陡添“阴影”，显得困难重重。
（4）阶段4：排除困难，完成交割
《第一财经日报》记者2012年4月17日下午得到消息，三一重工已经完成对德国混凝土制造商普茨迈斯特的收购。
该记者从三一重工知晓收购进展情况的人士处获悉，当地时间4月16日中午，有关普茨迈斯特股权转让的交割手续在德国完成，这意味着这家全球第二大混凝土机械制造商正式并入三一重工。三一重工内部知晓收购进展的人士告诉第一财经日报记者，包括“路条”在内的一切障碍都不存在，此笔交易的最终交割已经完成，“‘大象’已经完全成为了真正的三一成员。”
2.4 事件结果
2012年4月17日，三一与普茨迈斯特正式宣布收购完成交割。整合成功后，将显著提升三一重工的技术水平、丰富公司的产品组合，普茨迈斯特50多年建立起来的全球销售网络，将加快三一国际化进程；再加上此前三一前瞻性大力布局的海外销售网络，2012年将成为三一国际化进程中的分水岭。
2.5 后续发展
对于“狮吞象”的后续发展，业界各方纷纷持观望态度。时隔半年，“狮吞象”是否出现消化不良？中国企业能否在中西方文化的碰撞中找到自己的最佳位置？2012年7月18日，中新网长沙记者刘双双就此问题采访了三一相关负责人。
经受考验未现消化不良
目前，普茨迈斯特已成为三一集团的成员公司，其总部埃尔西塔被确定为三一除中国以外地区混凝土机械业务的全球总部。在完成交割后，三一与大象在营销、研发、商务方面的资源整合已完成大部，整合效应逐渐显现。
据三一驻普茨迈斯特首席联络官蒋向阳介绍，普茨迈斯特经营状况良好，今年上半年其业务增长超过10%，多个地区“大象”泵车销售增长快速。
“上半年，普茨迈斯特的混凝土产品在东南亚市场销量上升很快，此外，在非洲、中东等地区表现也非常抢眼。”蒋向阳透露。
“优势叠加”助推国际化
三一方面表示，整合大象就是希望“优势叠加”，即在充分保持并发挥大象既有优势的同时，将三一重工的自身优势注入大象中，形成互利共赢。
三一重工总裁向文波表示，双方的互利共赢使得管理的费用、成本、精力都得到大幅度的降低，这对管理与业务拓展来讲都是正面因素，有极好的促进作用。而数字也证明了这一点，2012年1-6月份，三一重工所有产品出口同比增长翻番，在完成对普茨迈斯特的并购后，其业务增长超过10%。整合成熟资源，为其能成为全球领导者开辟了新机遇。
对于三一来讲，整合后便能够获得世界级制造企业的品牌与技术及其在全球的销售服务体系，在全球市场中占尽先机，加速其在全球市场的布局与国际化进程。
结果正朝着三一期望的方向前进：全球经济并不十分景气的背景下，2012年上半年，三一集团产品频繁出口至南非、东南亚、拉美等国家和地区，三一在国际市场销售同比翻番，海外市场拓展迈向新台阶，国际化进程迅猛。三一挖掘机、汽车起重机、履带吊等产品在国际市场持续热销。据统计，1-6月，三一挖掘机出口同比增长近102%；汽车起重机出口同比增长近60%；履带起重机出口同比增长超过180%。
2.6 事件点评
《经理人》杂志记者符胜斌：收购代价高不高？
为便于分析，该作者将三一重工的此次收购与中联重科2008年对CIFA的收购进行数据对比分析发现，普茨迈斯特和CIFA在混泥土机械行业的地位相差并不是很大，普茨迈斯特的财务状况也较CIFA稳健，但盈利能力却远逊于CIFA。但中联重科收购CIFA的市盈率是43倍，而三一重工收购普茨迈斯特的市盈率却高达60倍。尽管三一重工并不认为自己买贵了，但客观数据显示，三一重工的此次收购成本较同行业并购行为是偏高的。
英国《金融时报》彼得·马什：收购后的挑战
尽管该作者十分肯定三一此次收购事件的正面意义，但他同时也强调：三一最高管理层在未来几年很可能会面临诸多挑战。他们不得不应对中国建设狂潮可能放缓的局面，因为届时混凝土泵领域的扩张很可能急剧冷却。
三一最高管理层还必须向外界证明，他们能够有效地将新公司的德国业务部门与中国业务部门紧密融合到一起。鉴于迄今为止这两个业务部门的经营风格彼此不同，要完成这一任务可能并不容易。
国际知名的公司治理与金融专家郎咸平：对机械设备行业格局判断有误导致未来风险很大
郎咸平在微博中写道：“世界最大的三家机械企业都不做了，都把自己大部分股权卖给中国企业。德国大象卖给了三一，意大利CIFA卖给了中联重科，德国施维英卖给了徐工，因为人家股东非常清楚，机械设备行业的周期性最强，一旦经济陷入颓势，过去这么多年生产的运转依然良好的设备，就是自己最大的竞争对手，这些设备一用就是20多年，除非又有中国这种经济体量的疯子又搞大跃进，否则未来20年都不可能有这么多工程机械需求……此外，我们支付的价格却都是天价，比如三一重工收购德国大象，如果按照2011年的预计利润来估值算是60倍的市盈率，如果按照2010年竟然是240倍的市盈率。我很好奇这三家企业如何处理这烫手山芋。”
中国工程机械协会秘书长苏子孟：此前难以想象
中国工程机械协会秘书长苏子孟认为，欧债危机的继续演化促进了中国企业的海外并购，“这么知名的企业为中国企业所并购是此前难以想象的事。”
北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐：这是一大进步
商务部国际贸易经济合作研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐认为，三一重工此次收购普茨迈斯特，标志着三一重工海外战略发生重大转折，这是一大进步。
3. 典型品牌事件2：徐工收购德混凝土巨头，三大重工品牌鼎足而立 2012年4月20日，徐工集团成功收购德国混凝土设备巨头施维英公司多数股权。本次收购也是继中联重科、三一重工收购德国混凝土巨头之后，又一家欧洲工程机械类巨头被中国企业拿下。至此，三一重工与中联重科占据半壁江山的格局被打破，混凝土市场上“三国鼎立”的局面基本形成。
3.1 事件概述
2012年4月20日，徐州工程机械集团有限公司（“徐工集团”）宣布收购全球著名混凝土成套设备领导者德国施维英集团有限公司（“施维英”，Schwing），并于德国时间2012年7月6日下午，双方在德国赫恩举行股权交割仪式。交割完成后，徐工集团拥有施维英有限公司52%的控股权。
在国内工程机械行业中，徐工以起重机和路面机械见长，市场占有率均超过50%，并长期位居全球销量第一。收购之后，徐工将能很好地借势施维英公司在海外影响力，提升在混凝土市场的竞争实力。同时，徐工也延续了去年以来加强混凝土板块的战略。
3.2 事件起因
在工程机械领域，徐工的优势是起重机和路面机械领域。在这两个市场中，徐工占有国内一半的市场份额，但是混凝土机械是徐工的弱项，而我国混凝土机械全年的市场规模高达1000亿元，占据国内工程机械市场规模的近两成。更重要的是，混凝土机械行业的平均利润远超国内工程机械行业的平均利润率，去年达到30%以上，在国内混凝土机械市场占据最大市场份额的三一重工和中联重科去年在混凝土机械市场赚得钵满盆满。据悉，去年三一重工混凝土机械业务销售额达到320亿元，中联重科混凝土机械业务的营业收入也高达212.13亿元，而徐工去年上半年的混凝土机械收入仅为11.47亿元，占总营收的比例仅为5.88%。除了以上三者，山推、柳工、厦工等国内大型工程机械企业纷纷通过投资设厂或收购进入混凝土机械行业，借助自身品牌及渠道优势，发展混凝土机械品牌产品，这意味着国内留给徐工的市场已经很有限。
为了推动徐工在混凝土机械市场的发展，2011年徐工建立混凝土建设机械产业基地和混凝土搅拌机械产业基地，将混凝土机械扩展至全产业链。虽然徐工混凝土机械领域的规模效应带来其利润率不断提升，但是三一重工收购德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权，而中联重科2008年收购当时全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司60%的股权，这进一步拉大了两家巨头和徐工的差距。
施维英作为世界著名的混凝土机械生产商，其去年的销售额排名全球工程机械第38位，仅次于德国的普茨迈斯特和Bauer Group。与其他几大世界混凝土机械巨头相比，施维英的产品线是最全的，施维英公司的泵车、移动式搅拌站产业正是徐工所欠缺的。如果徐工可以收购世界混凝土机械领域排名第二的德国老牌混凝土机械生产商施维英，将迅速缩小和前两者的巨大差距。
在2008年全球金融危机中，施维英和普茨迈斯特一样倍受打击，日子越来越难过，2008年施维英销售收入为10亿欧元左右，2010年则下降至4亿欧元左右，处于困境的施维英为徐工的收购提供了一个绝佳的机会。
3.3 事件经过
徐工与施维英联姻的传闻由来已久，对于此徐工集团一直讳莫如深，直到3月底徐工集团才正式向媒体确认与施维英展开谈判。至此，徐工集团收购德国混凝土巨头施维英的事件渐稀明了。
（1）阶段1：收购传闻不断，徐工讳莫如深
德国《商报》（网站：w w w . handelsblatt.com）3月26日报道，中国工程机械制造商对德国同行企业情有独钟，继三一重工收购德国混凝土泵生产商普茨迈斯特公司之后，在国际市场上久负盛名的德国第二大混凝土泵企业施维英公司（Schwing）不需时日或将落入中国徐工集团之手。业内人士对“商报”表示，并购协议将在未来一两周内签订，但对徐工集团入股施维英数额多少尚不清楚。
有外媒援引三名知情人士的话称，徐工集团正在敲定投资德国私营混凝土机械制造商施维英的交易。一名接近该德国企业的消息人士称：“我们预计未来一两周内就能签订购买合同，施维英是该行业全球领先的供应商之一。”另一名接近该公司的人士称，很快就会公布投资者身份，收购份额尚不明确，不过其表示，中方希望至少中期内能得到多数权益。
类似的传闻与报道源源不断，不过在收购方案成功之前，交易双方对此均讳莫如深。
（2）阶段2：首次得到确认，细节仍留悬念
2012年3月27日，《每日经济新闻》从徐工集团得到证实，公司收购德国混凝土机械制造商施维英的交易进展顺利，预计未来两三周内签约。这是关于徐工收购施维英传闻以来首次得到确认，但具体的收购细节，仍留有悬念。
“我们的收购计划一切进行都比较顺利，目前我只能说这么多。”徐工集团董事长王民对《每日经济新闻》表示。据悉，徐工与施维英的交易当时正在进行中。
“如果顺利，我们预计未来两三周内就能签订购买合同，施维英是我们这个行业全球领先的供应商之一。我们公司也比较慎重，至于收购份额等暂时还不方便透露。”徐工集团办公室一位不愿透露姓名的负责人告诉记者。
（3）阶段3：正式签署协议，收购进展顺利
2012年4月20日，中新网财经独家第一时间获悉，中国最大的工程机械行业领军企业——徐州工程机械集团有限公司收购全球著名的混凝土成套设备领导者德国施维英集团有限公司的工作进展顺利。所有协议均已签署，双方正加紧进行项目申报工作。
“包括股权合同在内的所有协议都已经签署，双方都在走报批阶段，应该很快就能获得批准。”徐工集团董事长王民在当天接受记者采访时说。但对于双方的持股比例，王民并进一步透露，仅表示“我们持多数股权，处控股地位。” （4）阶段4：双方交割完成，收购尘埃落定
德国时间2012年7月6日下午，中国最大的工程机械行业领军企业徐工集团与全球混凝土机械领先者德国施维英公司在德国赫恩举行股权合作项目交割仪式，中国徐州市、德国北威州政府人员，徐工集团和施维英德方股东及公司管理层参加了仪式。交割完成后，徐工集团将拥有施维英有限公司52%的控股权。至此，传闻已久的徐工收购施维英的收购案终于尘埃落定。
3.4 事件结果
此次收购是徐工集团继成功收购德国FT公司、荷兰AMCA公司后，进行的又一新的国际并购项目。工程机械行业两大“巨头”徐工集团与施维英公司的携手，对中德友谊、产业合作以及全球工程机械发展均具有历史性的意义，将形成一个当前规模约100亿人民币、极具成长性的庞大板块。同时，此次的成功收购也将极大地提升徐工集团在此领域的核心竞争力和整体实力，从而促进徐工集团混凝土成套设备的快速发展，在技术、质量、产品研发和生产制造等方面达到国际一流水平，并积极开拓国际市场，打造国际品牌的混凝土成套设备。
徐工与施维英通过双方的强强联合与优势互补，开展更为紧密的战略合作，实施资源的整合和协同经营，优化资源配置，通过在研发、技术、采购、销售、融资租赁等方面的深度资源共享和利用，产生最大的协同经营效应，进一步扩大徐工和施维英产品在全球市场上的竞争实力和市场占有率，实现共赢发展。
3.5 事件点评
北京林业大学经管学院肖慧娟：应对欧盟相关兼并政策充分调研北京林业大学经管学院肖慧娟向《证券日报》记者这样表示：“我认为，欧债危虽然使得欧洲机械制造企业资产和盈利的缩水进而易于被收购。但毕竟这属于跨国跨区域的并购，上市公司应在采取行动之前对欧盟相关兼并政策充分的进行调
研。另外，上市公司应着重且妥善的处理在企业资源与文化整合的过程中产生的摩擦与纠纷以及尽力解决如何合理合规利用从资本市场募集的资金。”
匿名市场分析人士：各大型机械制造商抢滩登陆欧美市场主要有三个原因
当被问到为何国内机械制造业巨头偏爱海外兼并的时候，一位不愿透露姓名的市场分析人士向《证券日报》记者分析：“在过去十年里，中国重型机械企业发展迅速，通过细分市场近似寡头经营方式在国内累积到了原始资本。而随着经营瓶颈的凸显，技术因素与市场因素从推动这些企业对外进行扩张。目前欧美的工程机械制造企业从管理水平、市场细分、市场定位等方面已达到相当成熟的程度。而国内各大型机械制造商纷纷抢滩登陆欧美市场，兼并收购相关欧美企业，首先为降低全球化制造成本；其次，通过兼并获取海外同业先进技术也是常见的收购兼并动因。最后，为产品寻找更大的市场销售渠道也是机械制造业海外扩张的一个重要因素。”
4. 品牌问题的原因分析
客观的来讲，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅。对于已经或准备实施跨国并购的中国企业来说，要想真正形成并发挥品牌优势，必须是品牌资源整合与品牌国际化战略相互推动、协调发展。注重解决一些关键问题，尤其是并购后的资源整合问题，能否很好地解决这些问题关系着品牌优势协同效应的发挥和品牌国际化的进程。
（1）品牌战略方向问题
企业品牌国际化战略是一个长期的动态变化过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。这就要求企业必须明确在不同国际化经营阶段、不同的资源条件下，要实施什么样的品牌整合策略。我国企业“走出去”的时间不算短，但由于国际化经营方式大多处于初级阶段，又长期处于产业链的中游，品牌管理知识和国际营销经验相对缺乏。跨国并购的浪潮把我国企业推向了浪尖，面对加剧的市场竞争和挑战，中国企业要想立足，与国外优秀企业同台较量，不但要学习和借鉴知名跨国公司的成熟经验和先进做法，更要自我摸索，找寻一条适合自己的品牌国际化道路。在跨国并购中伴随品牌资源整合产生的矛盾很多，特别是如何处理好品牌战略标准化与灵活化的关系问题。不同的整合策略意味着无形资源优势转移和扩散的方式和效果作用不同，由此，决策者要有明确的思路，推动企业名牌战略的实施。
（2）品牌整合管理规划问题
一般情况下，企业设立了企业品牌和产品品牌，形成了品牌组合。通过跨国并购，企业获得被并购方的品牌资源，增添了新的成员，那么就需要管理者对原有的品牌组合进行重新整合和调整。“品牌整合”是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他产品品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张，最终实现国际品牌战略。
然而，中国许多企业在完成品牌收购后，忽略品牌整合目标的确立，未对品牌整合加以规划，没有系统地分析二者之间在市场定位、品牌形象、品牌文化等方面存在的差异；也没有对企业品牌与产品品牌进行重新设计和市场区隔，而是简单地把自有品牌和所收购的品牌放在一起，导致品牌组合一片混乱，并购绩效很差。因此，制定一个科学合理的品牌整合管理计划非常必要，关键是要建立企业旗帜品牌与产品品牌之间良好的、合理的关系，使得企业旗帜品牌所代表的品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者，从而拓展品牌的作用范围，发挥优势品牌的扩张效应。这是中国企业必须重视和解决的问题。
（3）品牌价值变动问题
跨国并购实践中，由于品牌的拥有者或使用者发生了变化，购买者群体、企业员工及其他利益相关者在心理上或行为上都会有一定的变化，这必然会影响到被并购方品牌的价值。其一，是消费者的困惑或不信任源于品牌新的拥有者对品牌内涵的改变；或者消费者对新使用者技术及管理整合能力的怀疑等等；其二，新拥有者或者使用者是否能及时投入资源进行品牌维护；其三，并购方品牌价值的流失，即被并购方的品牌有可能与并购方的自由品牌在同一市场上相互冲撞。中国企业在品牌管理实践中，只重视并购给企业带来的销售额及利润影响，却极少关注由于品牌价值波动带来的市场信息反馈。 5. 品牌问题的对策思考
品牌战略是一个漫长的过程，企业要想再国际市场上赢得品牌资源整合带来的战略利益，必须针对以上的问题采取相应的对策。
（1）选择稳健适当的国际品牌战略
有关国际品牌战略最重要的问题就是处理好标准化与灵活化的矛盾。标准化强调的是在不同国家使用统一的品牌；灵活化则是指在每个国家对同一品牌可以作适当调整。处理好这个矛盾就要看品牌在多大程度上可以实行标准化。标准化程度受到五个方面因素影响：品牌的目标消费群体，品牌的市场定位，产品性质，环境因素以及企业的组织因素。
对于标准化与灵活化的矛盾，不可能出现适用各种情形也适用于所有品牌的解决办法。混合战略通常是很好的选择，即企业依据品牌商品的核心因素（如品牌主张、价格定位）进行标准化，而根据其他因素（如对品牌主张的创意解释、包装信息等）对品牌商品实行本地化，从而选择一种相对稳健适当的国际品牌战略。
（2）制定科学合理的品牌整合计划
对于通过并购或自行建立等手段而拥有了众多产品、众多品牌的企业而言，制定一个科学合理的品牌整合计划尤为重要。主要包括三个层次：确立品牌整合目标；第二层是创建企业品牌；第三层是明确企业品牌与产品品牌之间的联系和分工，建立协调统一的品牌管理系统。
品牌系统目标应包括五个方面：利用共同特性产生整合力量、减少品牌内耗、能适应变化、合理分配企业资源、营造品牌的核心能力。企业“旗帜品牌”是整个品牌家族乃至整个企业的灵魂，是企业价值观的体现，发挥着纽带与辐射的作用，创立企业品牌具有至关重要的导向作用。企业通过跨国并购获得了国外企业的优秀品牌，自然会纳入企业品牌系统。由于企业品牌的选用可以是公司的名称，也可以不采用公司名称；可以只有一个，也可以不止一个；可以来源于老品牌，也可以来源于明星产品品牌，还可以通过创建新品牌来获得旗帜品牌。无论采取哪种方式，企业先要进行品牌评估，度量品牌价值。在跨国并购后的品牌资源整合方案设计中，必须处理好企业品牌与产品品牌的关系及分工。企业品牌一般不用宣传，因为它不是面向市场的，而是面向政府、银行和供应商的。而产品品牌则是必须要面向市场的，必须进行市场推广并树立一定的市场形象。因此，可以采取企业品牌与产品品牌隔离开来，以产品品牌为中心进行资本运作。
（3）重视跨国并购后品牌的维护管理
并购后的品牌资源整合是一项复杂的任务，原因在于品牌家族增添了新的成员，如何使新并购的品牌与企业原有品牌相互协调、相互支持，发挥最大协同效应，对品牌的精心维护管理相当重要。对品牌的维护不仅要在法律程序上，还要从市场层面、营销传播角度、企业文化塑造方面对品牌进行管理。具体有以下几个方面：
首先，清晰定位。无论是单一品牌战略还是多品牌战略，最大难点是在互不干扰、各自发展的同时，一并为企业的整体目标协同作战。为此，就要对各品牌有清晰、明确，又相互错落的定位。有秩序地对高端、中端和低端市场进行管理，避免一些本土品牌各守其道，或在同一市场相撞，使企业形象产生模糊、混乱之感。
其次，合理投资。每个品牌的建设都需要多种资源的支持。在制定营销战略计划时，公司要明确对每个品牌投资的多少，把资源集中于企业的旗帜品牌和明星产品品牌上，剥离或退出那些未来成长性不大或已进入衰退期的品牌。处理好所并购品牌的资源配置问题，让品牌阵营发挥1+1>2的效应。
第三，优化组合。品牌战略是为企业经营战略服务的。随着战略转移和外部环境变化，应不断优化品牌组合：增加或加强有利于公司发展的品牌，减少那些与公司发展目标不一致的品牌。在加强低端市场品牌管理的同时，积极开发、培育中高端市场的品牌，增强品牌整体实力。
最后，法律保护。当企业收购完成后，要及时变更商标所有人，从法律上完全归于并购企业名下，受到法律的保护。由于我国企业对商标保护意识缺乏，在跨国并购品牌实践中应引起注意。
6. 品牌问题的未来展望
2012年三一重工闪电式并购德国工程机械巨头普茨迈斯特，紧接着，徐工集团也以52%股权成功并购德国混凝土工程机械巨头施维英，掀起了中国跨国并购的浪潮。然而，随着跨国并购浪潮的到来，管理者必须要强化对品牌资源整合复杂性和重要性的认识，明晰品牌资源的特性及其在企业无形资产中的地位，分析影响企业品牌资源整合的多重因素（如品牌的特性、并购双方品牌定位的一致性、并购双方品牌市场影响力的对比等），比较各种品牌资源整合策略的优缺点，处理好购后品牌资源整合中的难点（如节奏管理、时机选择问题、文化融合问题等），在对企业的内部条件和市场的外部环境进行全面、详尽分析的基础上，做出正确、科学的品牌战略决策。另外，名牌战略的实施是一个长期而艰巨的过程，在竞争激烈的国际市场中，企业需要根据内外部环境的变化对品牌战略做出动态调整。这也需要中国企业管理者在品牌国际化进程中认真考虑。跨国并购中，品牌资源整合的最终目的是确立品牌体系的目标、明确企业品牌与产品品牌的关系，使各品牌相互配合、相互支持乃至相互制衡，从而提高企业的竞争力和市场开拓能力。
执笔：张宁
审校：薄婧琛、宗一君
参考资料
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6.html.
附录：典型事件关键时间
典型品牌事件1：三一重工收购德企巨头，民企品牌兼并全球老大
2011.12.20 “大象”普茨迈斯特公司CEO Norbert Scheuch访问三一工厂，对三一赞不绝口的同时表达了竞购邀约，这让三一重工喜出望外。
2011.12.21 “大象”CEO随即会晤了中联重科的高层，同样表达了邀请中联重科参与并购竞标的意愿。
2012.11.22 中联重科向湖南省发改委提交了正式文件进行申报。
2012.12.23 “大象”的财务顾问公司向包括中联重科在内的各家企业发出了正式的邀标函。
2012.11.30 中联重科收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复，也就是所谓的“路条”。
2012.01 三一重工董事长梁稳根向“大象”创始人施莱希特（Karl Schlecht）寄出了一封“情书”，信中表达了合作意愿。随后双方见面，定下收购初步意向。
2012.01.31 三一重工发布公告称将联合中信产业投资基金共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械制造巨头普茨迈斯特公司100%股权。
典型品牌事件2：徐工收购德混凝土巨头，三大重工品牌鼎足而立
2012.03.27 首次公开确认收购事件。
2012.04.20 双方签署协议
2012.07.06 交割完成
品牌是企业重要的市场类无形资源，品牌优势是企业可以长期依赖、强而有力及稳定的价值所在，更是企业规模扩张的重要基础。当前国际市场的竞争已经进入品牌竞争的时代。我国企业要在国际市场上立足，培育自主的国际知名品牌具有极其重要的战略意义。但对于处于国际化初期的中国企业来说，自身资源条件还比较薄弱，国际营销经验和国际市场知识仍显不足。受到些客观因素的影响，目前我国制造企业大都选择贴牌方式或“贴牌+自主品牌”方式进入国际市场。有像海尔集团、青岛啤酒、春兰集团等一批中国企业不惜投入巨额资金，直接在海外投资建厂，以培育和树立自主品牌。还有像TCL集团等企业通过获得国外国外企业品牌的租赁使用权，以期迅速进入发达国家市场，提高国际市场份额。更有像联想集团收购了IBM的两个子品牌THINKPAD和THINKCENTER，并同时获取了“IBM”这一母品牌5年的租赁使用权，之后却放弃不用，并全力对自有品牌“Lenovo”进行宣传推广。2012年，我国的两大机械制造业巨头三一重工和徐工集团先后以全资和多数控股的形式对德国两大机械制造巨头普茨迈斯特和施维英进行海外并购，引起业内剧烈的震动。由此看来，中国企业应该选择什么样的品牌国际化战略，如何利用国外企业的品牌资源，成为了我国本土品牌国际拓展进程中首先要解决的问题。
2. 典型品牌事件1：三一重工收购德企巨头，民企品牌兼并全球老大
2012年中国工程机械巨头三一重工，以闪电般的速度，收购了多年的竞争对手——素有“德国大象”美誉的德国工程机械巨头普茨迈斯特，此次认购引起了业界的强烈震动，被认为是中德之间目前规模最大收购交易之一。
2.1 事件概述
2012年1月31日，中国民营企业三一重工发布公告，公司控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司于2012年1月20日与德国普茨迈斯特控股有限公司签署了《转让及购买协议》。根据协议，三一重工将联合中信产业基金共同购买普茨迈斯特100%股权。其中三一重工出资90%，中信产业基金出资10%。德国当地时间2012年4月17日上午11：00点，三一重工与德国普茨迈斯特公司在德国艾尔西塔对外宣布收购完成交割。在我国企业海外收购并鲜有成功案例的今天，三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元，完成了此次“狮吞象”式并购。此次认购被认为是中德之间目前规模最大收购交易之一。
2.2 事件起因
从普茨迈斯特方面来说，其2007年销售收入曾达到10亿欧元，但2008年以来，因过度依赖欧美市场，受金融危机影响，业绩开始下滑，2008年，公司年收入仅4.5亿欧元，成立50年来第一次亏损，成为失血但拥有顶尖混凝土泵车技术的“优质病象”。此后，业绩回升也较为缓慢，2011年预计收入仅为历史最高点的57%，净利润约为最高点的1/10。另外，随着全球重型机械产业重心东移，在中国，三一重工、徐工和中联重科等中国公司对其构成强大的压力，令其在中国始终未能突破10%的占有率。此外，“大象”的创始人施莱西特已经80岁了，他的子女都有自己的事业，无意继承企业，为延续企业生命，施莱西特决意出售普茨迈斯特。
从三一重工方面来说，这次并购对三一意义重大。对于三一重工而言，这次收购是不能用金钱来衡量的。普茨迈斯特在全世界范围内开发、生产、销售建筑设备机械，尤其是用于建筑、采矿、隧道建设及大型工业项目的混凝土泵。他们的技术、品牌、网络体系，是他们花了52年时间才建立起来的，一旦并购，将给三一带来普茨迈斯特52年历史凝结的硕果，是一笔无法衡量的财富。
（1）开拓国际市场，提升国际影响力。
2008年由美国的次贷危机所引发的金融危机席卷全球，中国经济在这场金融危机中也受到了影响。为了保证经济增速，降低金融危机对中国经济的影响程度，国务院出台了四万亿的投资刺激计划，主要用于民生工程和基础设施建设 等。得益于基础设施和各项工程建设以及房地产市场的火爆，三一重工这几年的主营业务收入持续增长（如下表所示），市场份额持续扩大，混凝土机械、挖掘机、汽车起重机等主要产品驱动公司业绩快速增长，核心零部件自制率的提高和规模经济等因素使三一重工的盈利能力逐步增强。
重型器械的需求除了使三一重工从中受益外，也使得整个重工业在这几年中发展得很快。三一重工和中联重科在国内市场上占据了较大的市场份额，市场也呈现出饱和的态势，加上近几年中央开始进行房地产调控，使得基建业和房地产业需求大幅下滑，公司业绩持续增长的压力增大，遭遇到发展的瓶颈。为使得公司持续发展，做大做强产业，寻求海外扩张对于不少公司来说成为了有效途径。
三一重工的主要竞争对手中联重科在2008年做了一件震动全球工程机械行业的大事：联手弘毅投资、高盛和曼达林基金，以总额5.11亿欧元，对全球混凝土机械行业排名第三的意大利CIFA公司，实施了全资收购。其中，中联重科占股60%。这一收购行为使得一直是行业老二的三一重工在规模上被中联重科反超。CIFA是一家拥有80年技术沉淀的世界顶级混凝土机械公司，且是全球第一台混凝土泵车的发明者。其市场主要分布在欧洲。在意大利，CIFA泵车拥有超过70%的市场份额，在其他欧洲国家也有超过15%的市场份额。CIFA出卖缘由是，因过度依赖欧美市场，受2008年金融危机影响，出现约6000多万人民币亏损，控制人—私人股权投资基金Magenta和另两家私募基金，无力回天，决意出售。三一重工很清楚：谁得到CIFA，意味着谁在打开欧洲市场大门、获取最顶端的品牌和技术上，占据主动。但CIFA最终被中联重科摘走。 在全球混凝土泵车领域的冠亚季排名上，只剩下两家德国公司：积50多年历史，生产“大象”牌泵车的普茨迈斯特；其次是施维英。其中，施维英已被徐工锁定，只剩普茨迈斯特这个悬念。
从徐工、中联重科的高速扩张路径看，无一不是通过国际、国内的双重并购实现。对此，三一重工唐修国表示，如果当初能够获取CIFA，三一至少将并购战略的落地提前4年。而此次普茨迈斯特到中国寻找买家，这无疑是三一的一次重大机遇。
（2）收购竞争对手，形成优势互补。
德国公司普茨曼斯特在1994年三一重工刚刚成立之时就已经是当时世界上的机械制造“三巨头”之一了，而当时的三一不过是一个毫不起眼的民营企业。经过这些年飞速的发展，当年不起眼的三一重工如今在机械制造业也有了一席之地。此前，两家公司就曾在多项工程竞标中碰撞出激烈的火花，可见双方的竞争之激烈。通过收购德国劲旅，三一重工在全球化布局过程中的阻力会大大降低。而且作为一家有着辉煌历史的公司，普茨曼斯特有着历经50多年建立的领先的技术优势，全球化的销售系统，忠实的顾客群体以及健全的服务网络。通过收购，这些资源都可以为三一重工所用。不论是全球营销体系还是精湛的机械制造技术，三一重工都可以从这次收购中受益。普茨曼斯特公司拥有技术先进，经验颇丰的研发团队，而对于进行差异化竞争的三一重工来说，对于研发的投入向来就很大，在这一点上双方拥有共同的诉求。两家公司通过合并互相学习，进行资源的重新整合，利用对方优势，形成优势互补，从而提升整体的国际形象及国际影响力。
（3）做强产业链，降低生产成本。
通过合并普茨曼斯特公司，三一重工的内在力量将会有一个较大幅度的提升，强强联合，利用其整体的优势，三一重工能巩固甚至是提升在产业链中的地位。无论在采购还是在销售方面三一重工将更有谈判力，从采购链条的源头上降低企业的成本，使成本和利润均处于企业可控的范围内，进而能在全球的竞争中获得优势地位，且企业抗击风险的能力也会随之得到加强。根据双方的协议，普茨曼斯特公司会将一些产品移到中国来生产，通过生产规模的扩大，形成规模效应，三一重工可以降低产品生产成本，企业的产品在同类产品中将更具有竞争力，从而巩固自己在国内市场中的地位。国际市场和国内市场的协同发展，将会为企业带来更大的经济利益。
2.3 事件经过
“有些时候结婚就是一夜之间的事，我们对普茨迈斯特（俗称大象）暗恋了18年，18年前我们进入这个行业时，它就是第一了，如果是那时，我们简直不敢想象并购的事，我们对它是长达18年的倾心相恋。”三一重工总裁向文波在1月31日下午举行的新闻发布会上如此形容这次对普茨迈斯特的并购。18年暗恋半月闪婚的这次“联姻”经历了四个阶段。
（1）阶段1：“大象”急寻买家，业内暗潮涌动
成立于1958年的普茨迈斯特是全球混凝土机械的领先企业，几十年来其混凝土泵的销量、技术一直保持全球第一，直到2009年，三一重工在销售额上将其赶超。但在中国之外的市场，“大象”仍保持着第一的地位。经济危机让普茨迈斯特经营状况急剧下跌，2008年，这家公司出现了成立50年来的第一次亏损；后来虽市场大环境有所好转，但“大象”的业绩却复苏缓慢。受欧债危机拖累，“大象”急寻买家。
2011年12月20日，普茨迈斯特公司CEO Norbert Scheuch访问三一工厂，对三一赞不绝口的同时表达了竞购邀约，这让三一重工喜出望外。然而，在2011年12月21日，“大象”CEO随即会晤了中联重科的高层，同样表达了邀请中联重科参与并购竞标的意愿。除了三一重工和中联重科，“大象”还向全球多家企业发出了邀标函。据业内人士透露，工程机械行业的全球“老大”卡特彼勒、小松、福田雷沃，都收到了“大象”的“征婚帖”。而在这些竞争者中，三一最大的对手，同在长沙且同为中国工程机械行业巨头的中联重科一直对“大象”虎视眈眈。在“大象”CEO访问中联重科后的第二天，2011年12月22日中联重科就向湖南省发改委提交了正式文件进行申报。仅一周之后，中联重科就收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复，也就是所谓的“路条”，中联重科对收购志在必得。
2012年1月前后（即正式签约四周前），三一重工董事长梁稳根向“大象”创始人施莱西特寄出了一封“情书”，信中表达了合作意愿。随后双方见面，定下收购初步意向。
（2）阶段2：三一公布收购，业界疑云四起
2012年1月31日，三一重工发布公告，公司控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金（香港）顾问有限公司于2012年1月20日与德国普茨迈斯特控股有限公司签署了《转让及购买协议》。并购消息一传出，针对三一重工“闪婚”的质疑声便从四方而来。
“先结婚后扯证”能否获批？
三一重工主要竞争对手中联重科已经拿到了发改委批复其并购普茨迈斯特的“路条”，而三一并未获发改委“路条”就与普茨迈斯特签订协议，违反了国内正常审批程序，这就好比双方已“联姻”，但“父母”还没同意。此后能否得到“父母”的谅解与批准，还在两可之间。
随后，三一的竞争对手中联重科相关负责人在接受采访时，肯定了公司先于三一拿到“路条”，并认为三一未获“路条”就签约涉嫌违规行事。
不过，另有行业人士分析称，此事对三一并购最终获政府批准的影响有限。“这是发改委的一个部门规章，如果违反，发改委只是将予以批评或者通报批评。”上海律协国际投资与反垄断研究委员会副主任薛国财表示。
此外，在三一的发布会上，中共湖南省委常委、副省长陈肇雄、湖南省发改委副主任黄志军等多名政界官员出席，三一重工总裁向文波在谈到收购涉及的监管问题时，特别提出并购得到了湖南省和国家发改委的支持。
另外，根据三一重工的说法，此并购也已获得德国政府的批准。 德国驻华使馆经济参赞卢恒科对此并购案表示，三一重工在德国建立新工厂，创造了成百上千个工作岗位，又收购了德国公司，加强了在全球混凝土机械生产领域的地位。从长期来看，三一重工还打算在欧洲投资1亿欧元，目前公司使用了很多当地的供应商。“德国政府的态度非常清楚，就是热烈欢迎中国公司到德国进行投资。”卢恒科说。
“并购还要经过很多国家的反垄断审查，这都是需要时间的。”向文波说。
商务部欧洲司司长孙永福则表示，该交易将于今年3月交割完成。
资金实力是否足够？
针对三一重工“闪婚”的另一质疑就是：三一重工的资金实力堪忧。
三一在并购公告中宣称，联合中信产业基金共同斥资3.6亿欧元收购普茨迈斯特100%的股权，其中，三一出资3.24亿欧元，获得90%股份。但是这一金额与此后商务部官员在公开场合披露的并购金额出入较大。商务部欧洲司司长孙永福2月8日在首届外交官经济论坛上表示，此次收购的总体出资额超过5亿欧元。而中国驻德国使馆经商处转引德国《明镜周刊》报道称，三一重工最终以5.25亿欧元收购“大象”。
此外，据质疑三一“吞象”的匿名文章称，国际并购的交易价值，远非“股权价格”可以涵盖，债务因素占有至关重要的意义。在通行的国际并购中，买方报价采用标的公司的“企业价值”，即：股权价值与公司净负债的总和。三一重工的公告只公布了“收购普茨迈斯特100%股权”的金额，却未披露需要承担普茨迈斯特净负债的金额，存在信息披露不全的问题。
“三一重工这次并购究竟花了多少钱？并购之后，账上还剩多少钱？”在发布会上，记者向向文波提出这一疑问，但他没有正面回应，只是表示“这个收购折算成市值，还不到我们市值的5%。”当天（1月31日）三一重工股价14.21元（收盘价），折合成市值约为1079亿元，按此推算，三一并购普茨迈斯特的真实价格应接近54亿元人民币，按当天人民币与欧元汇率（欧元兑人民币中间价报人民币8.3006元）计，约合6.5亿欧元。三一重工董事长梁稳根在发布会上曾说，“普茨迈斯特对三一来说，难以用金钱来衡量。”
不论这一并购真实价格是3.6亿欧元、5.25亿欧元还是6.5亿欧元，向文波都志在必得：“金钱难以衡量这家公司对我们的价值。董事会当时的想法是即使200亿元，我们也要拿下‘大象’。”
但三一重工究竟会为这笔交易支付多少成本的问题依然困扰着市场。
匆匆吞“象”，是否会消化不良？
按照三一董事长梁稳根的说法，从谈判到签约，双方只用了短短半个月的时间。如此迅速的并购，会否太过仓促？三一是否深刻了解目标公司的真实状况？
资料显示，经济危机让普茨迈斯特经营状况急剧下跌，2008年，这家公司出现了成立50年来的第一次亏损；后来虽市场大环境有所好转，但“大象”的业绩却复苏缓慢，2009年销售收入5亿欧元；2010年实现销售收入5.5亿欧元，净利润150万欧元；预计2011年全年实现销售收入5.6亿欧元，净利润600万欧元。业内人士指出，虽已扭亏为盈，普茨迈斯特仍面临着较大风险，“因为几百万利润，对这么大的企业而言，根本不算多，如果形势不好，很容易掉下去。”
而就在三一重工宣布并购“大象”当天，即有海外媒体爆出700名“大象”员工聚集在工厂门口，对此事表示抗议。德国媒体又刊登题为“世界末日”的报道，评价三一重工收购普茨迈斯特一案对德国工业是一大打击。德国五金工会（IG Metall）主席本德说，这对德国工业来说是“一大灾难”。
向文波承认，国际并购中文化的整合，“是一个很大的问题”，为了保证公司的稳定，将完整保留包括管理层在内的普茨迈斯特原有团队。同时，原公司CEO继续任同一职务，并将成为三一集团执行董事，普茨迈斯特董事长施莱希特将成为三一集团的顾问。
“我们必须包容对方的文化，独立团队拥有很大的自主权，我们和‘大象’CEO已经签订了五年的合同。”并且他承诺，“并购后，三一不会解雇一名员工，相反，我们将扩充大象的产品线，还将招收更多员工，通过大象平台生产更多产品”。向文波认为，三一与“大象”的文化排斥性比较小，理由是：二者都是在完全竞争下成长起来的民营企业，拥有与生俱来的市场血统，对于市场化的东西，具有充分信心。
中国工程机械工业协会秘书长苏子孟同样对三一表示乐观，他说： “前景肯定是好的，‘大象’被三一收购，对双方都是双赢的结果。”
（3）阶段3：路条之争，工人抗议，并购困难重重
三一牵手普茨迈斯特，在自家门口造就一大失落者。在有意收购普茨迈斯特的中国企业中，中联重科是最早拿到发改委“路条”者。“我们在收到普茨迈斯特收购招标邀请后，就进行了备案申报，并且得到了发改委关于同意的批复。”2012年2月14日，中联重科相关管理层表示，“对于现阶段的一些询问，我们不做其他方面的评价，只是给出中联的事实做法。”在三一重工与普茨迈斯特“两情相悦”的前提下，中联重科的这一言辞多少掀起了波澜。14日当天，三一方面表示，“正在为完成最后交割而走程序，这是符合市场规范和国际惯例的一场收购。”
第二天，即2012年2月15日，三一重工收购的普茨迈斯特控股有限公司在沪的数百名员工前往上海市松江政府抗议。抗议员工代表介绍称，三一重工仅表态不会对德国籍员工裁员，对中国籍雇员的去留没有明确说法，使员工十分担心自己会失去工作机会，希望政府出面解决三一重工收购后的员工去留问题。
实际上，在三一重工收购普茨迈斯特的过程中，这并非第一次遭员工抗议。1月底，三一重工宣布与中信产业基金共同收购普茨迈斯特100%股权后，数百名德国普茨迈斯特工人当日便举行抗议活动，他们一是担心会失去工作机会；二是抗议一直被蒙在鼓里。三一重工总裁向文波曾对此表示：“不会解雇一名（德国）工人，双方会通过有效的分工和扩充普茨迈斯特的产品线来增加就业。” 竞争对手的发难，国内外先后两次员工集会抗议，让这次收购陡添“阴影”，显得困难重重。
（4）阶段4：排除困难，完成交割
《第一财经日报》记者2012年4月17日下午得到消息，三一重工已经完成对德国混凝土制造商普茨迈斯特的收购。
该记者从三一重工知晓收购进展情况的人士处获悉，当地时间4月16日中午，有关普茨迈斯特股权转让的交割手续在德国完成，这意味着这家全球第二大混凝土机械制造商正式并入三一重工。三一重工内部知晓收购进展的人士告诉第一财经日报记者，包括“路条”在内的一切障碍都不存在，此笔交易的最终交割已经完成，“‘大象’已经完全成为了真正的三一成员。”
2.4 事件结果
2012年4月17日，三一与普茨迈斯特正式宣布收购完成交割。整合成功后，将显著提升三一重工的技术水平、丰富公司的产品组合，普茨迈斯特50多年建立起来的全球销售网络，将加快三一国际化进程；再加上此前三一前瞻性大力布局的海外销售网络，2012年将成为三一国际化进程中的分水岭。
2.5 后续发展
对于“狮吞象”的后续发展，业界各方纷纷持观望态度。时隔半年，“狮吞象”是否出现消化不良？中国企业能否在中西方文化的碰撞中找到自己的最佳位置？2012年7月18日，中新网长沙记者刘双双就此问题采访了三一相关负责人。
经受考验未现消化不良
目前，普茨迈斯特已成为三一集团的成员公司，其总部埃尔西塔被确定为三一除中国以外地区混凝土机械业务的全球总部。在完成交割后，三一与大象在营销、研发、商务方面的资源整合已完成大部，整合效应逐渐显现。
据三一驻普茨迈斯特首席联络官蒋向阳介绍，普茨迈斯特经营状况良好，今年上半年其业务增长超过10%，多个地区“大象”泵车销售增长快速。
“上半年，普茨迈斯特的混凝土产品在东南亚市场销量上升很快，此外，在非洲、中东等地区表现也非常抢眼。”蒋向阳透露。
“优势叠加”助推国际化
三一方面表示，整合大象就是希望“优势叠加”，即在充分保持并发挥大象既有优势的同时，将三一重工的自身优势注入大象中，形成互利共赢。
三一重工总裁向文波表示，双方的互利共赢使得管理的费用、成本、精力都得到大幅度的降低，这对管理与业务拓展来讲都是正面因素，有极好的促进作用。而数字也证明了这一点，2012年1-6月份，三一重工所有产品出口同比增长翻番，在完成对普茨迈斯特的并购后，其业务增长超过10%。整合成熟资源，为其能成为全球领导者开辟了新机遇。
对于三一来讲，整合后便能够获得世界级制造企业的品牌与技术及其在全球的销售服务体系，在全球市场中占尽先机，加速其在全球市场的布局与国际化进程。
结果正朝着三一期望的方向前进：全球经济并不十分景气的背景下，2012年上半年，三一集团产品频繁出口至南非、东南亚、拉美等国家和地区，三一在国际市场销售同比翻番，海外市场拓展迈向新台阶，国际化进程迅猛。三一挖掘机、汽车起重机、履带吊等产品在国际市场持续热销。据统计，1-6月，三一挖掘机出口同比增长近102%；汽车起重机出口同比增长近60%；履带起重机出口同比增长超过180%。
2.6 事件点评
《经理人》杂志记者符胜斌：收购代价高不高？
为便于分析，该作者将三一重工的此次收购与中联重科2008年对CIFA的收购进行数据对比分析发现，普茨迈斯特和CIFA在混泥土机械行业的地位相差并不是很大，普茨迈斯特的财务状况也较CIFA稳健，但盈利能力却远逊于CIFA。但中联重科收购CIFA的市盈率是43倍，而三一重工收购普茨迈斯特的市盈率却高达60倍。尽管三一重工并不认为自己买贵了，但客观数据显示，三一重工的此次收购成本较同行业并购行为是偏高的。
英国《金融时报》彼得·马什：收购后的挑战
尽管该作者十分肯定三一此次收购事件的正面意义，但他同时也强调：三一最高管理层在未来几年很可能会面临诸多挑战。他们不得不应对中国建设狂潮可能放缓的局面，因为届时混凝土泵领域的扩张很可能急剧冷却。
三一最高管理层还必须向外界证明，他们能够有效地将新公司的德国业务部门与中国业务部门紧密融合到一起。鉴于迄今为止这两个业务部门的经营风格彼此不同，要完成这一任务可能并不容易。
国际知名的公司治理与金融专家郎咸平：对机械设备行业格局判断有误导致未来风险很大
郎咸平在微博中写道：“世界最大的三家机械企业都不做了，都把自己大部分股权卖给中国企业。德国大象卖给了三一，意大利CIFA卖给了中联重科，德国施维英卖给了徐工，因为人家股东非常清楚，机械设备行业的周期性最强，一旦经济陷入颓势，过去这么多年生产的运转依然良好的设备，就是自己最大的竞争对手，这些设备一用就是20多年，除非又有中国这种经济体量的疯子又搞大跃进，否则未来20年都不可能有这么多工程机械需求……此外，我们支付的价格却都是天价，比如三一重工收购德国大象，如果按照2011年的预计利润来估值算是60倍的市盈率，如果按照2010年竟然是240倍的市盈率。我很好奇这三家企业如何处理这烫手山芋。”
中国工程机械协会秘书长苏子孟：此前难以想象
中国工程机械协会秘书长苏子孟认为，欧债危机的继续演化促进了中国企业的海外并购，“这么知名的企业为中国企业所并购是此前难以想象的事。”
北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐：这是一大进步
商务部国际贸易经济合作研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐认为，三一重工此次收购普茨迈斯特，标志着三一重工海外战略发生重大转折，这是一大进步。
3. 典型品牌事件2：徐工收购德混凝土巨头，三大重工品牌鼎足而立 2012年4月20日，徐工集团成功收购德国混凝土设备巨头施维英公司多数股权。本次收购也是继中联重科、三一重工收购德国混凝土巨头之后，又一家欧洲工程机械类巨头被中国企业拿下。至此，三一重工与中联重科占据半壁江山的格局被打破，混凝土市场上“三国鼎立”的局面基本形成。
3.1 事件概述
2012年4月20日，徐州工程机械集团有限公司（“徐工集团”）宣布收购全球著名混凝土成套设备领导者德国施维英集团有限公司（“施维英”，Schwing），并于德国时间2012年7月6日下午，双方在德国赫恩举行股权交割仪式。交割完成后，徐工集团拥有施维英有限公司52%的控股权。
在国内工程机械行业中，徐工以起重机和路面机械见长，市场占有率均超过50%，并长期位居全球销量第一。收购之后，徐工将能很好地借势施维英公司在海外影响力，提升在混凝土市场的竞争实力。同时，徐工也延续了去年以来加强混凝土板块的战略。
3.2 事件起因
在工程机械领域，徐工的优势是起重机和路面机械领域。在这两个市场中，徐工占有国内一半的市场份额，但是混凝土机械是徐工的弱项，而我国混凝土机械全年的市场规模高达1000亿元，占据国内工程机械市场规模的近两成。更重要的是，混凝土机械行业的平均利润远超国内工程机械行业的平均利润率，去年达到30%以上，在国内混凝土机械市场占据最大市场份额的三一重工和中联重科去年在混凝土机械市场赚得钵满盆满。据悉，去年三一重工混凝土机械业务销售额达到320亿元，中联重科混凝土机械业务的营业收入也高达212.13亿元，而徐工去年上半年的混凝土机械收入仅为11.47亿元，占总营收的比例仅为5.88%。除了以上三者，山推、柳工、厦工等国内大型工程机械企业纷纷通过投资设厂或收购进入混凝土机械行业，借助自身品牌及渠道优势，发展混凝土机械品牌产品，这意味着国内留给徐工的市场已经很有限。
为了推动徐工在混凝土机械市场的发展，2011年徐工建立混凝土建设机械产业基地和混凝土搅拌机械产业基地，将混凝土机械扩展至全产业链。虽然徐工混凝土机械领域的规模效应带来其利润率不断提升，但是三一重工收购德国普茨迈斯特控股有限公司100%的股权，而中联重科2008年收购当时全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司60%的股权，这进一步拉大了两家巨头和徐工的差距。
施维英作为世界著名的混凝土机械生产商，其去年的销售额排名全球工程机械第38位，仅次于德国的普茨迈斯特和Bauer Group。与其他几大世界混凝土机械巨头相比，施维英的产品线是最全的，施维英公司的泵车、移动式搅拌站产业正是徐工所欠缺的。如果徐工可以收购世界混凝土机械领域排名第二的德国老牌混凝土机械生产商施维英，将迅速缩小和前两者的巨大差距。
在2008年全球金融危机中，施维英和普茨迈斯特一样倍受打击，日子越来越难过，2008年施维英销售收入为10亿欧元左右，2010年则下降至4亿欧元左右，处于困境的施维英为徐工的收购提供了一个绝佳的机会。
3.3 事件经过
徐工与施维英联姻的传闻由来已久，对于此徐工集团一直讳莫如深，直到3月底徐工集团才正式向媒体确认与施维英展开谈判。至此，徐工集团收购德国混凝土巨头施维英的事件渐稀明了。
（1）阶段1：收购传闻不断，徐工讳莫如深
德国《商报》（网站：w w w . handelsblatt.com）3月26日报道，中国工程机械制造商对德国同行企业情有独钟，继三一重工收购德国混凝土泵生产商普茨迈斯特公司之后，在国际市场上久负盛名的德国第二大混凝土泵企业施维英公司（Schwing）不需时日或将落入中国徐工集团之手。业内人士对“商报”表示，并购协议将在未来一两周内签订，但对徐工集团入股施维英数额多少尚不清楚。
有外媒援引三名知情人士的话称，徐工集团正在敲定投资德国私营混凝土机械制造商施维英的交易。一名接近该德国企业的消息人士称：“我们预计未来一两周内就能签订购买合同，施维英是该行业全球领先的供应商之一。”另一名接近该公司的人士称，很快就会公布投资者身份，收购份额尚不明确，不过其表示，中方希望至少中期内能得到多数权益。
类似的传闻与报道源源不断，不过在收购方案成功之前，交易双方对此均讳莫如深。
（2）阶段2：首次得到确认，细节仍留悬念
2012年3月27日，《每日经济新闻》从徐工集团得到证实，公司收购德国混凝土机械制造商施维英的交易进展顺利，预计未来两三周内签约。这是关于徐工收购施维英传闻以来首次得到确认，但具体的收购细节，仍留有悬念。
“我们的收购计划一切进行都比较顺利，目前我只能说这么多。”徐工集团董事长王民对《每日经济新闻》表示。据悉，徐工与施维英的交易当时正在进行中。
“如果顺利，我们预计未来两三周内就能签订购买合同，施维英是我们这个行业全球领先的供应商之一。我们公司也比较慎重，至于收购份额等暂时还不方便透露。”徐工集团办公室一位不愿透露姓名的负责人告诉记者。
（3）阶段3：正式签署协议，收购进展顺利
2012年4月20日，中新网财经独家第一时间获悉，中国最大的工程机械行业领军企业——徐州工程机械集团有限公司收购全球著名的混凝土成套设备领导者德国施维英集团有限公司的工作进展顺利。所有协议均已签署，双方正加紧进行项目申报工作。
“包括股权合同在内的所有协议都已经签署，双方都在走报批阶段，应该很快就能获得批准。”徐工集团董事长王民在当天接受记者采访时说。但对于双方的持股比例，王民并进一步透露，仅表示“我们持多数股权，处控股地位。” （4）阶段4：双方交割完成，收购尘埃落定
德国时间2012年7月6日下午，中国最大的工程机械行业领军企业徐工集团与全球混凝土机械领先者德国施维英公司在德国赫恩举行股权合作项目交割仪式，中国徐州市、德国北威州政府人员，徐工集团和施维英德方股东及公司管理层参加了仪式。交割完成后，徐工集团将拥有施维英有限公司52%的控股权。至此，传闻已久的徐工收购施维英的收购案终于尘埃落定。
3.4 事件结果
此次收购是徐工集团继成功收购德国FT公司、荷兰AMCA公司后，进行的又一新的国际并购项目。工程机械行业两大“巨头”徐工集团与施维英公司的携手，对中德友谊、产业合作以及全球工程机械发展均具有历史性的意义，将形成一个当前规模约100亿人民币、极具成长性的庞大板块。同时，此次的成功收购也将极大地提升徐工集团在此领域的核心竞争力和整体实力，从而促进徐工集团混凝土成套设备的快速发展，在技术、质量、产品研发和生产制造等方面达到国际一流水平，并积极开拓国际市场，打造国际品牌的混凝土成套设备。
徐工与施维英通过双方的强强联合与优势互补，开展更为紧密的战略合作，实施资源的整合和协同经营，优化资源配置，通过在研发、技术、采购、销售、融资租赁等方面的深度资源共享和利用，产生最大的协同经营效应，进一步扩大徐工和施维英产品在全球市场上的竞争实力和市场占有率，实现共赢发展。
3.5 事件点评
北京林业大学经管学院肖慧娟：应对欧盟相关兼并政策充分调研北京林业大学经管学院肖慧娟向《证券日报》记者这样表示：“我认为，欧债危虽然使得欧洲机械制造企业资产和盈利的缩水进而易于被收购。但毕竟这属于跨国跨区域的并购，上市公司应在采取行动之前对欧盟相关兼并政策充分的进行调
研。另外，上市公司应着重且妥善的处理在企业资源与文化整合的过程中产生的摩擦与纠纷以及尽力解决如何合理合规利用从资本市场募集的资金。”
匿名市场分析人士：各大型机械制造商抢滩登陆欧美市场主要有三个原因
当被问到为何国内机械制造业巨头偏爱海外兼并的时候，一位不愿透露姓名的市场分析人士向《证券日报》记者分析：“在过去十年里，中国重型机械企业发展迅速，通过细分市场近似寡头经营方式在国内累积到了原始资本。而随着经营瓶颈的凸显，技术因素与市场因素从推动这些企业对外进行扩张。目前欧美的工程机械制造企业从管理水平、市场细分、市场定位等方面已达到相当成熟的程度。而国内各大型机械制造商纷纷抢滩登陆欧美市场，兼并收购相关欧美企业，首先为降低全球化制造成本；其次，通过兼并获取海外同业先进技术也是常见的收购兼并动因。最后，为产品寻找更大的市场销售渠道也是机械制造业海外扩张的一个重要因素。”
4. 品牌问题的原因分析
客观的来讲，中国本土品牌的国际化之路并不顺畅。对于已经或准备实施跨国并购的中国企业来说，要想真正形成并发挥品牌优势，必须是品牌资源整合与品牌国际化战略相互推动、协调发展。注重解决一些关键问题，尤其是并购后的资源整合问题，能否很好地解决这些问题关系着品牌优势协同效应的发挥和品牌国际化的进程。
（1）品牌战略方向问题
企业品牌国际化战略是一个长期的动态变化过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。这就要求企业必须明确在不同国际化经营阶段、不同的资源条件下，要实施什么样的品牌整合策略。我国企业“走出去”的时间不算短，但由于国际化经营方式大多处于初级阶段，又长期处于产业链的中游，品牌管理知识和国际营销经验相对缺乏。跨国并购的浪潮把我国企业推向了浪尖，面对加剧的市场竞争和挑战，中国企业要想立足，与国外优秀企业同台较量，不但要学习和借鉴知名跨国公司的成熟经验和先进做法，更要自我摸索，找寻一条适合自己的品牌国际化道路。在跨国并购中伴随品牌资源整合产生的矛盾很多，特别是如何处理好品牌战略标准化与灵活化的关系问题。不同的整合策略意味着无形资源优势转移和扩散的方式和效果作用不同，由此，决策者要有明确的思路，推动企业名牌战略的实施。
（2）品牌整合管理规划问题
一般情况下，企业设立了企业品牌和产品品牌，形成了品牌组合。通过跨国并购，企业获得被并购方的品牌资源，增添了新的成员，那么就需要管理者对原有的品牌组合进行重新整合和调整。“品牌整合”是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他产品品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张，最终实现国际品牌战略。
然而，中国许多企业在完成品牌收购后，忽略品牌整合目标的确立，未对品牌整合加以规划，没有系统地分析二者之间在市场定位、品牌形象、品牌文化等方面存在的差异；也没有对企业品牌与产品品牌进行重新设计和市场区隔，而是简单地把自有品牌和所收购的品牌放在一起，导致品牌组合一片混乱，并购绩效很差。因此，制定一个科学合理的品牌整合管理计划非常必要，关键是要建立企业旗帜品牌与产品品牌之间良好的、合理的关系，使得企业旗帜品牌所代表的品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者，从而拓展品牌的作用范围，发挥优势品牌的扩张效应。这是中国企业必须重视和解决的问题。
（3）品牌价值变动问题
跨国并购实践中，由于品牌的拥有者或使用者发生了变化，购买者群体、企业员工及其他利益相关者在心理上或行为上都会有一定的变化，这必然会影响到被并购方品牌的价值。其一，是消费者的困惑或不信任源于品牌新的拥有者对品牌内涵的改变；或者消费者对新使用者技术及管理整合能力的怀疑等等；其二，新拥有者或者使用者是否能及时投入资源进行品牌维护；其三，并购方品牌价值的流失，即被并购方的品牌有可能与并购方的自由品牌在同一市场上相互冲撞。中国企业在品牌管理实践中，只重视并购给企业带来的销售额及利润影响，却极少关注由于品牌价值波动带来的市场信息反馈。 5. 品牌问题的对策思考
品牌战略是一个漫长的过程，企业要想再国际市场上赢得品牌资源整合带来的战略利益，必须针对以上的问题采取相应的对策。
（1）选择稳健适当的国际品牌战略
有关国际品牌战略最重要的问题就是处理好标准化与灵活化的矛盾。标准化强调的是在不同国家使用统一的品牌；灵活化则是指在每个国家对同一品牌可以作适当调整。处理好这个矛盾就要看品牌在多大程度上可以实行标准化。标准化程度受到五个方面因素影响：品牌的目标消费群体，品牌的市场定位，产品性质，环境因素以及企业的组织因素。
对于标准化与灵活化的矛盾，不可能出现适用各种情形也适用于所有品牌的解决办法。混合战略通常是很好的选择，即企业依据品牌商品的核心因素（如品牌主张、价格定位）进行标准化，而根据其他因素（如对品牌主张的创意解释、包装信息等）对品牌商品实行本地化，从而选择一种相对稳健适当的国际品牌战略。
（2）制定科学合理的品牌整合计划
对于通过并购或自行建立等手段而拥有了众多产品、众多品牌的企业而言，制定一个科学合理的品牌整合计划尤为重要。主要包括三个层次：确立品牌整合目标；第二层是创建企业品牌；第三层是明确企业品牌与产品品牌之间的联系和分工，建立协调统一的品牌管理系统。
品牌系统目标应包括五个方面：利用共同特性产生整合力量、减少品牌内耗、能适应变化、合理分配企业资源、营造品牌的核心能力。企业“旗帜品牌”是整个品牌家族乃至整个企业的灵魂，是企业价值观的体现，发挥着纽带与辐射的作用，创立企业品牌具有至关重要的导向作用。企业通过跨国并购获得了国外企业的优秀品牌，自然会纳入企业品牌系统。由于企业品牌的选用可以是公司的名称，也可以不采用公司名称；可以只有一个，也可以不止一个；可以来源于老品牌，也可以来源于明星产品品牌，还可以通过创建新品牌来获得旗帜品牌。无论采取哪种方式，企业先要进行品牌评估，度量品牌价值。在跨国并购后的品牌资源整合方案设计中，必须处理好企业品牌与产品品牌的关系及分工。企业品牌一般不用宣传，因为它不是面向市场的，而是面向政府、银行和供应商的。而产品品牌则是必须要面向市场的，必须进行市场推广并树立一定的市场形象。因此，可以采取企业品牌与产品品牌隔离开来，以产品品牌为中心进行资本运作。
（3）重视跨国并购后品牌的维护管理
并购后的品牌资源整合是一项复杂的任务，原因在于品牌家族增添了新的成员，如何使新并购的品牌与企业原有品牌相互协调、相互支持，发挥最大协同效应，对品牌的精心维护管理相当重要。对品牌的维护不仅要在法律程序上，还要从市场层面、营销传播角度、企业文化塑造方面对品牌进行管理。具体有以下几个方面：
首先，清晰定位。无论是单一品牌战略还是多品牌战略，最大难点是在互不干扰、各自发展的同时，一并为企业的整体目标协同作战。为此，就要对各品牌有清晰、明确，又相互错落的定位。有秩序地对高端、中端和低端市场进行管理，避免一些本土品牌各守其道，或在同一市场相撞，使企业形象产生模糊、混乱之感。
其次，合理投资。每个品牌的建设都需要多种资源的支持。在制定营销战略计划时，公司要明确对每个品牌投资的多少，把资源集中于企业的旗帜品牌和明星产品品牌上，剥离或退出那些未来成长性不大或已进入衰退期的品牌。处理好所并购品牌的资源配置问题，让品牌阵营发挥1+1>2的效应。
第三，优化组合。品牌战略是为企业经营战略服务的。随着战略转移和外部环境变化，应不断优化品牌组合：增加或加强有利于公司发展的品牌，减少那些与公司发展目标不一致的品牌。在加强低端市场品牌管理的同时，积极开发、培育中高端市场的品牌，增强品牌整体实力。
最后，法律保护。当企业收购完成后，要及时变更商标所有人，从法律上完全归于并购企业名下，受到法律的保护。由于我国企业对商标保护意识缺乏，在跨国并购品牌实践中应引起注意。
6. 品牌问题的未来展望
2012年三一重工闪电式并购德国工程机械巨头普茨迈斯特，紧接着，徐工集团也以52%股权成功并购德国混凝土工程机械巨头施维英，掀起了中国跨国并购的浪潮。然而，随着跨国并购浪潮的到来，管理者必须要强化对品牌资源整合复杂性和重要性的认识，明晰品牌资源的特性及其在企业无形资产中的地位，分析影响企业品牌资源整合的多重因素（如品牌的特性、并购双方品牌定位的一致性、并购双方品牌市场影响力的对比等），比较各种品牌资源整合策略的优缺点，处理好购后品牌资源整合中的难点（如节奏管理、时机选择问题、文化融合问题等），在对企业的内部条件和市场的外部环境进行全面、详尽分析的基础上，做出正确、科学的品牌战略决策。另外，名牌战略的实施是一个长期而艰巨的过程，在竞争激烈的国际市场中，企业需要根据内外部环境的变化对品牌战略做出动态调整。这也需要中国企业管理者在品牌国际化进程中认真考虑。跨国并购中，品牌资源整合的最终目的是确立品牌体系的目标、明确企业品牌与产品品牌的关系，使各品牌相互配合、相互支持乃至相互制衡，从而提高企业的竞争力和市场开拓能力。
执笔：张宁
审校：薄婧琛、宗一君
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[10] 牛秀芸， 联想集团品牌国际化研究 [D]. 首都经济贸易大学.
[11] 李芝贤， 我国企业跨国并购中的品牌资源整合策略研究， [D].北京工商大学.
[12] 中国新闻网， 三一重工龙吞象未现笑话不良 助推国际化， 新浪财经网站，2012-07-18， http：//finance.sina.com.cn/roll/20120718/143612599971.shtml.
[13] 慧聪工程机械网， 三一重工收购普茨迈斯特案例分析， 慧聪工程机械网市场研究， 2012-10-23， http：//info.cm.hc360.com/2012/10/231829454665-4.shtml.
[14] 每日经济新闻， 三一重工并购大象幕后：18年暗恋半个月闪婚， 金融界，2012-02-01， http：//stock.jrj.com.cn/2012/02/01132212145161.shtml.
[15] 中国行业研究网， 2012年徐工收购德国施维英情况研究分析， 中国行业研究网， 2012-4-23， http：//www.chinairn.com/news/20120423/251384.html.
[16] 中国驻德国使馆经商处，.德媒：中国工程机械业热衷于并购德国同行，徐工集团或将收购施维英， 2012-03-27， http：//www.mofcom.gov.cn/aarticle/i/jyjl/ m/201203/2012030803936
6.html.
附录：典型事件关键时间
典型品牌事件1：三一重工收购德企巨头，民企品牌兼并全球老大
2011.12.20 “大象”普茨迈斯特公司CEO Norbert Scheuch访问三一工厂，对三一赞不绝口的同时表达了竞购邀约，这让三一重工喜出望外。
2011.12.21 “大象”CEO随即会晤了中联重科的高层，同样表达了邀请中联重科参与并购竞标的意愿。
2012.11.22 中联重科向湖南省发改委提交了正式文件进行申报。
2012.12.23 “大象”的财务顾问公司向包括中联重科在内的各家企业发出了正式的邀标函。
2012.11.30 中联重科收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复，也就是所谓的“路条”。
2012.01 三一重工董事长梁稳根向“大象”创始人施莱希特（Karl Schlecht）寄出了一封“情书”，信中表达了合作意愿。随后双方见面，定下收购初步意向。
2012.01.31 三一重工发布公告称将联合中信产业投资基金共计出资3.6亿欧元收购德国工程机械制造巨头普茨迈斯特公司100%股权。
典型品牌事件2：徐工收购德混凝土巨头，三大重工品牌鼎足而立
2012.03.27 首次公开确认收购事件。
2012.04.20 双方签署协议
2012.07.06 交割完成