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摘要：随着体制改革不断深化，国有企业主辅分离问题逐渐成为社会关注的重点。作为发电企业，如何在国家正式实施主辅分离前，寻找应对措施，发展壮大辅业，并正确处理好发电企业主业发展与辅业发展的关系，是今后发电企业改革发展中面临的首要问题。本文试就这些问题作些初浅的探讨。
关键词：面临问题；主业发展；辅业发展
中图分类号：CF276.1 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.07.15 文章编号：1672-3309（2011）07-33-03
一、发电企业主业与其辅业之间的关系及存在的问题
发电厂辅业一般都是由最初的劳动服务公司发展演变而来的，成立的初衷也多半是为解决厂内职工子女、家属的就业安置等问题，电力企业从1993年开始实施三项制度改革，经过优化组合后，又有一部分职工从主业一线退到辅业，同时，因市场经营的需要，主业也选派或分配一部分技术骨干到辅业。长期以来，发电企业的主业与辅业之间始终保持着一种父与子的纽带关系，辅业为主业安置富余人员，主业也为辅业提供相关的业务使之能够生存发展，经过多年的艰辛发展，发电企业的辅业先后经历了劳服型、安置型向目前的生产经营型的转变，对一个老厂而言，可以说两者之间的关系已由最初的父与子的关系变成了今天的鱼和水的关系。但是，由于政策的调整和市场的变化，以及外部环境的不断规范等因素，主业与辅业之间关联交易也面临着一系列无法回避的问题和困难，如主业与辅业的交叉费用未分摊清楚等造成辅业对主业的关联交易项目收入与成本不配比，或关联交易取费不合理、依据不够充分，主业与辅业产权、人事、工资关系不够清晰等等，所有这些都是发电企业历年行业审计和外审提出的关联交易需整改规范的内容。
二、发电企业厂网分开前状况及厂网分开后面临的问题
电力系统在厂网分开之前，许多老厂或国有全资控股企业大都实行内部核算制，实施内部核算的发电企业没有自己的独立电价，没有有效的资金使用与管理体系，且不以盈利为目的，大都实行计划统调，企业领导者与主业各部门普遍按上级划拔的计划数为标准对费用进行控制，而不是以企业各部门的实际需要、生产经营成本和效益为中心进行控制，普遍缺乏成本意识与经营意识，偏重于生产安全的管理与计划指标的完成。发电企业各部门中材料浪费、大材小用、频繁改型、材料积压、库存积压等等浪费现象比比皆是。同时，由于厂网合一，发电企业只管安全发电，对电力的营销、电价及电费的回收问题均不列入考虑范围。厂网分开、实行竞价上网后，国家又出台了电厂大家办、电网国家管的政策，对发电企业尤其是老的发电企业而言，是形势逼人，困难重重。一是设备老，机组小，人员多。其二，从内部核算单位到独立发电企业是一个质的转变，从一个只需单纯抓好安全生产发电，无需考虑主业发电成本、电价及电费回收问题的企业到安全生产、经济效益、市场营销全盘抓的独立发电企业的转变，企业需要投入大量的人力、物力。其三，员工的观念更新问题。计划体制下，电力企业许多员工靠着国家的政策及垄断行业的关系，拿着高薪，过着安逸无忧的生活，普遍缺乏竞争意识、学习意识、市场营销经营意识，缺乏长远的危机意识等，以至于对国家未来宏观政策的调整与变化了解不够。对员工的技能及理论培训定位较低，没有用发展的眼光去研究电力的发展形势。随着近几年电力体制改革的不断深化，才不断焕起发电企业广大员工的市场竞争意识，但任何学习都是一个系统的积累过程，不是一朝一夕就能成就的。因此，面对厂网分开，发电企业员工只能仓皇应对，用两倍的精力去应对过去只花一倍精力就能做成的事。
三、发电企业辅业现状及主辅分离后面临的问题
虽然，近几年由于外部环境的变化，辅业已逐步开始由安置型向生产经营型转变，但由于企业的机制、体制、历史形成的负担、长期以来的过度依赖、背靠主业发展等原因，阻碍和制约辅业的进一步发展。一是职工队伍素质差强人意。辅业职工队伍存在的突出问题是：年龄老化严重，知识结构不合理，文化程度偏低，人员身份复杂。这些人员过去曾在主业生产一线奉献过青春、做过贡献，但由于年龄、健康原因，由主业转移到辅业。二是市场生存能力先天不足。过去辅业是以安置富余人员为直接目的创办而成的，缺乏长远规划和投入积累，普遍存在着优良资产少、法人治理结构不健全、没有拳头产品和核心业务、企业资信水平低等一系列问题；再加上人员素质不高、结构不合理、机制不灵活、地处远郊资产发挥不了效益，大部分辅业的公司参与外部市场竞争能力明显偏弱。市场空间日益萎缩，从事的大部分工程项目是从主业或兄弟电厂承接的，缺乏基本的市场运作经验和能力。个别对外开展业务的公司，由于人工成本过高，产品结构不合理，发展后劲严重不足。三是对主业和上级主管部门的依赖远远大于对市场的依赖。在社会经济由计划经济向市场经济过度的过程中，计划经济体制下企业的“等、靠、要”思想根深蒂固，企业的惰性也很大，缺乏参与市场竞争和创新意识，缺乏承担风险的精神和能力，总是千方百计在打主业和上级主管部门的主意，把主要精力都放在了向它们要优惠和照顾上，而很少或根本就不去研究市场。尽管这样可以解决企业一些暂时的困难和问题，但从企业彻底摆脱困境和谋求长远发展来说，无疑是一种短视行为，其负面影响对企业来说可能是毁灭性的。四是对于自身的盲目估价大大高于对理性的判断。过去由于有主业资金的大力扶持，在辅业的发展问题上对市场前景的调研与分析较为欠缺。一个企业在发展的过程中，一定会遇到前所未有的挑战和困难。对自身的盲目估价导致“求大”的欲望高于“求知”的欲望，凡事都“跟着感觉走”，跟着潮流走，缺乏对事物的理性思考和判断，缺乏对项目的可行性调研与长远规划，不善于总结别人成功的经验和失败的教训，一味地盲目乐观、盲目投入，只会使企业的发展成为昙花一现的惊叹和悔恨。
四、正确处理好两者关系，实现主业与辅业共同发展的几点思考
根据国家有关政策及电力体制改革步伐，发电企业主辅分离势不可挡，剩下的只是时间问题。因此，我们要充分认识过去的不足，吸取曾经的经验教训，正确处理好主业与辅业之间的关系，改变过去一味依赖的被动局面，充分用好用足国家有关优惠政策，努力发展主业，并依靠科学技术发展壮大辅业，使主业与辅业共同闯出一片繁荣天地。
1.根据自己所处行业的结构特点，从实际出发，制定一整套切实可行的发展战略。对发电企业辅业来说，它不仅涉及到产品定位、市场营销、人才管理、制度建设、管理创新，而且还涉及到企业文化建设、产品质量、企业形象信誉等方面的内容。因此，应建立一套符合市场规律的产权清晰、责任明确的现代企业制度；还应建立一套对辅业的有效调控和监督机制，并加强对项目的评估和论证以抵御市场风险，加快企业领导层决策速度，建立有序健康的辅业发展环境。
2.充分了解市场需求。市场需要的产品才是好产品，自己能做好的市场才是好市场。任何产品都有一个共同的特性：即满足消费者的某种需求。因此在产品选择和定位时首先应考虑自己的产品是否具有这一特性，这种产品是否具有独一无二的特性，是否有其他产品可以代替，即使有部分替代产品，它的目标是否是补缺其他产品的缝隙市场，是否具有竞争力，这种产品特性是否能给消费者创造价值，这种产品对消费者是否具有吸引力，市场有多大，是否足以支撑正常运营等。因此，选择自己熟悉的市场和有潜力的产品。对于发电企业辅业来说，除了与行业有关的设计工程监理、检修、材料制造、加工、煤碳供应、小水电建设及承包运营维护等业务外，也可将一些业务合理地向整个社会延伸。随着经济的发展、社会的进步、人们时效观念的转变和增强，对现代资讯依赖性越来越高，放弃自己做不到的，干自己能干好的。当前，由于国家加大基础设施投资力度、国民经济增长等宏观政策调控使得电力供应紧张，以及西部大开发的政策和号召，无疑将带动和促进一批相关产业的大发展，也必将衍生一批新兴的产业，这些都为辅业施展潜能提供了广阔的发展空间，但同时我们也应清醒地认识到“天上不会掉馅饼”和“机会永远只垂青于有准备的人”的事实和真理，这就要求我们，一方面要积极而充分地做好市场调研、市场培育、市场预测、市场开拓；另一方面要有超前的思路和创新的战略来抓住机遇，抢占先机，掌握主动，赢得市场。此外，由于各个企业在资金、人员素质、规模、抗风险能力等方面的差异，在市场中所处的地位和作用也不同，这就要求各个企业面对机遇和挑战时，要从实际情况出发，实事求是、脚踏实地、因地制宜、量力而行，遵守“放弃自己做不到的，干自己能干好的”发展原则，切不可眼高手低、好高鹜远、盲目追风，否则便很难在激烈的市场竞争中觅得出路、站稳脚跟，更不用说发展壮大了。“要做正确的事，而不是正确地去做事”。市场的难题就是创新，因此产品开发应该到市场上去找，然而，开发一个种新产品不会太难，但是根据市场需要确定开发哪一种产品最好，就比较困难了，从而提出了更高层次拓展“要做正确的事，而不是正确地去做事”的经营思路：从用户的实际出发，站在用户的角度去生产、去经营。
3.知人善任，用才有道。搞好一个企业，单有一个好的领导是不够的，但是，搞垮一个企业，一个不称职的领导就够了。在激烈的市场竞争中，企业是否强大，是否具有很强的市场竞争力，归根结底都是靠人才在起作用。因此，人才资源的吸纳、储备、培养和人才积极性的调动、发挥、激励便成了企业发展的重头戏。“慧眼识英雄”，并用人所长避人所短，是一种远见，更是一种本领。如果能做到发现人才、用好人才、保护人才这三点，必定会产生工作做在一个人身上、影响发生在一群人心上的良好效应，就会形成一种扩展效应，推动人才兴旺、企业壮大，用事业、用知人善任和必要的激励和待遇留住人才。人才作为一种特殊的产品，只有在流动中才能体现其价值。人才需要竞争的环境，作为企业，要打建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。我们的企业曾习惯于为人才设计好一帆风顺的道路，让人才沿着一厢情愿的思路被动成长。这就相当于：伯乐相中了马，却还要牵着马走的低级错误。千里马只有在竞技比赛中，才能显示出它的与众不同和出类拔萃，同样，人才只有在不断竞争中才能锻炼自己、认清自己，并选择能最大发挥才能的岗位。人才需要理解和承认。目前企业对人才的考评手段还比较单一，特别是对工作业绩的考评，仅限于一种直观、片面的层次，缺乏一个科学、客观、合理、公正、公平、详尽、全面的考评机制、考评标准和考评量度，容易给人造成一种“干和不干一个样，干好干坏一个样”的错觉，使一些不甘平庸的人才大量流失，同时使勉强留下来的人才缺乏一种对工作激情和积极性，很难真正发挥人才的作用和优势，这样企业的未来和竞争力便可想而知。
4.创造竞争新理念，为企业赢得和拓宽市场，实现企业效益的最大化。传统的的企业管理，把视野仅限于成本、质量、价格、售后服务等方面，以赢得竞争为指导思想，使得参与竞争的一方时刻面临着巨大的压力，得不到充分的发展。但是随着市场环境的变化必须改变以往集中于竞争，以击败对手为主导的战略思想，而是通过引导需求、打破行业陈规为用户带来更多的价值，从而拓展新的市场空间，在发挥自身特长的基础上进行协作，谋求共同的发展，提高消费者的效用和企业效益。超越用户现状，引导用户需求。企业经营不仅要把目光着眼于消费者的现有需求，而且要在理解人的本性期盼的基础上，设计、开发、生产出能为消费者带来更大价值的产品，去引导需求。
5.技术和管理创新为企业的发展壮大注入不竭的动力与生机。几乎所有的经营领域都存在着数量多、规模小、实力弱、产品品种少、服务范围窄、而且缺乏市场竞争力的企业，这些企业要发展壮大就不得不在现有的同行业基础和水平的条件下进行种种有益的创新，寻找新的竞争优势。一个企业只有保持在某一范围内能够为顾客创造独特的价值，才能长期生存发展。因此，随着市场环境的变化，企业的经营领域也必然发生变化，谁先掌握新的经营方向，谁就会在竞争中取得优势。
6.以增量资产带动存量资产，实现存量资产与增量资产之间的良性互动，并通过实施多产化、多元化可持续发展战略。企业战略不是个人理想化的思路。战略是经营目标在时间和方法上的细化，必须制定行之有效、简洁明了的短期、中期和远期战略，才能使企业有明确的努力目标，才能按照实施战略所需的要求和标准招聘合适的人才，确定合理的组织结构，逐步培育实现此战略所要求的核心能力，合理配置人、物和财力资源。此外，企业在制定战略也应考虑利润和增长速度，既不能太保守也不能高不可及：保守容易造成职工没有压力，产生懈怠，最终有可能失去大好的发展机遇，但目标过高，职工认为没法实现，就相当于没有战略目标。因此，企业从一开始就必须掌握好战略目标，而且必须根据市场潜力和企业努力程度不断进行动态调整，才能更好地发挥企业潜力，适时抓住市场机遇，并有针对性地设计和建设企业文化，以维持企业的可持续发展。当然，任何事物都不是一成不变的，相反，事物都是在不断变化中逐步成长和壮大起来的。电力多经企业，也只有在自己和别人的成功和失败的实践中，不断总结经验、教训，在市场形势和顾客的需求变化中，不断反思、创新，方能取得健康长足的发展。
（责任编辑：方涵）
关键词：面临问题；主业发展；辅业发展
中图分类号：CF276.1 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.07.15 文章编号：1672-3309（2011）07-33-03
一、发电企业主业与其辅业之间的关系及存在的问题
发电厂辅业一般都是由最初的劳动服务公司发展演变而来的，成立的初衷也多半是为解决厂内职工子女、家属的就业安置等问题，电力企业从1993年开始实施三项制度改革，经过优化组合后，又有一部分职工从主业一线退到辅业，同时，因市场经营的需要，主业也选派或分配一部分技术骨干到辅业。长期以来，发电企业的主业与辅业之间始终保持着一种父与子的纽带关系，辅业为主业安置富余人员，主业也为辅业提供相关的业务使之能够生存发展，经过多年的艰辛发展，发电企业的辅业先后经历了劳服型、安置型向目前的生产经营型的转变，对一个老厂而言，可以说两者之间的关系已由最初的父与子的关系变成了今天的鱼和水的关系。但是，由于政策的调整和市场的变化，以及外部环境的不断规范等因素，主业与辅业之间关联交易也面临着一系列无法回避的问题和困难，如主业与辅业的交叉费用未分摊清楚等造成辅业对主业的关联交易项目收入与成本不配比，或关联交易取费不合理、依据不够充分，主业与辅业产权、人事、工资关系不够清晰等等，所有这些都是发电企业历年行业审计和外审提出的关联交易需整改规范的内容。
二、发电企业厂网分开前状况及厂网分开后面临的问题
电力系统在厂网分开之前，许多老厂或国有全资控股企业大都实行内部核算制，实施内部核算的发电企业没有自己的独立电价，没有有效的资金使用与管理体系，且不以盈利为目的，大都实行计划统调，企业领导者与主业各部门普遍按上级划拔的计划数为标准对费用进行控制，而不是以企业各部门的实际需要、生产经营成本和效益为中心进行控制，普遍缺乏成本意识与经营意识，偏重于生产安全的管理与计划指标的完成。发电企业各部门中材料浪费、大材小用、频繁改型、材料积压、库存积压等等浪费现象比比皆是。同时，由于厂网合一，发电企业只管安全发电，对电力的营销、电价及电费的回收问题均不列入考虑范围。厂网分开、实行竞价上网后，国家又出台了电厂大家办、电网国家管的政策，对发电企业尤其是老的发电企业而言，是形势逼人，困难重重。一是设备老，机组小，人员多。其二，从内部核算单位到独立发电企业是一个质的转变，从一个只需单纯抓好安全生产发电，无需考虑主业发电成本、电价及电费回收问题的企业到安全生产、经济效益、市场营销全盘抓的独立发电企业的转变，企业需要投入大量的人力、物力。其三，员工的观念更新问题。计划体制下，电力企业许多员工靠着国家的政策及垄断行业的关系，拿着高薪，过着安逸无忧的生活，普遍缺乏竞争意识、学习意识、市场营销经营意识，缺乏长远的危机意识等，以至于对国家未来宏观政策的调整与变化了解不够。对员工的技能及理论培训定位较低，没有用发展的眼光去研究电力的发展形势。随着近几年电力体制改革的不断深化，才不断焕起发电企业广大员工的市场竞争意识，但任何学习都是一个系统的积累过程，不是一朝一夕就能成就的。因此，面对厂网分开，发电企业员工只能仓皇应对，用两倍的精力去应对过去只花一倍精力就能做成的事。
三、发电企业辅业现状及主辅分离后面临的问题
虽然，近几年由于外部环境的变化，辅业已逐步开始由安置型向生产经营型转变，但由于企业的机制、体制、历史形成的负担、长期以来的过度依赖、背靠主业发展等原因，阻碍和制约辅业的进一步发展。一是职工队伍素质差强人意。辅业职工队伍存在的突出问题是：年龄老化严重，知识结构不合理，文化程度偏低，人员身份复杂。这些人员过去曾在主业生产一线奉献过青春、做过贡献，但由于年龄、健康原因，由主业转移到辅业。二是市场生存能力先天不足。过去辅业是以安置富余人员为直接目的创办而成的，缺乏长远规划和投入积累，普遍存在着优良资产少、法人治理结构不健全、没有拳头产品和核心业务、企业资信水平低等一系列问题；再加上人员素质不高、结构不合理、机制不灵活、地处远郊资产发挥不了效益，大部分辅业的公司参与外部市场竞争能力明显偏弱。市场空间日益萎缩，从事的大部分工程项目是从主业或兄弟电厂承接的，缺乏基本的市场运作经验和能力。个别对外开展业务的公司，由于人工成本过高，产品结构不合理，发展后劲严重不足。三是对主业和上级主管部门的依赖远远大于对市场的依赖。在社会经济由计划经济向市场经济过度的过程中，计划经济体制下企业的“等、靠、要”思想根深蒂固，企业的惰性也很大，缺乏参与市场竞争和创新意识，缺乏承担风险的精神和能力，总是千方百计在打主业和上级主管部门的主意，把主要精力都放在了向它们要优惠和照顾上，而很少或根本就不去研究市场。尽管这样可以解决企业一些暂时的困难和问题，但从企业彻底摆脱困境和谋求长远发展来说，无疑是一种短视行为，其负面影响对企业来说可能是毁灭性的。四是对于自身的盲目估价大大高于对理性的判断。过去由于有主业资金的大力扶持，在辅业的发展问题上对市场前景的调研与分析较为欠缺。一个企业在发展的过程中，一定会遇到前所未有的挑战和困难。对自身的盲目估价导致“求大”的欲望高于“求知”的欲望，凡事都“跟着感觉走”，跟着潮流走，缺乏对事物的理性思考和判断，缺乏对项目的可行性调研与长远规划，不善于总结别人成功的经验和失败的教训，一味地盲目乐观、盲目投入，只会使企业的发展成为昙花一现的惊叹和悔恨。
四、正确处理好两者关系，实现主业与辅业共同发展的几点思考
根据国家有关政策及电力体制改革步伐，发电企业主辅分离势不可挡，剩下的只是时间问题。因此，我们要充分认识过去的不足，吸取曾经的经验教训，正确处理好主业与辅业之间的关系，改变过去一味依赖的被动局面，充分用好用足国家有关优惠政策，努力发展主业，并依靠科学技术发展壮大辅业，使主业与辅业共同闯出一片繁荣天地。
1.根据自己所处行业的结构特点，从实际出发，制定一整套切实可行的发展战略。对发电企业辅业来说，它不仅涉及到产品定位、市场营销、人才管理、制度建设、管理创新，而且还涉及到企业文化建设、产品质量、企业形象信誉等方面的内容。因此，应建立一套符合市场规律的产权清晰、责任明确的现代企业制度；还应建立一套对辅业的有效调控和监督机制，并加强对项目的评估和论证以抵御市场风险，加快企业领导层决策速度，建立有序健康的辅业发展环境。
2.充分了解市场需求。市场需要的产品才是好产品，自己能做好的市场才是好市场。任何产品都有一个共同的特性：即满足消费者的某种需求。因此在产品选择和定位时首先应考虑自己的产品是否具有这一特性，这种产品是否具有独一无二的特性，是否有其他产品可以代替，即使有部分替代产品，它的目标是否是补缺其他产品的缝隙市场，是否具有竞争力，这种产品特性是否能给消费者创造价值，这种产品对消费者是否具有吸引力，市场有多大，是否足以支撑正常运营等。因此，选择自己熟悉的市场和有潜力的产品。对于发电企业辅业来说，除了与行业有关的设计工程监理、检修、材料制造、加工、煤碳供应、小水电建设及承包运营维护等业务外，也可将一些业务合理地向整个社会延伸。随着经济的发展、社会的进步、人们时效观念的转变和增强，对现代资讯依赖性越来越高，放弃自己做不到的，干自己能干好的。当前，由于国家加大基础设施投资力度、国民经济增长等宏观政策调控使得电力供应紧张，以及西部大开发的政策和号召，无疑将带动和促进一批相关产业的大发展，也必将衍生一批新兴的产业，这些都为辅业施展潜能提供了广阔的发展空间，但同时我们也应清醒地认识到“天上不会掉馅饼”和“机会永远只垂青于有准备的人”的事实和真理，这就要求我们，一方面要积极而充分地做好市场调研、市场培育、市场预测、市场开拓；另一方面要有超前的思路和创新的战略来抓住机遇，抢占先机，掌握主动，赢得市场。此外，由于各个企业在资金、人员素质、规模、抗风险能力等方面的差异，在市场中所处的地位和作用也不同，这就要求各个企业面对机遇和挑战时，要从实际情况出发，实事求是、脚踏实地、因地制宜、量力而行，遵守“放弃自己做不到的，干自己能干好的”发展原则，切不可眼高手低、好高鹜远、盲目追风，否则便很难在激烈的市场竞争中觅得出路、站稳脚跟，更不用说发展壮大了。“要做正确的事，而不是正确地去做事”。市场的难题就是创新，因此产品开发应该到市场上去找，然而，开发一个种新产品不会太难，但是根据市场需要确定开发哪一种产品最好，就比较困难了，从而提出了更高层次拓展“要做正确的事，而不是正确地去做事”的经营思路：从用户的实际出发，站在用户的角度去生产、去经营。
3.知人善任，用才有道。搞好一个企业，单有一个好的领导是不够的，但是，搞垮一个企业，一个不称职的领导就够了。在激烈的市场竞争中，企业是否强大，是否具有很强的市场竞争力，归根结底都是靠人才在起作用。因此，人才资源的吸纳、储备、培养和人才积极性的调动、发挥、激励便成了企业发展的重头戏。“慧眼识英雄”，并用人所长避人所短，是一种远见，更是一种本领。如果能做到发现人才、用好人才、保护人才这三点，必定会产生工作做在一个人身上、影响发生在一群人心上的良好效应，就会形成一种扩展效应，推动人才兴旺、企业壮大，用事业、用知人善任和必要的激励和待遇留住人才。人才作为一种特殊的产品，只有在流动中才能体现其价值。人才需要竞争的环境，作为企业，要打建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。我们的企业曾习惯于为人才设计好一帆风顺的道路，让人才沿着一厢情愿的思路被动成长。这就相当于：伯乐相中了马，却还要牵着马走的低级错误。千里马只有在竞技比赛中，才能显示出它的与众不同和出类拔萃，同样，人才只有在不断竞争中才能锻炼自己、认清自己，并选择能最大发挥才能的岗位。人才需要理解和承认。目前企业对人才的考评手段还比较单一，特别是对工作业绩的考评，仅限于一种直观、片面的层次，缺乏一个科学、客观、合理、公正、公平、详尽、全面的考评机制、考评标准和考评量度，容易给人造成一种“干和不干一个样，干好干坏一个样”的错觉，使一些不甘平庸的人才大量流失，同时使勉强留下来的人才缺乏一种对工作激情和积极性，很难真正发挥人才的作用和优势，这样企业的未来和竞争力便可想而知。
4.创造竞争新理念，为企业赢得和拓宽市场，实现企业效益的最大化。传统的的企业管理，把视野仅限于成本、质量、价格、售后服务等方面，以赢得竞争为指导思想，使得参与竞争的一方时刻面临着巨大的压力，得不到充分的发展。但是随着市场环境的变化必须改变以往集中于竞争，以击败对手为主导的战略思想，而是通过引导需求、打破行业陈规为用户带来更多的价值，从而拓展新的市场空间，在发挥自身特长的基础上进行协作，谋求共同的发展，提高消费者的效用和企业效益。超越用户现状，引导用户需求。企业经营不仅要把目光着眼于消费者的现有需求，而且要在理解人的本性期盼的基础上，设计、开发、生产出能为消费者带来更大价值的产品，去引导需求。
5.技术和管理创新为企业的发展壮大注入不竭的动力与生机。几乎所有的经营领域都存在着数量多、规模小、实力弱、产品品种少、服务范围窄、而且缺乏市场竞争力的企业，这些企业要发展壮大就不得不在现有的同行业基础和水平的条件下进行种种有益的创新，寻找新的竞争优势。一个企业只有保持在某一范围内能够为顾客创造独特的价值，才能长期生存发展。因此，随着市场环境的变化，企业的经营领域也必然发生变化，谁先掌握新的经营方向，谁就会在竞争中取得优势。
6.以增量资产带动存量资产，实现存量资产与增量资产之间的良性互动，并通过实施多产化、多元化可持续发展战略。企业战略不是个人理想化的思路。战略是经营目标在时间和方法上的细化，必须制定行之有效、简洁明了的短期、中期和远期战略，才能使企业有明确的努力目标，才能按照实施战略所需的要求和标准招聘合适的人才，确定合理的组织结构，逐步培育实现此战略所要求的核心能力，合理配置人、物和财力资源。此外，企业在制定战略也应考虑利润和增长速度，既不能太保守也不能高不可及：保守容易造成职工没有压力，产生懈怠，最终有可能失去大好的发展机遇，但目标过高，职工认为没法实现，就相当于没有战略目标。因此，企业从一开始就必须掌握好战略目标，而且必须根据市场潜力和企业努力程度不断进行动态调整，才能更好地发挥企业潜力，适时抓住市场机遇，并有针对性地设计和建设企业文化，以维持企业的可持续发展。当然，任何事物都不是一成不变的，相反，事物都是在不断变化中逐步成长和壮大起来的。电力多经企业，也只有在自己和别人的成功和失败的实践中，不断总结经验、教训，在市场形势和顾客的需求变化中，不断反思、创新，方能取得健康长足的发展。
（责任编辑：方涵）