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在“走出去”失利后，光明食品集团制订出110亿元“兔飞猛进”的年度销售目标。
上海光明食品集团日前宣布竞购全球第二大酸奶制造商——法国优诺公司股权失利。这是光明集团第四次海外并购受挫，不过这次以高出美国通用磨坊大约1亿欧元被击败，还是让人惊讶。光明“走出去”如此艰难，引起了业内专家普遍关注。
收购屡败屡战
2009年6月，CSR公司正式宣布出售其糖和再生能源资产。2010年年初，光明先以不超过15亿澳元的出价向CSR表达收购意向，但遭到拒绝。紧接着，光明将出价金额提高至17.5亿澳元，可惜最终还是被丰益国际夺走。随后，光明在英国联合饼干公司、美国维生素零售商建安喜等海外并购案中也以失败告终。
北京东方艾格农业咨询乳业分析师陈连芳表示，“收购案成功、失败都是很正常的。并购案涉及到报价是否达到预期，同时也涉及到政府干预的问题。中国乳企的‘大而不强’问题一直为外界所诟病。目前，中国乳业正处于快速发展过程中，而不少外国乳业正徘徊不前，有实力的企业就该走出去，并且要有策略、有规划地走出去。另一个问题是，我们对国外同行、奶源等都研究不够，很多机会并没有把握住。未来可寻找有发展前景、适合自己的合作伙伴共同合作。”
在复旦大学经济学院企业研究所所长张晖明看来，光明食品集团屡次失败，主要原因在于公司的国企背景。西方国家对中国国企海外收购一直有排斥心理，很容易将收购与政府意图联系起来。此前中海油收购优尼科、中铝增资力拓以及华为收购遇阻等，大都与此有关。
中商流通生产力促进中心分析师宋亮则表示，主要还是光明综合实力不如美国通用磨坊，虽然报价高，但是通用磨坊排名靠前，这是优诺选择通用磨坊的主要原因。
战略目标再次升级
在“走出去”失利后，光明乳业战略目标再次升级。2011年光明已将新阶段的战略目标升级为16字箴言：“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”。
据悉，在2007年之前，光明乳业战略目标一直定位于“聚焦新鲜”；2007年郭本恒执掌帅印之初，将公司战略目标变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”；2009年又抓住机遇增加“出击奶粉”；2011年战略目标再次升级为16字箴言，由此光明支柱产业中的新鲜、常温、奶粉“三驾马车”品类格局愈见清晰。
光明乳业总裁郭本恒解释16字箴言为：“聚焦乳业”表明光明拒绝盲目出击，专注于乳业范围内的多元化；“领先新鲜”意味着光明固守既有优势，在鲜奶、酸奶、奶酪等保鲜乳品领域一直保持市场领导者地位；“做强常温”表示光明不满足于“常温探花”的追随者地位，虽然当前在江浙沪等地区已经问鼎“状元”（或“榜眼”）的领导者地位，但光明常温期待能在全国范围内做到更高更强；“突破奶粉”直指婴幼儿配方奶粉市场的稳固地位及颇有分量的话语权，2011年度目标是销售收入同比上年翻一番。据透露，光明本土婴幼儿奶粉品牌“优幼”依然定位中端，未来则主打进口品牌，与新西兰国家农业研究院合作研发的全新配方高端奶粉将于下半年上市，剑指国际一线品牌。
光明之所以能够在2011年度再次升级战略目标，与其过去4年间实施“三步曲”战略密切相关。
郭本恒在盘点“三步曲”战略时表示，其实，在过去的四年中光明主要做了四件事：磨亮了一把刀，伸直了两条腿，抓住了一群人，跨出了三大步。
所谓“一把刀”，即是变革的“手术刀”：砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”，使得近年来的新品90%以上都成为领衔明星；在常温战线上先期砍掉不太景气的外埠市场，集中资源打造具有穿透力的“尖锥子”，由此带来持续突破。与此同时，这把刀也颠覆了麦肯锡为光明设置的矩阵模式，变为扁平式的混搭实用架构。
伸直“两条腿”则是指光明原本弱势的常温渠道和营销领域被迅速强化。
抓住“一群人”则是指 “火箭人”，包括以“金字塔梯队”为标志的光明人才培养激励机制，以重奖重罚为标志的业绩文化、以股权激励为标志的风险共担机制。
跨出“三大步”，即是因地制宜、因时制宜“复苏——成长——腾飞”务实发展“三步曲”。
销售目标逾110亿元
对于后“三步曲”时代的首年，郭本恒已为光明确定了至少110亿元以上的“兔飞猛进”年度销售目标，并以“六大战役，新品明星，科技营销，渠道精耕”的16字市场策略力促达成。
相关资料显示，去年光明正式开辟“第二华东”战线，吹响“区域突破”号角。仅仅一年时间，南京等四大战场的全品类销售增长速度优势地区超过50%，部分地区增长也达30%以上。今年则在此基础上增加启动山东和上海两大战役，前者意在以盘活华北，后者意在探索优势地区的突破增长道路。
“在今年的六大战役中，我们是强化明星新品、科技营销、渠道精耕三管齐下，推进达成区域全品类增长50%左右的目标。”据光明乳业新闻发言人、公共事务总监龚妍奇透露，2011年光明要继续推出一系列极具竞争力的新品，目标就是成为各个细分市场的领衔明星产品，先期已有“1911原酪老酸奶”、“畅优植物乳酸菌饮品”、“吸派”牛奶吸管3个新品小试牛刀，完成重点区域的全面铺货，接下来还有一批神秘新品接踵上市。
“光明拥有的‘高科技金字塔’是中国乳业的地标性‘建筑’，独有的国家重点实验室也强化了我们的高科技领先优势，现在我们的重要任务就是，把这一优势通过科技体验营销转化成终端销售优势。”郭本恒表示。
有了明星新品和科技营销开路，光明余下的功力则要用在渠道精耕上：大卖场、超市、便利店等现代渠道一直是光明的优势，二三线乃至乡镇经销、路边店、夫妻店等传统渠道一直也在“下沉进行时”；去年岁末光明创新成立渠道事业部，定位于拾遗补缺，已在网络购物、电视购物等新兴渠道已斩获颇丰。
上海光明食品集团日前宣布竞购全球第二大酸奶制造商——法国优诺公司股权失利。这是光明集团第四次海外并购受挫，不过这次以高出美国通用磨坊大约1亿欧元被击败，还是让人惊讶。光明“走出去”如此艰难，引起了业内专家普遍关注。
收购屡败屡战
2009年6月，CSR公司正式宣布出售其糖和再生能源资产。2010年年初，光明先以不超过15亿澳元的出价向CSR表达收购意向，但遭到拒绝。紧接着，光明将出价金额提高至17.5亿澳元，可惜最终还是被丰益国际夺走。随后，光明在英国联合饼干公司、美国维生素零售商建安喜等海外并购案中也以失败告终。
北京东方艾格农业咨询乳业分析师陈连芳表示，“收购案成功、失败都是很正常的。并购案涉及到报价是否达到预期，同时也涉及到政府干预的问题。中国乳企的‘大而不强’问题一直为外界所诟病。目前，中国乳业正处于快速发展过程中，而不少外国乳业正徘徊不前，有实力的企业就该走出去，并且要有策略、有规划地走出去。另一个问题是，我们对国外同行、奶源等都研究不够，很多机会并没有把握住。未来可寻找有发展前景、适合自己的合作伙伴共同合作。”
在复旦大学经济学院企业研究所所长张晖明看来，光明食品集团屡次失败，主要原因在于公司的国企背景。西方国家对中国国企海外收购一直有排斥心理，很容易将收购与政府意图联系起来。此前中海油收购优尼科、中铝增资力拓以及华为收购遇阻等，大都与此有关。
中商流通生产力促进中心分析师宋亮则表示，主要还是光明综合实力不如美国通用磨坊，虽然报价高，但是通用磨坊排名靠前，这是优诺选择通用磨坊的主要原因。
战略目标再次升级
在“走出去”失利后，光明乳业战略目标再次升级。2011年光明已将新阶段的战略目标升级为16字箴言：“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”。
据悉，在2007年之前，光明乳业战略目标一直定位于“聚焦新鲜”；2007年郭本恒执掌帅印之初，将公司战略目标变革为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”；2009年又抓住机遇增加“出击奶粉”；2011年战略目标再次升级为16字箴言，由此光明支柱产业中的新鲜、常温、奶粉“三驾马车”品类格局愈见清晰。
光明乳业总裁郭本恒解释16字箴言为：“聚焦乳业”表明光明拒绝盲目出击，专注于乳业范围内的多元化；“领先新鲜”意味着光明固守既有优势，在鲜奶、酸奶、奶酪等保鲜乳品领域一直保持市场领导者地位；“做强常温”表示光明不满足于“常温探花”的追随者地位，虽然当前在江浙沪等地区已经问鼎“状元”（或“榜眼”）的领导者地位，但光明常温期待能在全国范围内做到更高更强；“突破奶粉”直指婴幼儿配方奶粉市场的稳固地位及颇有分量的话语权，2011年度目标是销售收入同比上年翻一番。据透露，光明本土婴幼儿奶粉品牌“优幼”依然定位中端，未来则主打进口品牌，与新西兰国家农业研究院合作研发的全新配方高端奶粉将于下半年上市，剑指国际一线品牌。
光明之所以能够在2011年度再次升级战略目标，与其过去4年间实施“三步曲”战略密切相关。
郭本恒在盘点“三步曲”战略时表示，其实，在过去的四年中光明主要做了四件事：磨亮了一把刀，伸直了两条腿，抓住了一群人，跨出了三大步。
所谓“一把刀”，即是变革的“手术刀”：砍掉100多个附加值和效益偏低的产品，集中优势兵力聚焦于“明星产品”，使得近年来的新品90%以上都成为领衔明星；在常温战线上先期砍掉不太景气的外埠市场，集中资源打造具有穿透力的“尖锥子”，由此带来持续突破。与此同时，这把刀也颠覆了麦肯锡为光明设置的矩阵模式，变为扁平式的混搭实用架构。
伸直“两条腿”则是指光明原本弱势的常温渠道和营销领域被迅速强化。
抓住“一群人”则是指 “火箭人”，包括以“金字塔梯队”为标志的光明人才培养激励机制，以重奖重罚为标志的业绩文化、以股权激励为标志的风险共担机制。
跨出“三大步”，即是因地制宜、因时制宜“复苏——成长——腾飞”务实发展“三步曲”。
销售目标逾110亿元
对于后“三步曲”时代的首年，郭本恒已为光明确定了至少110亿元以上的“兔飞猛进”年度销售目标，并以“六大战役，新品明星，科技营销，渠道精耕”的16字市场策略力促达成。
相关资料显示，去年光明正式开辟“第二华东”战线，吹响“区域突破”号角。仅仅一年时间，南京等四大战场的全品类销售增长速度优势地区超过50%，部分地区增长也达30%以上。今年则在此基础上增加启动山东和上海两大战役，前者意在以盘活华北，后者意在探索优势地区的突破增长道路。
“在今年的六大战役中，我们是强化明星新品、科技营销、渠道精耕三管齐下，推进达成区域全品类增长50%左右的目标。”据光明乳业新闻发言人、公共事务总监龚妍奇透露，2011年光明要继续推出一系列极具竞争力的新品，目标就是成为各个细分市场的领衔明星产品，先期已有“1911原酪老酸奶”、“畅优植物乳酸菌饮品”、“吸派”牛奶吸管3个新品小试牛刀，完成重点区域的全面铺货，接下来还有一批神秘新品接踵上市。
“光明拥有的‘高科技金字塔’是中国乳业的地标性‘建筑’，独有的国家重点实验室也强化了我们的高科技领先优势，现在我们的重要任务就是，把这一优势通过科技体验营销转化成终端销售优势。”郭本恒表示。
有了明星新品和科技营销开路，光明余下的功力则要用在渠道精耕上：大卖场、超市、便利店等现代渠道一直是光明的优势，二三线乃至乡镇经销、路边店、夫妻店等传统渠道一直也在“下沉进行时”；去年岁末光明创新成立渠道事业部，定位于拾遗补缺，已在网络购物、电视购物等新兴渠道已斩获颇丰。