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邮储银行自2008年成立以来，按照“转型发展”的战略思路，坚持多渠道加强员工队伍建设，促进邮储银行的业务不断拓展、专业化管理不断提升。但与专业银行相比，人力资源的瓶颈矛盾依然突出，如何有效解决？本文提出一些探索性思考。
1 现状分析及存在问题
邮储银行属金融行业的后起之秀。回顾五年来的成长实践，本人认为在员工队伍建设和人力资源开发利用方面仍然存在一些与企业可持续发展要求不相适应的地方，主要表现在：
1.1 从业人员专业技能与专业银行相比差距较大
邮储银行缺少足够的初始人才储备，人员配置的科学化、规范化程度仍显不足，高管人员严重青黄不接，结构性矛盾亦非常突出，特别是高端金融专业领军人才十分匮乏，严重制约邮储银行转型发展。
1.2 业务培训的实用实效性有待提高
主要存在“三重三轻”现象，即：重系統性、集中性的培训，轻员工的认可度和个体行为变化的跟踪；重培训模块内容，轻员工岗位专业的差异性，对培训内容与员工实际工作需要关联度考量不够；重理论性培训，轻实际应用能力的持续跟踪，进而及时纠偏校正。由此造成员工业务培训的实效性比较低下。
1.3 激励约束机制不够完善
存在着激励模型不够科学、激励幅度不够合理、激励类别不够多元的问题，组织为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励的现象依然存在，由此造成邮储银行人才流失的现象比较严重。
1.4 薪酬分配与岗位能力贡献的匹配不高
目前邮储银行的薪酬模型和结构与岗位的重要程度以及员工的能力素质和工作表现关联度仍然不够紧密，同岗人员收入差距不大，关键重点岗位的薪酬偏低，没能有效解决“干与不干、干多干少和干好干坏”在薪酬上的差别问题。
2 员工队伍建设的路径和措施
金融市场竞争日趋激烈，企业成败关键是人才。邮储银行要实现“转型发展”的战略目标，必须坚持人才强行战略、着力打造人才高地 。
2.1 实施有利于员工成长成才的企业人才开发利用战略
一是认真制订企业人才开发规划。分析现状，超前预测企业发展对人才的需求，适应企业成长发展的不同预期，提出人才开发利用数量、质量和结构的目标定位，并根据人才结构分层、分类、分专业、分岗位制订人才的开发利用规划和计划。二是科学设计员工的职业发展通道。企业的人才开发利用最终必须落实到人，也就是说对每一类员工都要有明确的职业发展要求，通过明确的成长路径和发展通道并在规定时间内完成职业生涯的升级，促进员工朝着有利于企业战略目标的方向同步同向发展。一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面内容。作为邮储银行还要更加注重中高级经营管理人才的快速培养，要通过地区间、县市间、部门与基层间大跨度、多岗位交流轮岗培养锻炼干部，并形成岗位交流的常态机制。三是跟进实施员工成长过程的分类指导。对员工进行细分并采取针对性开发措施很有必要。根据员工所具备的业务技能和岗位工作能力，敬业奉献精神和对企业的忠诚度，可以划分为“德才兼备”、“有德无才”、“有才无德”、“无才无德”等“四类人”，员工成长过程分类指导的重点就是“抓两头、带中间”，对“德才兼备型”要重点关注和大胆使用；对“无才无德型”在加强教育的同时要进入待岗淘汰程序；在处于中间状态的“两类人”，既要加强培训教育促其整改提高，又要注意防范潜在危险。当然这“四类人”也会随着企业内外部环境的变化而变化，作为企业或组织必须对每一类人的成长状况适时了解，以便跟进或调整培养的措施或方法，做到量才使用。四是建立青年员工常态化管理机制。邮储银行成立以来，相继通过校园招聘了一大批大学生，这是企业持续发展的中坚和骨干，对青年员工的培养必须从入职的源头抓起。要个性制定青年员工职业规划，拓宽人才成长通道，建立良好的沟通交流机制，加强对青年人才的正确引导，建立青年人才储备库，加强对青年员工入职后各年度情况的跟踪考评，建立青年员工的职业生涯成长档案。同时也要重视对企业引进的高级客服经理和高管人才的后续培养，完善业绩指标考核机制，提高其对企业发展的贡献率。
2.2 创新有利于员工成长成才的企业培训机制
一是在思想认识上到位。一个好的培训手段，可以实现员工与企业间的“互利双赢”。因此企业的领导者要积极倡导“终生学习”理念，同时在人力、物力、财力上加大投入真正把员工培训放在企业发展的战略高度。二是在方式方法上多元。坚持系统培训与单元培训相结合、集中培训与个人自学相结合、传统培训与现代传媒相结合、学历教育与岗位培训相结合，增强培训工作的持续性和实效性。同时要激励员工参加全国理财经理、AFP金融理财师等执业资格考试。三是在培训平台上升级。整合邮储银行系统资源，充他利用邮储金融网络学院，为员工提供全天候培训服务，积极创造条件建立培训实训基地，进而创建邮储银行企业大学，为系统多元的员工培训搭建更好更高的平台。四是在效果评价上务实。根据不同岗位和对象提出不同的培训要求，可实行员工日常培训积分考核制，即年初就明确各类人员的学习培训内容和积分要求，对不完成年度培训任务和积分要求的员工进行考核。对有特定专业性要求的岗位实行“过关性”考试。积极开展岗位技能练兵活动，定期组织重点关键岗位的业务普考，开展市际、省际乃至全国性邮储银行系统技能大赛，对成绩优异者给予物质精神奖励，并在提拔任用上优先考虑。
2.3 构建有利于员工成长成才的薪酬激励体系
薪酬是员工最具体最重要的激励手段，建立科学合理的薪酬激励体系是员工队伍建设的重要内容。一要建立宽带化薪酬激励体系。宽带薪酬体系应以岗位、技能和绩效等要素作为考量指标。宽带薪酬的建立可以使员工在组织中的地位和价值得到体现；进而通过提高技能和绩效来提升薪酬水平，满足自我实现的需求，并不断增加对实现企业目标的贡献率。二要重视绩效杠杆的过程控制和高效使用。通过明确的目标计划、科学的绩效工具、严格的考核执行和及时的结果反馈“四轮驱动”绩效杠杆高效化。真正使效益至上的企业目标与员工的个人愿景紧紧联系在一起，使各部门、各岗位的工作导向与企业经营目标同向共进，实现员工在企业发展中不断成长。三要充分运用其他辅助激励手段。主要指除工资奖金和常规福利之外，包括工作环境、学习交流、评先晋升、各类休假等，这些手段的运用必须做到公平、公正、公开，不能受权力、人情、关系等因素的影响，否则，只会事与愿违。
2.4 建立有利于员工成长成才的选人用人机制
首先，建立岗位能力素质模型。目前邮储银行系统的员工可以分成高管队伍、产品经理队伍、客户经理队伍和柜员队伍“四支”队伍，这四支队伍内部又可细分为不同的岗位类型，企业应根据各岗位的特点以及对专业业务、工作经历、性格特征要求的差异性，建立岗位能力素质模型并动态调整。其次，实现员工与岗位的高度匹配。通过公开竞争、双向选择、择优选聘等形式，将合适的人放到合适的岗位，不同的能力从事不同的工作，让人人都有均等的成长机会和发展空间，以实现人力资源效能最大化。再则，定期评价考核员工的履职能力。根据各岗位的目标要求，对员工在一定时间内的行为表现和绩效情况进行综合评价，其结果与薪酬挂钩考核，并作为员工职位调整升迁的重要依据，特别对不胜任、不称职的中、高级经管人员要及时进行换岗交流或职务调整，真正形成优胜劣汰的良性机制。
2.5 重视先进企业文化的引领作用
作为服务型窗口行业，企业文化的“软实力”不可忽视，重点做到：一是培塑企业的核心价值观。几年来邮储银行初步形成了“进步与您同步”的价值理念，员工对此的认同度如何决定着先进企业文化前进方向，因此，企业应加大宣传、教育和引导的力度，使员工的自我价值实现与企业的核心价值同向同行。二是开展员工诚信度评价。诚信其实就是员工对企业核心价值观的认同。这种认同虽然具有隐型、潜在的特点，但员工在风险控制、优质服务、遵章守纪、商业秘密、履行职责等方面的主观意识和行为表现正是其认同度的外在反映，组织可以据此对员工进行量化评估，确定员工的诚信度等级，进而实施分类帮助和指导。三是加强企业内质外型建设。企业的内质外形与企业文化形与质统一性要求一脉相承。邮储银行要深入开展文明行业、文明单位、文明窗口、人民满意基层服务单位、文明职工等系列创建活动，积极打造企业品牌形象，增强员工维护社会公德，恪守职业道德的自觉性，提升员工的职业素养和文明素质，不断激发员工的“正能量”和内生动力，促进企业和谐健康持续发展。
1 现状分析及存在问题
邮储银行属金融行业的后起之秀。回顾五年来的成长实践，本人认为在员工队伍建设和人力资源开发利用方面仍然存在一些与企业可持续发展要求不相适应的地方，主要表现在：
1.1 从业人员专业技能与专业银行相比差距较大
邮储银行缺少足够的初始人才储备，人员配置的科学化、规范化程度仍显不足，高管人员严重青黄不接，结构性矛盾亦非常突出，特别是高端金融专业领军人才十分匮乏，严重制约邮储银行转型发展。
1.2 业务培训的实用实效性有待提高
主要存在“三重三轻”现象，即：重系統性、集中性的培训，轻员工的认可度和个体行为变化的跟踪；重培训模块内容，轻员工岗位专业的差异性，对培训内容与员工实际工作需要关联度考量不够；重理论性培训，轻实际应用能力的持续跟踪，进而及时纠偏校正。由此造成员工业务培训的实效性比较低下。
1.3 激励约束机制不够完善
存在着激励模型不够科学、激励幅度不够合理、激励类别不够多元的问题，组织为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励的现象依然存在，由此造成邮储银行人才流失的现象比较严重。
1.4 薪酬分配与岗位能力贡献的匹配不高
目前邮储银行的薪酬模型和结构与岗位的重要程度以及员工的能力素质和工作表现关联度仍然不够紧密，同岗人员收入差距不大，关键重点岗位的薪酬偏低，没能有效解决“干与不干、干多干少和干好干坏”在薪酬上的差别问题。
2 员工队伍建设的路径和措施
金融市场竞争日趋激烈，企业成败关键是人才。邮储银行要实现“转型发展”的战略目标，必须坚持人才强行战略、着力打造人才高地 。
2.1 实施有利于员工成长成才的企业人才开发利用战略
一是认真制订企业人才开发规划。分析现状，超前预测企业发展对人才的需求，适应企业成长发展的不同预期，提出人才开发利用数量、质量和结构的目标定位，并根据人才结构分层、分类、分专业、分岗位制订人才的开发利用规划和计划。二是科学设计员工的职业发展通道。企业的人才开发利用最终必须落实到人，也就是说对每一类员工都要有明确的职业发展要求，通过明确的成长路径和发展通道并在规定时间内完成职业生涯的升级，促进员工朝着有利于企业战略目标的方向同步同向发展。一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面内容。作为邮储银行还要更加注重中高级经营管理人才的快速培养，要通过地区间、县市间、部门与基层间大跨度、多岗位交流轮岗培养锻炼干部，并形成岗位交流的常态机制。三是跟进实施员工成长过程的分类指导。对员工进行细分并采取针对性开发措施很有必要。根据员工所具备的业务技能和岗位工作能力，敬业奉献精神和对企业的忠诚度，可以划分为“德才兼备”、“有德无才”、“有才无德”、“无才无德”等“四类人”，员工成长过程分类指导的重点就是“抓两头、带中间”，对“德才兼备型”要重点关注和大胆使用；对“无才无德型”在加强教育的同时要进入待岗淘汰程序；在处于中间状态的“两类人”，既要加强培训教育促其整改提高，又要注意防范潜在危险。当然这“四类人”也会随着企业内外部环境的变化而变化，作为企业或组织必须对每一类人的成长状况适时了解，以便跟进或调整培养的措施或方法，做到量才使用。四是建立青年员工常态化管理机制。邮储银行成立以来，相继通过校园招聘了一大批大学生，这是企业持续发展的中坚和骨干，对青年员工的培养必须从入职的源头抓起。要个性制定青年员工职业规划，拓宽人才成长通道，建立良好的沟通交流机制，加强对青年人才的正确引导，建立青年人才储备库，加强对青年员工入职后各年度情况的跟踪考评，建立青年员工的职业生涯成长档案。同时也要重视对企业引进的高级客服经理和高管人才的后续培养，完善业绩指标考核机制，提高其对企业发展的贡献率。
2.2 创新有利于员工成长成才的企业培训机制
一是在思想认识上到位。一个好的培训手段，可以实现员工与企业间的“互利双赢”。因此企业的领导者要积极倡导“终生学习”理念，同时在人力、物力、财力上加大投入真正把员工培训放在企业发展的战略高度。二是在方式方法上多元。坚持系统培训与单元培训相结合、集中培训与个人自学相结合、传统培训与现代传媒相结合、学历教育与岗位培训相结合，增强培训工作的持续性和实效性。同时要激励员工参加全国理财经理、AFP金融理财师等执业资格考试。三是在培训平台上升级。整合邮储银行系统资源，充他利用邮储金融网络学院，为员工提供全天候培训服务，积极创造条件建立培训实训基地，进而创建邮储银行企业大学，为系统多元的员工培训搭建更好更高的平台。四是在效果评价上务实。根据不同岗位和对象提出不同的培训要求，可实行员工日常培训积分考核制，即年初就明确各类人员的学习培训内容和积分要求，对不完成年度培训任务和积分要求的员工进行考核。对有特定专业性要求的岗位实行“过关性”考试。积极开展岗位技能练兵活动，定期组织重点关键岗位的业务普考，开展市际、省际乃至全国性邮储银行系统技能大赛，对成绩优异者给予物质精神奖励，并在提拔任用上优先考虑。
2.3 构建有利于员工成长成才的薪酬激励体系
薪酬是员工最具体最重要的激励手段，建立科学合理的薪酬激励体系是员工队伍建设的重要内容。一要建立宽带化薪酬激励体系。宽带薪酬体系应以岗位、技能和绩效等要素作为考量指标。宽带薪酬的建立可以使员工在组织中的地位和价值得到体现；进而通过提高技能和绩效来提升薪酬水平，满足自我实现的需求，并不断增加对实现企业目标的贡献率。二要重视绩效杠杆的过程控制和高效使用。通过明确的目标计划、科学的绩效工具、严格的考核执行和及时的结果反馈“四轮驱动”绩效杠杆高效化。真正使效益至上的企业目标与员工的个人愿景紧紧联系在一起，使各部门、各岗位的工作导向与企业经营目标同向共进，实现员工在企业发展中不断成长。三要充分运用其他辅助激励手段。主要指除工资奖金和常规福利之外，包括工作环境、学习交流、评先晋升、各类休假等，这些手段的运用必须做到公平、公正、公开，不能受权力、人情、关系等因素的影响，否则，只会事与愿违。
2.4 建立有利于员工成长成才的选人用人机制
首先，建立岗位能力素质模型。目前邮储银行系统的员工可以分成高管队伍、产品经理队伍、客户经理队伍和柜员队伍“四支”队伍，这四支队伍内部又可细分为不同的岗位类型，企业应根据各岗位的特点以及对专业业务、工作经历、性格特征要求的差异性，建立岗位能力素质模型并动态调整。其次，实现员工与岗位的高度匹配。通过公开竞争、双向选择、择优选聘等形式，将合适的人放到合适的岗位，不同的能力从事不同的工作，让人人都有均等的成长机会和发展空间，以实现人力资源效能最大化。再则，定期评价考核员工的履职能力。根据各岗位的目标要求，对员工在一定时间内的行为表现和绩效情况进行综合评价，其结果与薪酬挂钩考核，并作为员工职位调整升迁的重要依据，特别对不胜任、不称职的中、高级经管人员要及时进行换岗交流或职务调整，真正形成优胜劣汰的良性机制。
2.5 重视先进企业文化的引领作用
作为服务型窗口行业，企业文化的“软实力”不可忽视，重点做到：一是培塑企业的核心价值观。几年来邮储银行初步形成了“进步与您同步”的价值理念，员工对此的认同度如何决定着先进企业文化前进方向，因此，企业应加大宣传、教育和引导的力度，使员工的自我价值实现与企业的核心价值同向同行。二是开展员工诚信度评价。诚信其实就是员工对企业核心价值观的认同。这种认同虽然具有隐型、潜在的特点，但员工在风险控制、优质服务、遵章守纪、商业秘密、履行职责等方面的主观意识和行为表现正是其认同度的外在反映，组织可以据此对员工进行量化评估，确定员工的诚信度等级，进而实施分类帮助和指导。三是加强企业内质外型建设。企业的内质外形与企业文化形与质统一性要求一脉相承。邮储银行要深入开展文明行业、文明单位、文明窗口、人民满意基层服务单位、文明职工等系列创建活动，积极打造企业品牌形象，增强员工维护社会公德，恪守职业道德的自觉性，提升员工的职业素养和文明素质，不断激发员工的“正能量”和内生动力，促进企业和谐健康持续发展。