论文部分内容阅读
摘 要：近年来，我国经济快速发展，同行业间的竞争日益激烈。企业的内外部环境都对财务的价值管理能力和精细化管理能力提出了更高要求，迫切需要企业的财务模式进行转型升级，即工作的重心从核算监督向资源整合、决策支持和价值管理转型，以支撑企业价值链的可持续发展。随着近年来大数据等新兴技术的快速发展，财务管理信息化需求日益增加。企业财务管理工作应如何充分利用信息技术优勢，促使其转型升级，已经成为大型企业财务管理者的迫切需求。北京移动作为中国移动省级子公司，在集团公司的指引下，其财务部门积极探索财务模式转型升级。本文以财务共享理论为基础，以北京移动管理会计信息化支撑财务转型实践历程为例，研究基于财务共享服务理念的管理会计信息化体系构建，并从公司流程管理、系统建设、精益管理、大数据分析等维度进行了研究。该研究不仅丰富和完善了基于财务共享理念的管理会计信息化理论体系，更为大型企业推动财务模式转型升级提供参考。
关键词：管理会计信息化 财务共享 精益管理 业财融合
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（a）-108-03
1 绪论
1.1 我国管理会计信息化背景及动机
近年来，我国经济快速发展，同行业间竞争日益激烈。企业的内外部环境都对财务的价值管理能力和精细化管理能力提出了更高要求，迫切需要企业财务模式进行转型升级。财务部门作为企业运营流程和价值创造的枢纽，需要深入研究如何通过财务转型升级为企业的发展铺设“低摩擦系数”的精益财务轨道、以及如何为企业的价值管理提供“高决策支撑”的精益财务信息[1]。管理会计信息化则是实施财务转型升级的重要工具，2014年10月财政部发布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提出“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展”。
1.2 推进管理会计信息化建设的重大意义及目的
信息化是当今世界发展的必然趋势。越来越多的企业开始着手将管理会计信息系统建设纳入公司的信息化规划，全面推进面向管理会计的信息系统建设既是加强企业会计信息化工作的必然要求，也是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措。基于精益管理和共享理念的管理会计信息化体系能够协助企业管理者在大量的业财数据中寻找和挖掘到有价值的信息，以支持企业财务模式转型升级。
2 管理会计信息化理论基础探析
理论是实践的基础，充分理解和掌握财务共享服务与管理会计的专业理论知识，能够有效指导管理会计信息化实践。本文就管理会计、管理会计信息化、财务共享服务等概念进行了深入分析。
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动（简称“业财融合”），在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计信息化是将管理会计与信息化进行深度的融合且具有持续性、动态变化性等基本特征[2]。共享服务的概念源于20世纪80年代的美国。其中，财务共享是一种将一部分现有财务职能集中到一个新的业务单元，以财务业务流程处理为基础，依托信息技术为内外部客户提供专业化服务，其目的是提高流程效率、降低营运成本、创造价值等[3]。作为新兴的财务管理模式，财务共享基于专业化分工、规模经济、精益思想、业务流程再造等基础理论而存在并在全球范围内各行业得到了一定的应用[4]，且能有效促进企业财务转型。目前，世界财富100强企业中，已有超过80%的企业建立了财务共享服务中心。
3 案例背景：北京移动财务共享服务历程
北京移动隶属于中国移动通信集团有限公司（世界500强企业），于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在香港和纽约上市成为中国移动通信集团有限公司全资控股子公司。为了更有效地保障经营目标的实现，中国移动自2006年起积极推进财务管理模式转型，进行省级层面的财务集中试点。笔者作为北京移动该项目的主要负责人，参照集团统一规范，并结合北京移动实际情况，带领相关团队锐意探索，有效促进了公司财务管理转型，也为笔者研究基于财务共享的管理会计信息化打下了理论基础，积累了丰富的实践经验。本文从北京移动财务共享实践入手，并对其管理会计信息化工作进行总结提炼，对相关企业具有一定的借鉴和参考意义。北京移动财务共享服务建设主要经历三个阶段。
第一阶段：Oracle EPR集中阶段。2002年～2003年间，北京移动建设了Oracle ERP系统，理顺和优化了业务流程，实现了与财务、物流信息融合，财务信息化水平大幅提升，有效提升了财务核心能力，为财务的集中化管理创造了条件。但该阶段财务信息系统与业务系统集成程度较低，管理会计信息化水平不高。
第二阶段：财务集中管理阶段。2006年底作为集团公司试点开始实施财务集中管理项目，通过建设财务集中管理系统，打通了与Oracle ERP系统接口，实现日常大部分账务的自动化处理，历经一年时间基本实现了财务集中。财务集中管理阶段，基本实现了从业务报账、账务处理、银企直连支付、营收稽核及预警、出具报表一系列财务工作整个流程的电子化。该阶段虽然实现了一定程度的业财融合，但仍存在流程断点，无法实现公司级信息资源的充分共享，财务管控及业财融合水平都需要进一步提升。
第三阶段：财务共享阶段。2012年开始，公司进一步推进精细化管理，推行管理会计。通过流程再造、业财融合，将财务管控前置，打造全流程点对点的财务信息化体系，进一步加强财务管控、防范资金风险。作为业财信息处理中心，财务集中管理系统与市场、管理、网络各领域系统逐步建设交互接口，实现业财信息共享，整合信息资源，以此支撑管理会计职能充分发挥，相关体系架构，如图1所示。 据统计，2016年北京移动全年Oracle ERP系统凭证数量约58万笔，报账单约15万笔，集中支付平均耗时约3个工作日，财务处理支付时长较财务共享前平均缩短约2个工作日。财务共享阶段，北京移动财务处理效率得到显著提升，且历年萨班斯审计相关控制点均执行有效，企业财务风险得到有效防控。
4 案例研究与分析
从实践层面看，该案例按照时间顺序描述了北京移動财务共享服务建设历程；从理论研究层面，本文以业务流程再造、业财融合和大数据理论为基础，以北京移动财务共享服务支持财务转型实践为研究对象，总结提炼影响管理会计信息化的重要因素。
4.1 流程管理
财务共享服务不仅仅是会计核算集中，更重要的是持续的流程梳理、优化和再造[3]。北京移动在财务共享过程中不断推动前端业务流程改进、完成多项跨部门、端到端的流程梳理和优化，打通业务流程断点，最终实现端到端全流程系统自动化[4]。当然，流程再造过程并非一帆风顺，涉及企业内部不同部门、同部门内不同角色工作职责重新划分等诸多问题。财务部门积极联合其他业务部门共同推动多项重大流程再造工作。以采购订单报账业务为例，打通了采购库存接收与会计应付付款三单匹配流程断点，通过财务集中管理系统与Oracle ERP建设接口，将采购订单及接收信息同步到财务集中管理系统。供应商从外网门户系统发起请款申请，报账人员依托请款单发起采购订单报账，并在起草环节完成三单匹配信息关联，减少了会计手工匹配环节，全面实现了从供应商请款到供应商收款的流程全电子化。
4.2 IT系统建设
财务会计从会计核算向价值管理转型，首先要解决的问题就是如何将财务会计人员从重复性、低附加值的基础核算工作中解脱出来。管理会计转型始于财务共享，管理会计信息化则是最重要的角色。北京移动财务共享依托建设财务集中管理系统，构建了“核心系统+外围专业系统”的管理会计信息化框架体系，即以Oracle ERP为账务处理核心，财务集中管理系统作为业财信息中心与外围生产系统集成，将报账、会计接单、初核、复核、账务处理、资金支付等各操作环节顺畅连接，全面实现了端到端的全流程自动化处理。在会计职责分工方面，通过细化分工，会计可以规模化进行报账审批，大大缩短基础核算工作耗时，从而腾出时间和精力开展管理会计工作。财务集中管理系统的全面高效运行是专业化分工及规模经济理论的有效实践，并取得了良好效果。按照全球财务效率管理水平来看，如果财务人员占公司总人数0.8%属于最佳水平，一般水平1.5%[4]。2016年底北京移动财务部员工约60人，大致占员工总数0.9%，已经接近国际财务管理的最佳水平，同时实现了超过1/3人员转型到管理会计，这与财务集中管理系统的成功上线实施是密不可分的。财务集中管理系统在提升财务核算效率的同时，又进一步推进了精益管理。
4.3 精益管理
业财融合是管理会计的重要方向，即在财务信息系统环境下，将企业经营的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，建立基于事件驱动的财务一体化信息处理流程，实现数据共享，从源头上防止“信息孤岛”，实施控制经济业务，发挥财务管控职能[3]。基于业财融合的理念，北京移动大力推进精益管理模式，建立了完备的预算管控、科学的资金风险防控管理、丰富的成本精细化管控体系。
4.3.1 完备的预算管控信息化支撑体系
全面预算管理系统在年度预算的编制环节按成本中心、业务活动、预算科目等多维度合理配置资源，通过打通与采购系统、合同管理系统以及报账平台等系统的接口，实现分别在订单创建、合同签订、报账等业务发生环节就将对成本费用、工程项目支出纳入预算控制，通过预算业务活动与会计科目明细映射，实现多维度预算精准化集约管理，有效支撑预算考核、评价工作。
4.3.2 科学高效的资金风险防控体系
按照美国《萨班斯法案》要求，企业需要对非交易业务实施严格的权限控制和系统功能控制[4]。从资金管理的“安全性、流动性、收益性”角度着手，北京移动萨班斯内控矩阵中资金管理流程涉及IT系统相关控制点超过20个，约占整体控制点数量5%。通过强化IT建设，构建高效率且全流程系统闭环资金管理体系，实现系统支撑覆盖资金流过的所有环节，进而形成“防风险、防舞弊、重控制”的会计环境，全面防控资金风险。举例来说：首先，供应商管理方面，打通外围生产系统与供应商主数据系统接口，确保主数据系统是银企直连支付供应商信息的唯一来源；其次，报账管理方面，对酬金管理、基站电费等重点风险领域实现外围生产系统同步到报账平台的单据信息一律不允许修改，确保业财信息一致；报账平台通过直接获取合同金额或框架合同上限，避免合同超额付款。截至目前，北京移动已与10家大型银行建立银企直连通道，提升了付款效率并最大程度确保资金支付安全。在资金收入管理方面，通过将营收稽核平台与资金管理平台集成，获取银行账户收入明细，通过银行全量实收明细与计费收入自动稽核和预警，自动生成银行余额调节表，实现营收资金全流程闭环。2016年共发送银企付款指令约19.5万笔，银企直连支付率超过80%。2016年通过系统自动稽核约12.3万笔并进行差异预警，系统自动稽核比例超过87%。
4.3.3 丰富的成本精细化管控体系
通过全面深化业财融合，北京移动财务集中管理系统依靠SOA、Web Service等多项IT技术与市场、管理、网络等多领域共12个业务系统建立数据接口，实现财务和业务数据的充分共享，为决策支撑、价值管理活动提供业财数据。举例来说，通过与渠道系统对接实现酬金报账一体化，建立酬金类型与会计科目的明细级业财映射。基于2016年酬金相关大量业财数据，成本精细化管理小组将社会渠道成本分为9大项约30多个子项进行数据分析后，提出合约计划、集团业务服务等四大项酬金成本总体占比超过整个社会渠道成本的90%，且部分单位及业务酬金占收比较高，公司整体家宽类酬金占收比高于集团内平均水平。通过实现酬金全流程精细的一体化信息管理，使各项酬金成本与收入进行关联，进而发掘公司整体预算资源管理方面的结构优化空间，有效提升成本管理水平。通过与网络域相关系统对接，建立用基站电量标杆，电量超标站点大部分在报账前的填报阶段即得到有效控制。广而深的业财融合模式，不仅能够促进财务部门与业务部门积极联动，提升管控水平，同时也推动公司准确投放财务资源，提升成本效益管理水平。 4.4 坚实的大数据分析体系
基于精益化财务管理成果及大数据等信息化技术手段，从大量的业财数据中寻找和挖掘到有价值的信息，建立庞大的数据分析体系，为企业的价值管理提供“高效决策支撑”的精益财务信息。北京移动在2015年建设了划小核算业绩报告平台。该平台与经营分析、计费、渠道管理、网管、Oracle ERP等基础系统层业财数据信息外围系统共建设30多个同步数据接口获取大量业财数据，并以管理会计的技术方法作为指导，对不同类型的数据建立不同的分析模型，实现各利润单元的收入、费用信息的自动归集或分摊，建立了对各利润单元业绩成果的评价体系，为管理层评价提供信息支持。另外，通過对大数据信息精准监控，甄别出不同价值客户，进而能够甄别不同社会渠道发展用户的质量，能够对各个社会渠道的低价值、负价值用户占比进行筛查，可有效甄别出低效益渠道并发现养卡、套酬等相关风险点，进而有效指导市场部门优化酬金政策，发挥酬金最大效益。
5 研究结论及建议
北京移动的管理会计信息化是个逐步实践的过程，有效促进了财务转型升级，为公司在行业竞争中获取核心资源创造了有力条件。该实践是建立在省公司财务共享的基础上，通过持续流程再造，并将财务管控需求嵌入IT系统，使得财务管控的重点由事后监督向事前预防、事中控制转移；通过业财融合、进行资源整合，逐步推进精益管理，进行决策支撑和价值管理。通过案例分析与研究，主要启示有三点：第一，利用IT技术构建财务共享服务体系，逐步实现服务自动化，促进会计分工；第二，以“精益财务”为目标，基于事件驱动思想进行流程再造、收集信息，实现资源整合，进行决策支撑和价值管理；第三，管理会计信息化是持续的动态过程，需要根据企业现状进行不断的优化提升。
本文采用案例研究方法，对北京移动基于财务共享的管理会计信息化历程进行分析，提炼出关键要素。从理论层面看，丰富了基于财务共享的管理会计信息化相关理论。从实践层面看，研究结论将鼓励更多大型企业集团通过财务共享服务推动财务模式转型升级。随着技术的不断进步，仍需密切关注新技术发展及应用，不断思考如何借助新技术提升公司管理会计信息化水平，助力公司整体价值提升。本文仅以所在单位单一案例进行了深入研究，未来还需要对更多不同行业的实践案例进行研究，以期在更广范围里的成功实践。
参考文献
[1] 何瑛.中国移动支撑财务转型的组织变革实践[J].财务与会计（理财版），2014（1）.
[2] 臧振兴.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].财经界（学术版），2016（5）.
[3] 杨周南，王海林，吴沁红，等.会计信息系统：面向财务业务一体化[M].北京：電子工业出版社，2017.
[4] 胡仁昱，刘凌冰，饶艳超，等.管理会计信息化[M].北京：清华大学出版社，2015.
关键词：管理会计信息化 财务共享 精益管理 业财融合
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）03（a）-108-03
1 绪论
1.1 我国管理会计信息化背景及动机
近年来，我国经济快速发展，同行业间竞争日益激烈。企业的内外部环境都对财务的价值管理能力和精细化管理能力提出了更高要求，迫切需要企业财务模式进行转型升级。财务部门作为企业运营流程和价值创造的枢纽，需要深入研究如何通过财务转型升级为企业的发展铺设“低摩擦系数”的精益财务轨道、以及如何为企业的价值管理提供“高决策支撑”的精益财务信息[1]。管理会计信息化则是实施财务转型升级的重要工具，2014年10月财政部发布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提出“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展”。
1.2 推进管理会计信息化建设的重大意义及目的
信息化是当今世界发展的必然趋势。越来越多的企业开始着手将管理会计信息系统建设纳入公司的信息化规划，全面推进面向管理会计的信息系统建设既是加强企业会计信息化工作的必然要求，也是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措。基于精益管理和共享理念的管理会计信息化体系能够协助企业管理者在大量的业财数据中寻找和挖掘到有价值的信息，以支持企业财务模式转型升级。
2 管理会计信息化理论基础探析
理论是实践的基础，充分理解和掌握财务共享服务与管理会计的专业理论知识，能够有效指导管理会计信息化实践。本文就管理会计、管理会计信息化、财务共享服务等概念进行了深入分析。
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动（简称“业财融合”），在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计信息化是将管理会计与信息化进行深度的融合且具有持续性、动态变化性等基本特征[2]。共享服务的概念源于20世纪80年代的美国。其中，财务共享是一种将一部分现有财务职能集中到一个新的业务单元，以财务业务流程处理为基础，依托信息技术为内外部客户提供专业化服务，其目的是提高流程效率、降低营运成本、创造价值等[3]。作为新兴的财务管理模式，财务共享基于专业化分工、规模经济、精益思想、业务流程再造等基础理论而存在并在全球范围内各行业得到了一定的应用[4]，且能有效促进企业财务转型。目前，世界财富100强企业中，已有超过80%的企业建立了财务共享服务中心。
3 案例背景：北京移动财务共享服务历程
北京移动隶属于中国移动通信集团有限公司（世界500强企业），于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在香港和纽约上市成为中国移动通信集团有限公司全资控股子公司。为了更有效地保障经营目标的实现，中国移动自2006年起积极推进财务管理模式转型，进行省级层面的财务集中试点。笔者作为北京移动该项目的主要负责人，参照集团统一规范，并结合北京移动实际情况，带领相关团队锐意探索，有效促进了公司财务管理转型，也为笔者研究基于财务共享的管理会计信息化打下了理论基础，积累了丰富的实践经验。本文从北京移动财务共享实践入手，并对其管理会计信息化工作进行总结提炼，对相关企业具有一定的借鉴和参考意义。北京移动财务共享服务建设主要经历三个阶段。
第一阶段：Oracle EPR集中阶段。2002年～2003年间，北京移动建设了Oracle ERP系统，理顺和优化了业务流程，实现了与财务、物流信息融合，财务信息化水平大幅提升，有效提升了财务核心能力，为财务的集中化管理创造了条件。但该阶段财务信息系统与业务系统集成程度较低，管理会计信息化水平不高。
第二阶段：财务集中管理阶段。2006年底作为集团公司试点开始实施财务集中管理项目，通过建设财务集中管理系统，打通了与Oracle ERP系统接口，实现日常大部分账务的自动化处理，历经一年时间基本实现了财务集中。财务集中管理阶段，基本实现了从业务报账、账务处理、银企直连支付、营收稽核及预警、出具报表一系列财务工作整个流程的电子化。该阶段虽然实现了一定程度的业财融合，但仍存在流程断点，无法实现公司级信息资源的充分共享，财务管控及业财融合水平都需要进一步提升。
第三阶段：财务共享阶段。2012年开始，公司进一步推进精细化管理，推行管理会计。通过流程再造、业财融合，将财务管控前置，打造全流程点对点的财务信息化体系，进一步加强财务管控、防范资金风险。作为业财信息处理中心，财务集中管理系统与市场、管理、网络各领域系统逐步建设交互接口，实现业财信息共享，整合信息资源，以此支撑管理会计职能充分发挥，相关体系架构，如图1所示。 据统计，2016年北京移动全年Oracle ERP系统凭证数量约58万笔，报账单约15万笔，集中支付平均耗时约3个工作日，财务处理支付时长较财务共享前平均缩短约2个工作日。财务共享阶段，北京移动财务处理效率得到显著提升，且历年萨班斯审计相关控制点均执行有效，企业财务风险得到有效防控。
4 案例研究与分析
从实践层面看，该案例按照时间顺序描述了北京移動财务共享服务建设历程；从理论研究层面，本文以业务流程再造、业财融合和大数据理论为基础，以北京移动财务共享服务支持财务转型实践为研究对象，总结提炼影响管理会计信息化的重要因素。
4.1 流程管理
财务共享服务不仅仅是会计核算集中，更重要的是持续的流程梳理、优化和再造[3]。北京移动在财务共享过程中不断推动前端业务流程改进、完成多项跨部门、端到端的流程梳理和优化，打通业务流程断点，最终实现端到端全流程系统自动化[4]。当然，流程再造过程并非一帆风顺，涉及企业内部不同部门、同部门内不同角色工作职责重新划分等诸多问题。财务部门积极联合其他业务部门共同推动多项重大流程再造工作。以采购订单报账业务为例，打通了采购库存接收与会计应付付款三单匹配流程断点，通过财务集中管理系统与Oracle ERP建设接口，将采购订单及接收信息同步到财务集中管理系统。供应商从外网门户系统发起请款申请，报账人员依托请款单发起采购订单报账，并在起草环节完成三单匹配信息关联，减少了会计手工匹配环节，全面实现了从供应商请款到供应商收款的流程全电子化。
4.2 IT系统建设
财务会计从会计核算向价值管理转型，首先要解决的问题就是如何将财务会计人员从重复性、低附加值的基础核算工作中解脱出来。管理会计转型始于财务共享，管理会计信息化则是最重要的角色。北京移动财务共享依托建设财务集中管理系统，构建了“核心系统+外围专业系统”的管理会计信息化框架体系，即以Oracle ERP为账务处理核心，财务集中管理系统作为业财信息中心与外围生产系统集成，将报账、会计接单、初核、复核、账务处理、资金支付等各操作环节顺畅连接，全面实现了端到端的全流程自动化处理。在会计职责分工方面，通过细化分工，会计可以规模化进行报账审批，大大缩短基础核算工作耗时，从而腾出时间和精力开展管理会计工作。财务集中管理系统的全面高效运行是专业化分工及规模经济理论的有效实践，并取得了良好效果。按照全球财务效率管理水平来看，如果财务人员占公司总人数0.8%属于最佳水平，一般水平1.5%[4]。2016年底北京移动财务部员工约60人，大致占员工总数0.9%，已经接近国际财务管理的最佳水平，同时实现了超过1/3人员转型到管理会计，这与财务集中管理系统的成功上线实施是密不可分的。财务集中管理系统在提升财务核算效率的同时，又进一步推进了精益管理。
4.3 精益管理
业财融合是管理会计的重要方向，即在财务信息系统环境下，将企业经营的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，建立基于事件驱动的财务一体化信息处理流程，实现数据共享，从源头上防止“信息孤岛”，实施控制经济业务，发挥财务管控职能[3]。基于业财融合的理念，北京移动大力推进精益管理模式，建立了完备的预算管控、科学的资金风险防控管理、丰富的成本精细化管控体系。
4.3.1 完备的预算管控信息化支撑体系
全面预算管理系统在年度预算的编制环节按成本中心、业务活动、预算科目等多维度合理配置资源，通过打通与采购系统、合同管理系统以及报账平台等系统的接口，实现分别在订单创建、合同签订、报账等业务发生环节就将对成本费用、工程项目支出纳入预算控制，通过预算业务活动与会计科目明细映射，实现多维度预算精准化集约管理，有效支撑预算考核、评价工作。
4.3.2 科学高效的资金风险防控体系
按照美国《萨班斯法案》要求，企业需要对非交易业务实施严格的权限控制和系统功能控制[4]。从资金管理的“安全性、流动性、收益性”角度着手，北京移动萨班斯内控矩阵中资金管理流程涉及IT系统相关控制点超过20个，约占整体控制点数量5%。通过强化IT建设，构建高效率且全流程系统闭环资金管理体系，实现系统支撑覆盖资金流过的所有环节，进而形成“防风险、防舞弊、重控制”的会计环境，全面防控资金风险。举例来说：首先，供应商管理方面，打通外围生产系统与供应商主数据系统接口，确保主数据系统是银企直连支付供应商信息的唯一来源；其次，报账管理方面，对酬金管理、基站电费等重点风险领域实现外围生产系统同步到报账平台的单据信息一律不允许修改，确保业财信息一致；报账平台通过直接获取合同金额或框架合同上限，避免合同超额付款。截至目前，北京移动已与10家大型银行建立银企直连通道，提升了付款效率并最大程度确保资金支付安全。在资金收入管理方面，通过将营收稽核平台与资金管理平台集成，获取银行账户收入明细，通过银行全量实收明细与计费收入自动稽核和预警，自动生成银行余额调节表，实现营收资金全流程闭环。2016年共发送银企付款指令约19.5万笔，银企直连支付率超过80%。2016年通过系统自动稽核约12.3万笔并进行差异预警，系统自动稽核比例超过87%。
4.3.3 丰富的成本精细化管控体系
通过全面深化业财融合，北京移动财务集中管理系统依靠SOA、Web Service等多项IT技术与市场、管理、网络等多领域共12个业务系统建立数据接口，实现财务和业务数据的充分共享，为决策支撑、价值管理活动提供业财数据。举例来说，通过与渠道系统对接实现酬金报账一体化，建立酬金类型与会计科目的明细级业财映射。基于2016年酬金相关大量业财数据，成本精细化管理小组将社会渠道成本分为9大项约30多个子项进行数据分析后，提出合约计划、集团业务服务等四大项酬金成本总体占比超过整个社会渠道成本的90%，且部分单位及业务酬金占收比较高，公司整体家宽类酬金占收比高于集团内平均水平。通过实现酬金全流程精细的一体化信息管理，使各项酬金成本与收入进行关联，进而发掘公司整体预算资源管理方面的结构优化空间，有效提升成本管理水平。通过与网络域相关系统对接，建立用基站电量标杆，电量超标站点大部分在报账前的填报阶段即得到有效控制。广而深的业财融合模式，不仅能够促进财务部门与业务部门积极联动，提升管控水平，同时也推动公司准确投放财务资源，提升成本效益管理水平。 4.4 坚实的大数据分析体系
基于精益化财务管理成果及大数据等信息化技术手段，从大量的业财数据中寻找和挖掘到有价值的信息，建立庞大的数据分析体系，为企业的价值管理提供“高效决策支撑”的精益财务信息。北京移动在2015年建设了划小核算业绩报告平台。该平台与经营分析、计费、渠道管理、网管、Oracle ERP等基础系统层业财数据信息外围系统共建设30多个同步数据接口获取大量业财数据，并以管理会计的技术方法作为指导，对不同类型的数据建立不同的分析模型，实现各利润单元的收入、费用信息的自动归集或分摊，建立了对各利润单元业绩成果的评价体系，为管理层评价提供信息支持。另外，通過对大数据信息精准监控，甄别出不同价值客户，进而能够甄别不同社会渠道发展用户的质量，能够对各个社会渠道的低价值、负价值用户占比进行筛查，可有效甄别出低效益渠道并发现养卡、套酬等相关风险点，进而有效指导市场部门优化酬金政策，发挥酬金最大效益。
5 研究结论及建议
北京移动的管理会计信息化是个逐步实践的过程，有效促进了财务转型升级，为公司在行业竞争中获取核心资源创造了有力条件。该实践是建立在省公司财务共享的基础上，通过持续流程再造，并将财务管控需求嵌入IT系统，使得财务管控的重点由事后监督向事前预防、事中控制转移；通过业财融合、进行资源整合，逐步推进精益管理，进行决策支撑和价值管理。通过案例分析与研究，主要启示有三点：第一，利用IT技术构建财务共享服务体系，逐步实现服务自动化，促进会计分工；第二，以“精益财务”为目标，基于事件驱动思想进行流程再造、收集信息，实现资源整合，进行决策支撑和价值管理；第三，管理会计信息化是持续的动态过程，需要根据企业现状进行不断的优化提升。
本文采用案例研究方法，对北京移动基于财务共享的管理会计信息化历程进行分析，提炼出关键要素。从理论层面看，丰富了基于财务共享的管理会计信息化相关理论。从实践层面看，研究结论将鼓励更多大型企业集团通过财务共享服务推动财务模式转型升级。随着技术的不断进步，仍需密切关注新技术发展及应用，不断思考如何借助新技术提升公司管理会计信息化水平，助力公司整体价值提升。本文仅以所在单位单一案例进行了深入研究，未来还需要对更多不同行业的实践案例进行研究，以期在更广范围里的成功实践。
参考文献
[1] 何瑛.中国移动支撑财务转型的组织变革实践[J].财务与会计（理财版），2014（1）.
[2] 臧振兴.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].财经界（学术版），2016（5）.
[3] 杨周南，王海林，吴沁红，等.会计信息系统：面向财务业务一体化[M].北京：電子工业出版社，2017.
[4] 胡仁昱，刘凌冰，饶艳超，等.管理会计信息化[M].北京：清华大学出版社，2015.