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一个经销商的小富即安不可怕，一群经销商的漫不经心却能改变企业的生态。能否让经销商变得疯狂，关键在于厂家。
业绩“跳水”
某工程机械安徽省区经理周经理最近有点烦：早两年，他的个人销售和回款业绩一直排名公司前三，现在已跌至最后一名。
类似周经理这样的“跳水冠军”，在这家公司近两年的业绩排行榜上，已非首次出现。
问题就出在辖区内的经销商身上。
3年前，周经理通过朋友介绍，认识了刘总，并将刘总发展为其安徽市场的独家代理商。刚开始时，刘总每天早出晚归，带上业务员，开着一台破捷达，跑工地、开展会、抢客户、做服务，车上随时备有面包，饿了就啃面包。第一年，销售额突破5000万元，第二年销售突破了1亿元。
有钱以后，刘总变了。座驾由捷达变成了保时捷，小住房也换成了大别墅，每天准时上班变成了几天也见不到人。私下里，他的歪理邪说不断增多，诸如“以赌会友”是“做关系”需要，“养小蜜”是因为“感情丰富”……团队士气越来越低落，销售逐月下滑，对厂家的欠款越来越多。
经销商掘得第一桶金后，开始小富即安，不再疯狂，厂家的市场地位遇到严重挑战，这样的案例在各个行业层见叠出。
厂家与经销商，资本上没有关联，人事上不是雇佣关系，经销商疯狂也好低迷也罢，厂家和厂家的销售代表往往难以驾驭。用尽脑汁，使尽招数，可经销商依然我行我素。有时实在是投鼠忌器，厂家只能无可奈何。
改造难点
一个经销商的小富即安不可怕，一群经销商的漫不经心却能改变企业的生态。
面对经销商小富即安的现实难题，以下两个根本原因决定了“改造工程”绝非一日之功：
1.起点决定终点。
很多经销商，起点非常低，要么是开始于小门面养家糊口，要么是从打工过程中单飞而起。其中大部分人经商的根本目的是为了改善生活。因此，当他们赚了钱之后，第一件事情就是改善生活，购房、买车、赚钱养老。
如果没有外力的影响，他们不会把生意当成事业，不会去做大做强，因为他们已经达到了他们所期望的生活条件，完成了奋斗目标，衣食无忧，节奏自然就会放慢。
2.圈子决定现状。
圈子决定经销商的视野，圈子影响经销商的发展。你有什么样的朋友圈，决定你将成为什么样的人。小圈子，则小视野、小发展；大圈子，则大视野、大发展。
经销商的圈子很小，井底之蛙，看不见外面的世界更精彩，没有榜样，也就没有超赶的目标。举例来说，很多经销商打麻将有时间，公司年会上的学习和交流就没有时间。
多数经销商天生就小富即安，不愿疯狂。天生就能疯狂、会疯狂的经销商，绝对是凤毛麟角。
所以，能否让经销商变得疯狂，关键在于厂家。
厂家让一个经销商变得疯狂，不一定能赢；如果让经销商圈子（群体）变得疯狂，就一定能赢。
以下是笔者在营销实战中总结的“酸、甜、苦、 辣、鲜”经销商五味疗法，厂家可以不断注入让经销商疯狂的激素，去感染和调动经销商的胃口，让他永远感觉到自己是井底之蛙，看到圈子之外的风光，激发经销商做大做强的欲望，为你而疯狂。
五味疗法之一：酸
让经销商吃醋，激发经销商的潜能，使之疯狂起来。
凌经理是A汽配公司云南地区的唯一经销商，也是A汽配公司专销经销商，多年来销量一直维持在300万元左右，而云南市场该配件的年市场容量在5000万元以上，市场地位显然与A汽配公司的行业地位不符。
凌经理300万元的销售额，在A汽配公司已经处于前5的位置，所以自我感觉良好。其最大的毛病是坐商，几乎不出差，不主动开发客户；其次是吝啬，舍不得花钱，守财奴，经常中午饭时，客户来其门店来拿货，都不愿请客户吃顿饭。
为了激发凌经理，也为了A汽配品牌在云南市场份额扩大，A汽配公司开发了一家比凌经理更有实力，属疯狂开拓型的经销商，两家同做云南市场。
3年后的今天，凌经理销售A汽配品牌销售额已突破1000万元，另一家经销商销售A汽配品牌销售额也突破了1000万元。
凌经理是怎么疯狂起来的呢？
第一，针对云南市场，厂家给凌经理和新经销商制定了规则：限制了最低卖价，不能抢同一客户，客户谁先发展，谁供货。这一政策，对于凌经理来讲，必须主动走出去，不断地开发和发展新客户，否则，客户全被新经销商抢走后，就意味着没有任何机会了。
第二，厂家销售代表每月都会跟凌经理通报新经销商的当月成绩，为了怕失去厂家的恩宠，凌经理每月都要捍卫自己的地位，销售也节节攀升。
五味疗法之二：甜
让经销商尝尝甜头，树立经销商的信心，点燃经销商疯狂的热情。
徐经理在某镇上，一直做饲料零售商，销售每月只有3吨左右，生意平淡，但生活安逸。自从A饲料厂家的销售代表李经理来到这里之后，徐经理开始了他的疯狂行动，从而一发不可收拾。
李经理负责这片市场时，通过简单的市场走访，发现徐经理所处的市场有很多空白，潜力巨大，动员徐经理走批发送货路线。
徐经理开始没有接受李经理的意见，认为发展下线客户难度很大。李经理开始借着徐经理的摩托车，挨家挨户走访零售网点，推广A品牌饲料，一个星期下来，就帮助徐经理开发了10多个零售网点，销售饲料近10吨。
一个星期走的量，这可是徐经理三个月的量。
从此之后，徐经理开始和李经理一起走访市场，开发网点。短短的1年时间，徐经理由每月3吨的零售商发展为每月销售200吨的大批发商。
五味疗法之三：苦
让经销商感受到不疯狂的痛苦，让经销商感受到自己的领地正被人步步侵犯。
戴经理是A饲料厂家某县级市场的代理商，靠着A饲料品牌的影响力，生意还算可以，每月销量在200吨左右，但戴经理是个坐商，不跑市场，不送货。随着越来越多的饲料品牌进攻该县级市场，戴经理销售持续下滑，销量萎缩近半。 每次厂家销售代表郑经理问及销售下降的原因时，戴经理的理由总是厂家价格太高、行情不好、市场低迷、生意难做。
其实，郑经理很明白，导致销售下滑的真正原因是戴经理的坐商模式、消极销售，很多下线客户，都被其他品牌抢走了。
郑经理邀请戴经理共同走访几天市场，并特意走访已被其他品牌抢走的客户，或者被边境市场窜货的客户。
这次走访市场，戴经理感触很深，原来自己销售下滑的真正原因是客户被其他品牌抢走了。于是，回家第一件事情是购买了一台送货车，每天早出晚归，分线路走访市场、开发网点、送货补货。戴经理也由安逸的坐商变成了疯狂的送货商。
五味疗法之四：辣
如果经销商达不到预期，屡教不改，则对经销商进行“摔打”。
徐经理以前是某工程机械的江苏总代理商，偌大一个江苏市场，销售仅200台，市场份额不足1%。原因是徐经理相对比较保守，过分地追求单台的利润，舍不得投入，业内人士都知道，工程机械要做起来，必须投入足够量的人、车、展会。厂家跟徐经理做了很多次的沟通，也改变不了徐经理的经营理念。
迫于无奈，厂家压缩了徐经理的经营区域，将江苏市场一分为二，分苏北和苏南两大市场。厂家只授予徐经理苏北市场的销售，徐经理放弃苏南市场的销售权，苏南市场再开发了一个新经销商。
省区经理为了安抚被“打压”的经销商老徐，决定送个“甜枣”展开“攻心术”：拉他及家人“出去旅游”，走访省外几家规模更大、善于开拓型的经销商，所到之处，同行之间相互交流，省区经理则点到即止，一路上老徐陷入羡慕和自卑当中。
压缩区域后，徐经理的销售不但没有下降，反而有了提升。
五味疗法之五：鲜
使经销商永远感觉到自己不足，永远保持清晰的思路，永远有疯狂的激情。这或是经销商管理中的最高境界。
史经理，原是河北邯郸的一个汽配批发商，刚见到史经理的时候，其公司的销售额刚上2000万元规模，员工只有30人，在邯郸算是汽配老大了。在员工会议上，史经理说话缺乏条理，在员工跟前也紧张结巴。但可以感受得到，史经理是一个愿意交朋友，愿意学习新理念的汽配经销商老板。
正是史经理这种态度，作为厂家的营销老总，笔者拜访他的次数较其他经销商更多一些。每次我们交流的内容，除了偶尔谈本公司合作事宜，大部分聊天内容都是全国哪些经销商做得好，他们为什么会好，如何提升管理，如何加强团队建设，如何引进、留住优秀的员工等等。
后来，受到启发的他，最先改变了同类经销商之间交流甚少的状况，主动走出去向先进经销商学习交流。经过牵线，他也成为行业内第一个自己掏钱组织下线核心零售商，到主要供货厂家或同行那里交流、学习的经销商。
很快，史经理的销售已突破2亿元，已建了占地30亩的园区，超越了不少省级经销商，步入了全国商用车汽配经销商前列。
最后一次在公众场合见到史经理，是在一次汽配行业峰会上，他作为特邀嘉宾做了关于《汽配经销商如何做大做强》的专题发言，那种气势，那种谈吐，那种风度，堪称专家水准。
厂家让一个经销商变得疯狂，不一定能赢；如果让经销商圈子（群体）变得疯狂，就一定能赢。
业绩“跳水”
某工程机械安徽省区经理周经理最近有点烦：早两年，他的个人销售和回款业绩一直排名公司前三，现在已跌至最后一名。
类似周经理这样的“跳水冠军”，在这家公司近两年的业绩排行榜上，已非首次出现。
问题就出在辖区内的经销商身上。
3年前，周经理通过朋友介绍，认识了刘总，并将刘总发展为其安徽市场的独家代理商。刚开始时，刘总每天早出晚归，带上业务员，开着一台破捷达，跑工地、开展会、抢客户、做服务，车上随时备有面包，饿了就啃面包。第一年，销售额突破5000万元，第二年销售突破了1亿元。
有钱以后，刘总变了。座驾由捷达变成了保时捷，小住房也换成了大别墅，每天准时上班变成了几天也见不到人。私下里，他的歪理邪说不断增多，诸如“以赌会友”是“做关系”需要，“养小蜜”是因为“感情丰富”……团队士气越来越低落，销售逐月下滑，对厂家的欠款越来越多。
经销商掘得第一桶金后，开始小富即安，不再疯狂，厂家的市场地位遇到严重挑战，这样的案例在各个行业层见叠出。
厂家与经销商，资本上没有关联，人事上不是雇佣关系，经销商疯狂也好低迷也罢，厂家和厂家的销售代表往往难以驾驭。用尽脑汁，使尽招数，可经销商依然我行我素。有时实在是投鼠忌器，厂家只能无可奈何。
改造难点
一个经销商的小富即安不可怕，一群经销商的漫不经心却能改变企业的生态。
面对经销商小富即安的现实难题，以下两个根本原因决定了“改造工程”绝非一日之功：
1.起点决定终点。
很多经销商，起点非常低，要么是开始于小门面养家糊口，要么是从打工过程中单飞而起。其中大部分人经商的根本目的是为了改善生活。因此，当他们赚了钱之后，第一件事情就是改善生活，购房、买车、赚钱养老。
如果没有外力的影响，他们不会把生意当成事业，不会去做大做强，因为他们已经达到了他们所期望的生活条件，完成了奋斗目标，衣食无忧，节奏自然就会放慢。
2.圈子决定现状。
圈子决定经销商的视野，圈子影响经销商的发展。你有什么样的朋友圈，决定你将成为什么样的人。小圈子，则小视野、小发展；大圈子，则大视野、大发展。
经销商的圈子很小，井底之蛙，看不见外面的世界更精彩，没有榜样，也就没有超赶的目标。举例来说，很多经销商打麻将有时间，公司年会上的学习和交流就没有时间。
多数经销商天生就小富即安，不愿疯狂。天生就能疯狂、会疯狂的经销商，绝对是凤毛麟角。
所以，能否让经销商变得疯狂，关键在于厂家。
厂家让一个经销商变得疯狂，不一定能赢；如果让经销商圈子（群体）变得疯狂，就一定能赢。
以下是笔者在营销实战中总结的“酸、甜、苦、 辣、鲜”经销商五味疗法，厂家可以不断注入让经销商疯狂的激素，去感染和调动经销商的胃口，让他永远感觉到自己是井底之蛙，看到圈子之外的风光，激发经销商做大做强的欲望，为你而疯狂。
五味疗法之一：酸
让经销商吃醋，激发经销商的潜能，使之疯狂起来。
凌经理是A汽配公司云南地区的唯一经销商，也是A汽配公司专销经销商，多年来销量一直维持在300万元左右，而云南市场该配件的年市场容量在5000万元以上，市场地位显然与A汽配公司的行业地位不符。
凌经理300万元的销售额，在A汽配公司已经处于前5的位置，所以自我感觉良好。其最大的毛病是坐商，几乎不出差，不主动开发客户；其次是吝啬，舍不得花钱，守财奴，经常中午饭时，客户来其门店来拿货，都不愿请客户吃顿饭。
为了激发凌经理，也为了A汽配品牌在云南市场份额扩大，A汽配公司开发了一家比凌经理更有实力，属疯狂开拓型的经销商，两家同做云南市场。
3年后的今天，凌经理销售A汽配品牌销售额已突破1000万元，另一家经销商销售A汽配品牌销售额也突破了1000万元。
凌经理是怎么疯狂起来的呢？
第一，针对云南市场，厂家给凌经理和新经销商制定了规则：限制了最低卖价，不能抢同一客户，客户谁先发展，谁供货。这一政策，对于凌经理来讲，必须主动走出去，不断地开发和发展新客户，否则，客户全被新经销商抢走后，就意味着没有任何机会了。
第二，厂家销售代表每月都会跟凌经理通报新经销商的当月成绩，为了怕失去厂家的恩宠，凌经理每月都要捍卫自己的地位，销售也节节攀升。
五味疗法之二：甜
让经销商尝尝甜头，树立经销商的信心，点燃经销商疯狂的热情。
徐经理在某镇上，一直做饲料零售商，销售每月只有3吨左右，生意平淡，但生活安逸。自从A饲料厂家的销售代表李经理来到这里之后，徐经理开始了他的疯狂行动，从而一发不可收拾。
李经理负责这片市场时，通过简单的市场走访，发现徐经理所处的市场有很多空白，潜力巨大，动员徐经理走批发送货路线。
徐经理开始没有接受李经理的意见，认为发展下线客户难度很大。李经理开始借着徐经理的摩托车，挨家挨户走访零售网点，推广A品牌饲料，一个星期下来，就帮助徐经理开发了10多个零售网点，销售饲料近10吨。
一个星期走的量，这可是徐经理三个月的量。
从此之后，徐经理开始和李经理一起走访市场，开发网点。短短的1年时间，徐经理由每月3吨的零售商发展为每月销售200吨的大批发商。
五味疗法之三：苦
让经销商感受到不疯狂的痛苦，让经销商感受到自己的领地正被人步步侵犯。
戴经理是A饲料厂家某县级市场的代理商，靠着A饲料品牌的影响力，生意还算可以，每月销量在200吨左右，但戴经理是个坐商，不跑市场，不送货。随着越来越多的饲料品牌进攻该县级市场，戴经理销售持续下滑，销量萎缩近半。 每次厂家销售代表郑经理问及销售下降的原因时，戴经理的理由总是厂家价格太高、行情不好、市场低迷、生意难做。
其实，郑经理很明白，导致销售下滑的真正原因是戴经理的坐商模式、消极销售，很多下线客户，都被其他品牌抢走了。
郑经理邀请戴经理共同走访几天市场，并特意走访已被其他品牌抢走的客户，或者被边境市场窜货的客户。
这次走访市场，戴经理感触很深，原来自己销售下滑的真正原因是客户被其他品牌抢走了。于是，回家第一件事情是购买了一台送货车，每天早出晚归，分线路走访市场、开发网点、送货补货。戴经理也由安逸的坐商变成了疯狂的送货商。
五味疗法之四：辣
如果经销商达不到预期，屡教不改，则对经销商进行“摔打”。
徐经理以前是某工程机械的江苏总代理商，偌大一个江苏市场，销售仅200台，市场份额不足1%。原因是徐经理相对比较保守，过分地追求单台的利润，舍不得投入，业内人士都知道，工程机械要做起来，必须投入足够量的人、车、展会。厂家跟徐经理做了很多次的沟通，也改变不了徐经理的经营理念。
迫于无奈，厂家压缩了徐经理的经营区域，将江苏市场一分为二，分苏北和苏南两大市场。厂家只授予徐经理苏北市场的销售，徐经理放弃苏南市场的销售权，苏南市场再开发了一个新经销商。
省区经理为了安抚被“打压”的经销商老徐，决定送个“甜枣”展开“攻心术”：拉他及家人“出去旅游”，走访省外几家规模更大、善于开拓型的经销商，所到之处，同行之间相互交流，省区经理则点到即止，一路上老徐陷入羡慕和自卑当中。
压缩区域后，徐经理的销售不但没有下降，反而有了提升。
五味疗法之五：鲜
使经销商永远感觉到自己不足，永远保持清晰的思路，永远有疯狂的激情。这或是经销商管理中的最高境界。
史经理，原是河北邯郸的一个汽配批发商，刚见到史经理的时候，其公司的销售额刚上2000万元规模，员工只有30人，在邯郸算是汽配老大了。在员工会议上，史经理说话缺乏条理，在员工跟前也紧张结巴。但可以感受得到，史经理是一个愿意交朋友，愿意学习新理念的汽配经销商老板。
正是史经理这种态度，作为厂家的营销老总，笔者拜访他的次数较其他经销商更多一些。每次我们交流的内容，除了偶尔谈本公司合作事宜，大部分聊天内容都是全国哪些经销商做得好，他们为什么会好，如何提升管理，如何加强团队建设，如何引进、留住优秀的员工等等。
后来，受到启发的他，最先改变了同类经销商之间交流甚少的状况，主动走出去向先进经销商学习交流。经过牵线，他也成为行业内第一个自己掏钱组织下线核心零售商，到主要供货厂家或同行那里交流、学习的经销商。
很快，史经理的销售已突破2亿元，已建了占地30亩的园区，超越了不少省级经销商，步入了全国商用车汽配经销商前列。
最后一次在公众场合见到史经理，是在一次汽配行业峰会上，他作为特邀嘉宾做了关于《汽配经销商如何做大做强》的专题发言，那种气势，那种谈吐，那种风度，堪称专家水准。
厂家让一个经销商变得疯狂，不一定能赢；如果让经销商圈子（群体）变得疯狂，就一定能赢。