什么叫员工观？如果套用一句曾经流行的哲学语言来说，那就是对待员工的根本观点和看法。具体地讲，员工观就是如何认识员工、评价员工、使用员工、对待员工的一系列观点和看法。员工观不同，对员工的地位、作用的认识与评价就不同，对待员工的情感、态度与方法就不同，进而在经营管理、改革开放中的政策与措施就不同，最终企业的前途与命运也就不同。
　　群众观点和群众路线，本是我们党和国家的根本观点和根本路线，若遵循群众观点和群众路线办企业，正确的员工观便自在其中。但在当今的中国企业里，群众观点和群众路线还远未普及和深入，甚至与国外许多优秀的企业的员工观相比，也存在着明显而重大的差距。
　　
　　人本管理的要害是员工为本
　　
　　我们的企业领导者，几乎无一不在公开场合宣扬以人为本的重要性，无一不在口头上强调员工的主人翁地位。可事实上，有些企业领导者在骨子里仍然坚信的是上级为本、领导为本、官员为本（这虽然有制度和体制上的重要原因，但制度和体制本质上不过是“思想的物质附属物”，解决制度与体制障碍仍然要从思想观念入手，要从“灵魂深处爆发革命”才行）。
　　比如，民主管理、民主决策在许多企业或单位难以行得通，要害是不信任员工、不尊重员工。有些企业（组织）领导者口上说相信群众、依靠群众，内心却信奉“民可使由之，不可使知之”，把员工单纯看作是“干活的人”，把领导艺术理解为“驭民之术”、“牧民之术”（或曰权术），其管理与决策的标准不透明，程序过程不透明，结果也不透明；其政策措施成了“口袋政策”，何时、何地、何人、何策，都由领导部门或领导者临时“拍脑袋”决定，以求取得“出奇不意”的效果，作为增加领导部门或领导者的权威性的“祖传秘方”。
　　有些企业在涉及职工切身的改革改制问题上，政策措施往往是在“密室”里策划出来的，是靠少数人“设计”出来的，有的甚至把员工当作改革改制的对象甚至阻力对待，缺乏与职工广泛充分的沟通、酝酿、交流、对话与协商，以致酿成许多本可避免的群体性事件甚至悲剧的发生。他们不了解，连资本主义国家的许多企业，早在上世纪初就让员工分享企业发展的利润或剩余价值了，而作为社会主义国家的企业尤其是国有企业，更应坚持“发展为了人民”（在企业里人民即员工）、“发展依靠人民”、“发展的成果由人民共享”。
　　以员工为本，不仅要落实在民主管理、民主决策等政治权利上，而且要落实在经济权益上。这方面，中国企业有两大不足。
　　一是片面地理解劳动力成本优势。不是在提高自主创新、自主品牌等方面下大功夫，不是全面系统、科学地降本增效，而是一讲降低成本，就是减员、减工资。据有关方面的统计，我国连续多年GDP保持9%左右的速度增长，各级政府的财政收入也保持平均20%的增长速度，但非国有企业工人的工资却几乎纹丝不动，工资占GDP的比重，1989年是16%，到2003年却下降到了12%。许多国企普通员工的工资水平也较低，并且增长缓慢。而在国企大搞增员增效的同时，我国的行政成本却高居世界第一。有关数据表明，从1978年到2003年的25年，我国的财政收入增长了28倍，而同期行政管理费用却增长了87倍。从1998年到2005年，我国人均负担的年度行政管理费用增长了23倍，而同期GDP增长是14.6倍。
　　二是对普通员工的经济利益关心不够。一方面，这几年企业对中上层经营管理者的经济待遇有明显改善和提高（这是必要的和正确的），但对一般员工的经济激励明显不足。另一方面，有些企业经营者不能辩证把握物质激励与精神激励的平衡。列宁曾经指出，必须永远不再把事情建立在热情和勇敢精神的基础上，因为人们不能够成年累月地处于神魂颠倒的热情状态之中，迫使他们工作的只能是经济上的必要，只能建立在这种实惠的基础上。这值得那些“既想马儿跑得好，又想马儿不吃草”的企业经营者深思。
　　员工为本还要落实到对员工智慧与精神生活和文化创造的信任与尊重上。后来居上现已跃居世界汽车行业第一名的丰田公司，每年由员工提出的提案即达300万件，其领导人曾十分自豪地说：“我们的汽车就是由职工的建议凝结而成的。”该公司职工因提合理化建议而获得的奖金比工资还要高。相比我国企业的合理化建议活动，虽然提倡多年，万千企业亦难望其项背。
　　现在许多人一提企业文化就强调是企业家的文化。这只对了一半，企业文化既是企业家的文化，也是企业员工的文化。在企业文化建设中，如果缺乏对员工文化创造或精神创造的信任与尊重，发现与总结，总是想着要去“教育与引导”，那么，再高明的企业家恐怕也难以取得成功。何况，真正高明的企业家，恰恰是那些真心实意地尊重员工、信任员工、依靠员工、为了员工的企业家。按照吉姆·柯林斯和彼得·圣吉的观点，个人英雄型企业家，显然可以取得一时成功，但却难以持久；可以一时达到优秀，但却无法达到卓越。
　　一个有意思的比较是，号称世界第一CEO的杰克·韦尔奇，20年里给员工写了近2万封亲笔信，日均3封左右，平时可以做到与GE员工的无障碍交流。而许多中国企业的高层领导，则往往官气十足，官味甚浓，官架子很大，出入皆森严壁垒，前呼后拥。不要说基层员工与之见面交流很难（因为多层护卫挡架），就是属下的中层管理者要求见，也往往是诚惶诚恐。这可以看作是两种员工观的生动体现。
　　
　　两种减员观的比较
　　
　　随着企业改革的深化，中国许多企业都曾经大搞减员增效，以此作为扭亏脱困的根本手段。一个时期以来，人们把市场竞争优胜劣汰的规律运用于下岗分流工作中，实行末位淘汰制，被人们称为灵丹妙药，“冗员”、“剩余人员”等成了时髦语。本来世间一切事物中最可宝贵的人，一时间被当成包袱，背不起、甩不掉，“人往哪里去”，变成了“包袱往哪里甩”的最大难题。
　　凡有人的地方，都有老中青、上中下、左中右，所谓人上一百，形形色色。企业是人聚集之所，人群中当然也有上中下之分，先进与落后之别。人手有五指，长短粗细不一，但各有各的用处，不可缺一，缺一就不是健全完整之手。
　　与中国企业普遍推行的末位淘汰制不同，丰田公司是首位提拔制，而本田公司是首尾兼顾。对于人力的节省，丰田的做法是将最优秀的员工调出来，转去开发新的事业，给优异者一片新天地和新舞台，优秀者腾出的空间，供排在中后位的员工向上成长。这样，使每一位员工见贤思齐，以员工成长推动了企业的成长。在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。丰田认为，尊重人性包括几个部分：尊重员工意见与激发员工积极性，提升员工能力，一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。丰田认为，员工中80%都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使是10%的笨，原因也在领导身上。日本丰田生产方式研究会主管佐佐木元先生指出，推行丰田生产方式后，企业30%的员工要被节省下来。但是，不能简单地将他们裁员。恰恰相反，企业应从最优秀的30%的员工减起，把他们转化到新的事业或者管理工作中去，如果把末位裁掉，工人就不会把问题或者经验告诉你，因为他担心下一个裁掉的人会是他。这样，丰田生产方式就肯定推行不下去。
　　本田则把企业比作森林，把生物界的原则当作企业经营的要点。他认为，森林并不是整齐地生长着同一种类的树木，既有高大的树，也有低矮的灌木，还有杂草。所有这些才构成森林。如果只栽培挺拔的大树，将灌木、杂草一一铲掉，精心留下的大树就会逐渐衰弱枯死。一个企业要有各种各样的人，有能力强的“人才”，也有常常抱怨不满的“蠢才”，如果将“蠢才”看作眼中的沙子而拔掉，将不合自己心意的人一一解雇，公司就会落得与森林相同的下场即最后倒闭。本田认为在一个组织中保持7%的被称为落后分子的人，最有益于组织，如将这7%的人除名，剩余的部分又会产生7%的落后分子，如此反复，这个组织最终也会消失。但本田并非对7%放任自流，而是建议尽最大能力把不满和抱怨情绪减少到最低程度。即使是不合自己心意的人也不要轻易除名，而应向生物界学习，想方设法消除其不满情绪，或者设法使企业中存在的引发抱怨的不合理的现象减少。
　　与丰田公司与本田公司异曲同工的是松下公司。1929年，世界经济危机大爆发，影响所及，许多企业都纷纷裁员以渡过难关。松下公司的裁员方案也送到了松下幸之助的病床上。看完裁员方案后，松下幸之助面色凝重地告诉部下，员工一人也不能裁，员工工资照发，只上半天班去推销松下公司的产品。松下认为企业遇到困难就裁员的做法，会伤害员工对企业的感情，不能培养员工以公司为家的观念。员工为报答松下在困难关头的不离不弃，不仅自己全力以赴，还动员亲友一起推销公司产品。很快，库存产品一卖而空还供不应求，员工自愿加班加点生产。结果是，1929年至1933年的世界性大危机时期，成了松下公司大发展的机遇期。
　　令人欣慰的是，在许多企业把减员增效当良方的时期，青岛港这个万人大港，在没让一人下岗的情况下，不仅很快扭亏为盈，而且实现了员工收入的快速增长和企业的跨越式大发展，令人信服地交出了以员工为本的精彩答卷。
　　不同的减员观，是不同的员工观的体现。丰田公司的首位提拔制，本田公司的生态原则，松下公司和青岛港的留员增效，与时下盛行的减员增效相比，无疑要更胜一筹，对员工为本的把握也更深刻、更全面、更科学、更人性化，效果也更显著、更持久。
　　
　　减员增效，必须人性化
　　
　　如果企业的减员不可避免，那么惟有人性化地减员，才能增加效益。“无情下岗，有情操作”中的“有情”就是人性化的具体体现。而且“无情下岗”中的“无情”也只能理解为别无选择之意，而不是无情无义之意。
　　有人拿GE的末位10%的员工淘汰制为自己“一刀切”的下岗减员作证，这无疑有橘枳之嫌。
　　首先，GE的员工活力曲线——20%员工优，70%员工中，10%员工差，是以区别对待的员工奖励制度作支持的。20%的A类员工会得到提高工资、股票期权以及职务晋升，其奖励是B类员工的2～3倍；60%～70%的B类员工可以得到期权；10%的C类员工什么也得不到不说，还得卷铺盖卷走人。虽然对这10%C类员工是否一定要走人，众说不一，但杰克·韦尔奇运用活力曲线管理员工的做法取得了较大的成功则是事实。这得益于GE严格、公平、公正地对员工分类考核并区别对待。因为没有区别，就没有政策。我们许多企业的下岗减员以年龄一刀切划线，实际上是没有区别优劣，或者区别得不对头，因而就没有政策或政策不对头。杰克·韦尔奇说：“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们。”如果失去A类员工，就一定要找出管理责任。
　　其次，GE的末位淘汰充满了对C类员工的人文情怀。杰克·韦尔奇认为，处理底部的10%是一项很艰难的工作，这对任何领导人是一项痛苦的决定。他说：“有些人认为，我们把员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在他不能成长进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时才告诉人家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”也许，杰克·韦尔奇在这里有为淘汰C类员工的行为辩护的意思，但他的辩护里无疑充满了对C类员工成长进步和未来发展的考虑，充满了对C类员工人适其所、才适其用的考虑。这可看作是更深层次的人文关怀。这种人文关怀不是伪装的，或者形式主义的口号，而是可以从其“人为先，策为后”、“帮助平凡的人做出绝不平凡的事业”、“做人要以诚信为本”、“集体智慧最大化”、“让员工们拥有通用电气规模大的益处——财政、技术和管理，同时赋予他们公司主人翁的角色，使他们拥有更大的自由和灵魂性和“每天，我努力深入每一位员工的内心”、“让每一位员工全身心地投入到工作中去是GE最主要的工作”的企业文化中深切感受得到的。
　　因此，当减员可以避免时，应尽量不减员；当减员变得不可避免时，也要人性化地减员才能增效。人们一般把减员与增效并提，其实前者只是手段，后者才是目的，而增效的手段有多种，只有当增效的其他手段已经用好用尽、不减员就不能增效时，减员才不避免；当其他手段尚未用好用尽时，减员仍然是可以避免的。降本增效也是如此。降低成本的手段有多种，减员只是其中一种，只有当其他降本手段、方法、措施已用好用尽，不减人就不能降低成本时，减人降本才是不可避免的。而此时的减人降本仍要人性化。因为树怕破皮、人怕伤心，没有人性化的减员既会伤了被减员工的心，也会伤了留在岗位上员工的心，而伤了员工的心，最终就伤了企业生存之根。
　　无区别的减员，粗暴的简单化的一刀切的减员，是非人性化的减员，这种减员观是非人本的减员观，是工具性（认为员工是企业机器上的零部件）的员工观的一种表现。这种减员增效即使在短期效益上也非常有限，在长期效果上往往更加负面。这也是许多企业减员不但没有增效，反而更加减效，在激化矛盾、扩大冲突中导致企业衰败倒闭的根本原因。
　　所以，即使当减员确实不可避免时，也要做到人性化地减，使被减者服气，未减者安心，把人心留住，把企业的根留住。这是以人为本的员工观在减员增效上的基本要求。
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