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凡客的变化
我们今年在原材料、加工工艺以及出入库质量检测方面都做了大量的改进，这也使得我们的产品在销售过程当中获得了更多的溢价能力。
通过组织结构调整、拆分事业部、回归产品本质、优化供应链、培养领导干部等几个方面变革后的凡客更像是一家服装品牌公司。
凡客在今年逐步完成供应链的优化，入库效率提高50％，两重质检变三重质检，加强了原材料把控，指定原材料供应商，供应商评级实施，淘汰进行时，以及质量检测，品控从源头抓起。
质检中心和数据中心的成立，一个确保产品质量，一个确保整体运营更有条理计划。凡客经过5年发展，逐步朝大公司的规范化、制度化发展。
无往不胜的凡客在遭遇去年的危机之后，痛定思痛，回归本质，强抓品质提升。
陈年说，2011年告诉了我，我能做什么，不能做什么，或者说我暂时能做什么，不能做什么。我应该把我们现在做的成熟的品牌进一步的深化，来做好，品质上、款式上做得更加好，而不是说急于扩张更多的品类。
2012年，跟团队说的原则首先是品质，我们提出来的第一个词叫做品质，品质之后才是增长。就是我们意识到很多的产品可以做得更好，但是因为我们2010年和2011年整个公司是倾向于喜新厌旧，所以有些产品大家做不好，比如说有些环节也会失控。摆在第一位的问题是我们的品质，我们的增长，我们如何控制风险。品类不进行扩张，所以这个增长是从品质来，跟价格不是有关，而是说因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，因为品质的提高，来降低我们的退换货比例，因为品质的提高，让用户更多的二次购物，而且当口碑传播的时候品质是关键。
关于价格战
凡客不会加入价格战。举例6·18价格战，在整个事件中凡客完全置身事外，恰恰显示了凡客模式的独特性，能让大家清楚地看到，凡客模式的独特性。没有今年，无法凸显凡客的独特。我们不参与价格战，我们不会被迫参与这样惨烈的竞争，我们没有竞争对手，我们和其他的企业不一样。我们不仅仅是电商，我们有自己的产品，自己的品牌，我们是品牌公司。譬如说，一盒烟，传统渠道卖90元，京东或许卖85元，这样当当想要卖83元，下面还有卓越、苏宁易购。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环。这是他们的困境。对于凡客来说，商品的定价权在我们这里，这是凡客的优势。此外，凡客毛利40％，平台级电子商务毛利偏低只有5％左右，也就是说，他们需要至少6倍于凡客的销售才能达到我们的毛利水平。
我们走的是人民时尚路线，平民化价格。我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供的是最好的价格。你比如说T恤，在郴州的生产线上，这边是优衣库，再那边是阿迪，这样的生产线出来的东西我们卖29(元)，帆布鞋卖59(元)。你做的好看，品质用户可以接受，我只看见我的二次购买越来越高，这是非常重要的事情。
2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。今年凡客将深耕细作，提升品质，继续提供最高性价比的产品。
关于定位
凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源整合公司，再次是一家服务公司，最后是一家IT公司。
关于试错
2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5％以内都是可以接受的。
凡客的优势
第一点是无限时尚选择，你比如说我们从衬衫开始，像传统渠道不可能在这么短期里产生这么多设计，这也是因为互联网，我们跟很多设计师合作，这是传统品牌做不到的，所以叫无限时尚选择。
第二点，我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供最好的价格。
第三点，才是整个服务体系，叫IT系统也好，渠道体系，运营体系，比如风达是跑在外面的，他们的服务态度是我们内部体系最后的体现，比如速度、态度，都是我们内部体系的体现。所有的互联网做零售的公司，只有凡客诚品的电话是挂在最醒目的地方，大家都是把电话藏起来的。
另外，相比传统的服装企业，他们都是货铺到渠道，渠道结果如何，6个月才能知道数据。他们一年做两季，春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，我28个仓库在一个系统，每一秒我都可以刷新的，而传统服装就两个仓库甚至一个，但货都不在库里，在渠道了，这就是他们最大的苦恼。
我们今年在原材料、加工工艺以及出入库质量检测方面都做了大量的改进，这也使得我们的产品在销售过程当中获得了更多的溢价能力。
通过组织结构调整、拆分事业部、回归产品本质、优化供应链、培养领导干部等几个方面变革后的凡客更像是一家服装品牌公司。
凡客在今年逐步完成供应链的优化，入库效率提高50％，两重质检变三重质检，加强了原材料把控，指定原材料供应商，供应商评级实施，淘汰进行时，以及质量检测，品控从源头抓起。
质检中心和数据中心的成立，一个确保产品质量，一个确保整体运营更有条理计划。凡客经过5年发展，逐步朝大公司的规范化、制度化发展。
无往不胜的凡客在遭遇去年的危机之后，痛定思痛，回归本质，强抓品质提升。
陈年说，2011年告诉了我，我能做什么，不能做什么，或者说我暂时能做什么，不能做什么。我应该把我们现在做的成熟的品牌进一步的深化，来做好，品质上、款式上做得更加好，而不是说急于扩张更多的品类。
2012年，跟团队说的原则首先是品质，我们提出来的第一个词叫做品质，品质之后才是增长。就是我们意识到很多的产品可以做得更好，但是因为我们2010年和2011年整个公司是倾向于喜新厌旧，所以有些产品大家做不好，比如说有些环节也会失控。摆在第一位的问题是我们的品质，我们的增长，我们如何控制风险。品类不进行扩张，所以这个增长是从品质来，跟价格不是有关，而是说因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，因为品质的提高，来降低我们的退换货比例，因为品质的提高，让用户更多的二次购物，而且当口碑传播的时候品质是关键。
关于价格战
凡客不会加入价格战。举例6·18价格战，在整个事件中凡客完全置身事外，恰恰显示了凡客模式的独特性，能让大家清楚地看到，凡客模式的独特性。没有今年，无法凸显凡客的独特。我们不参与价格战，我们不会被迫参与这样惨烈的竞争，我们没有竞争对手，我们和其他的企业不一样。我们不仅仅是电商，我们有自己的产品，自己的品牌，我们是品牌公司。譬如说，一盒烟，传统渠道卖90元，京东或许卖85元，这样当当想要卖83元，下面还有卓越、苏宁易购。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环。这是他们的困境。对于凡客来说，商品的定价权在我们这里，这是凡客的优势。此外，凡客毛利40％，平台级电子商务毛利偏低只有5％左右，也就是说，他们需要至少6倍于凡客的销售才能达到我们的毛利水平。
我们走的是人民时尚路线，平民化价格。我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供的是最好的价格。你比如说T恤，在郴州的生产线上，这边是优衣库，再那边是阿迪，这样的生产线出来的东西我们卖29(元)，帆布鞋卖59(元)。你做的好看，品质用户可以接受，我只看见我的二次购买越来越高，这是非常重要的事情。
2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。今年凡客将深耕细作，提升品质，继续提供最高性价比的产品。
关于定位
凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源整合公司，再次是一家服务公司，最后是一家IT公司。
关于试错
2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5％以内都是可以接受的。
凡客的优势
第一点是无限时尚选择，你比如说我们从衬衫开始，像传统渠道不可能在这么短期里产生这么多设计，这也是因为互联网，我们跟很多设计师合作，这是传统品牌做不到的，所以叫无限时尚选择。
第二点，我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供最好的价格。
第三点，才是整个服务体系，叫IT系统也好，渠道体系，运营体系，比如风达是跑在外面的，他们的服务态度是我们内部体系最后的体现，比如速度、态度，都是我们内部体系的体现。所有的互联网做零售的公司，只有凡客诚品的电话是挂在最醒目的地方，大家都是把电话藏起来的。
另外，相比传统的服装企业，他们都是货铺到渠道，渠道结果如何，6个月才能知道数据。他们一年做两季，春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，他们存货必须保持在1.4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1.4件存货。但这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，我28个仓库在一个系统，每一秒我都可以刷新的，而传统服装就两个仓库甚至一个，但货都不在库里，在渠道了，这就是他们最大的苦恼。