有些营销总监在新的阵地上难以保全，甚至还没来得及着陆便被剿杀，他们并非倒在市场竞争当中，而是倒在了自己人的枪口之下。笔者就曾经险遭此难。
　　笔者受某老板邀约，空降至其公司。进驻之后，发现制约公司发展的不是市场、不是公司竞争力，而是人，尤其是那些与老板一起打天下的营销老人——八个营销元老，私下被称为“八大金刚”。
　　难怪公司两年内换了三任营销总监，原来这里的水很深。
　　我很快成了“夹心饼干”。面对八大金刚，你无法对他们强势，因为强势就意味着业绩的下滑；你也无法对他们低头，低头就意味着无能。
　　而且，他们只对老板请示汇报，对我没少背后捅刀。不久，老板对我的能力便产生了怀疑，资源支持变少了，见面的时间也缩短了。
　　针对八大金刚，我能各个击破吗？
　　这显然太难了，等我把他们都降伏了，自己也会变成内斗血洗过的残废，而且这样做太过费时耗力，不论谁胜谁负，结果一定是两败俱伤。
　　我最终采取的策略是组织变革，通过改变游戏规则实现洗牌，重新激活这个受元老文化制约的营销组织。
　　准备
　　一，我用两项承诺（一是业绩从6000万元做到1个亿；二是为他打造一个资本游戏的平台），换来了老板对我改革的支持。
　　他最终同意了我的三个要求：
　　1.营销体系独立于公司之外，成立独立法人的营销公司，我是营销公司的法人，且要进入董事会；
　　2.营销公司由我主导；
　　3.营销公司所有的费用均由总部承担，且营销公司从县城移师至该省省会。
　　这三个要求，目的就是要权、要钱。
　　二，直抓重点客户，确保业绩不下滑。
　　凭借着从老板那里要来的资源和营销总监的权力，我开始在“八大金刚”的地盘釜底抽薪，加强与重点客户的联系。
　　这八个主要市场的总代理们基于利益的诱惑和我的个人影响力，全部被我收入旗下，以补充协议的方式相互做出了承诺。
　　三，设计新的营销管理模式，制定新的工作流程，打造组织变革的“软”基础。
　　焦点是营销公司的组织架构和薪酬体系的设计，打破“八大金刚”长期盘踞一地并拥兵自重的局面。
　　比如“八大金刚”提升一级为大区经理，下辖省区经理。每个大区经理管两个省，将他们与具体市场剥离等。
　　薪酬体系主要还是突出业绩驱动导向，将底薪水平适当上提。
　　四，招募新勇，完善人力结构，储备第二梯队，确保业务不断层。
　　经过培训后的新人加入之后，基本上按一个老人、两个新人的配比进行稀释，元老们的控制力也开始减弱，元老文化进入混乱期。
　　推进
　　一、由老板为主导的变革推进委员会，发动管理人员以培训、大讨论等方式，灌输和推动新模式的探讨和学习。
　　二、在公司总部完成了理念强化工作后，一周时间内完成了营销总部的搬迁。
　　搬迁目的有二：
　　一是总部原来蜗居在一个县城，无论是从信息情报的整合还是战略布局的考量上，都不符合企业发展的需要。
　　二是通过新的环境，制造新的氛围，让元老们从物理距离上与老板进行隔离。
　　搬迁之后，发动管理层，迅速解决工作地点转移之后的员工生活问题，以及如何建立子公司与母公司之间的协调平台等等。
　　解决了这些工作，一来更有利于影响营销公司的内部运行和业务开展，二来能够减少被人背后捅刀的几率，三来能够转移大家的关注点。
　　三、有序进行人员调整，修正业务流程。
　　“八大金刚”升级为大区经理，并把省区经理配备到位，全面接管元老们的市场。由于省区经理都是我一手培养或招募来的，对我的向心力更高。
　　“八大金刚”中，有四人顺利履职，有两人自行离职，一人调部门，一人则被我任命为营销总监。
　　四、营销公司的成立，如果不从价值理念这个主线去梳理，去倡导新的、积极的公司文化，那即便达到了组织形式的物理变化，亦不能成为组织变革。
　　而价值理念的确立，需要较长时间的倡导和熏陶。为此，我们在延续母公司主题价值理念的同时，针对营销公司的性质和市场实际，提出了自己的价值理念体系，并通过诸如岗位练兵、业务竞赛等手段不断重塑团队精神，打造良好的文化氛围，以平稳度过新组织运行的混乱期。
　　当年我实现了对老板的承诺。留下来的五大金刚，在新的管理模式下，无法再从老板那里获得他们想要的信息和支持，也没有了背后捅刀的平台。他们与老板的交情当然还在，只不过这种交情已无法影响营销工作的展开，更不会制约公司的发展。