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用一只装有摄像头的手机拍照，之后通过软件上传，然后冲洗出照片。这套技术或许在数码科技发达的今天并不稀奇，或者说随处可见，但就在2003年以前，这一切还是一个未知。这项专利属于全球影像制造业的老大柯达公司，但并不妨碍当年发明这项技术的人对此进行新的拓展。当年，这个叫曹克昌的人找到了诺基亚7650，从此数码快冲成为一项家喻户晓的技术。
在柯达公司干了20多年，总共获得21项专利，这一技术是曾任柯达公司亚太区家用打印业务总监的曹克昌觉得很自豪的专利之一。
有趣的是，2007年1月，曹克昌从柯达公司来到美国固铂轮胎公司中国区担任总经理，并在年底被任命为固铂亚太区总裁。正因为此，我们才有了今天的故事。
聪明的冒险
曹克昌毫不掩饰当初离开的原因，他希望给自己再次的挑战。
2000年柯达公司的业务开拓到亚洲，曹克昌带领团队赢得了柯达亚洲区的新业务。他的出色表现不仅成为他可以继续晋升的资本，同时引起了准备加强中国市场的固铂公司的关注。引人关注的另一个理由是，时任固铂人事总监是曹在柯达的旧同事，在对曹克昌的观察中，这位人事总监认为，曹克昌能够像带领柯达团队一样，为固铂建立一个新的业务。但他同时提醒曹克昌，从影像业跨入轮胎行业，这是个与以往不同的挑战。
中国市场对于固铂这家专注于替换胎领域全球前十的轮胎企业，有着重要的分量。在2006年年报中，固铂公司希望2007年中国地区的制造能力可以占其全球提供15％～20％的销量。
曹克昌分析了他将面临的局面，跨界并不容易，但另一方面，新职位为其提供了更大的挑战空间。因为在柯达，他只负责营销，虽然要接触包装、采购部门，但和他们的沟通中并不能完全表达市场的需求，而固铂这个平台，从采购、产品设计到生产，直到最后的市场销售竞争，这一整套流程环节他要从头负责到尾，稍有闪失，他将承担起巨大的责任。 这无疑是一次更大的挑战，在固铂公司的文化中，有这样一句话：聪明地冒险(Take Smart Risks)。这似乎和曹克昌的性格有着很大的相似之处，2007年，曹克昌正式来到固铂公司，当时他的职务是固铂轮胎中国区总经理。
销售预测
现在看来，曹克昌在柯达所接触的数码产品市场经验，可能更适合轮胎行业的现状。
“数码产品和轮胎有着很大的共性，那就是利润都非常薄，库存管理很重要。”曹克昌说，数码影像的产品一般在上市三个月后一定要降价，库存管的很紧，毛利才20％左右，第一次打折最少要打8折；轮胎的库存是不会降价的，但存货却可以把一个厂压死，所以销售预测一定要抓得很准。刚刚进入固铂的曹克昌，就将工作重点放到了解决销售预测问题上。
在曹看来，数码产品如一家手机公司在市场最多20个规格，市面上的一家公司不超过5个，而轮胎行业相比之下就复杂许多。至少要做2000个产品，怎么做销售预测呢?当然轮胎的库存不会打折，但可能一辈子都卖不掉。
之后，曹克昌用了两年的时间在中国为固铂建立起销售预测体系，之所以这么长时间，是因为销售市场的需求在不断变化，更大的挑战还在后面。
2008年第四季度到2009年的第一季度对于很多行业来说那是一段难熬的时光，熬过来的企业活了，而一些企业经受不住压力的企业则关门倒闭。
让曹克昌还颇为兴奋的是，在此前金融危机中，他从蛛丝马迹的市场及政策分析中判断成功，带领着整个团队走出低迷。
固铂并没有自己的调研团队，这种状态还会持续多久，没有人能够回答，曹克昌是Leader，但也是市场的分析和研究者。2009年1月当政府的4万亿元刺激基金方案出台后，曹克昌看到了希望的曙光，这4万亿元的刺激方案主要用于基础设施建设，工程胎、卡车胎的需求一定会供不应求。而汽车销量的突破更是利好消息，因为轮胎会呈5倍增长。 他开始让工人进行生产、建立库存，抱着赌一把的心态曹克昌赌赢了，2009年4月，卡车胎市场开始复苏。他们不但满产而且开始卖库存。轿车也在6月保持良好的状态。
这一仗打得漂亮，曹克昌还是很清醒，消费市场、销售政策、价格策略不可能一成不变，每天的变化对他来说都成为新的挑战。这不仅是靠赔，更靠的是判断经验。当然，他承认这些与他在柯达产销链体系中得到的锻炼密不可分。
找到适合固铂的路
如果不了解曹克昌，和他的聊天，会觉得他在轮胎行业中至少有20年的经验，应该是专家级人物。
这位休斯顿大学的博士当年所读的是化学工程学，早在他上大学大三年级时，第一门课讲的是高分子，从单分子变为高分子要经历很复杂的反应，而这门高分子化学反应也是最难学的一门课程。很快，曹克昌为它着迷了。而他后来接触到的轮胎生产，其最后一道反应是硫化，就是一个高分子反应，他觉得那颇有意思。
博士学位跟日后的工作并没有太多的联系，却教给了他研究问题和解决问题的方式。他当时的目标是要在全班第一个拿到博士学位，为着这个目标他要比班上所有的同学努力，认真，每天坚持14个小时的学习。当他第一个在美国期刊上发表四篇博士论文，他如愿以偿。 “I earn it(辛苦赚到的)，这个精神很重要。”曹克昌说。
也是带着这样的思维，他透彻地分析了固铂的状况：2006年才进入中国，和众多国际品牌相比确实它们要晚一些；同时中国市场还有一个特色，企业扩张很快，五年前他们根本没有判断出需求量会如此之大。今天固铂要面对的是外国品牌强势，还有中国本土企业的竞争，如何找出一条出路，让固铂亚太区市场能够生存、成长，这也是曹克昌一直在思考的问题。
固铂给亚太区的定位并不是低成本制造，而是能带来大量的销售市场。在轮胎的成本构成中，原材料和运输占去很大比重，中国所能提供的低成本制造能力，无法成为长期战略优势的基础。
固铂亚太区未来的目标是要做到内销，而不是外销为主。第一个目标是保证质量，然后就要扩大在中国的市场销售。虽然在中国轮胎行业中人工成本还占据不小优势，但曹克昌认为不能依靠这个优势，而更重要的是质量口碑。
固铂亚太地区在中国建有两家工厂，一家在江苏昆山，2006年开始和台湾建大轮胎进行合资生产，2007年开始出货，生产轿车轮胎，到2012年年产能预计达到i000万条以上。还有一个工程在山东，和成山轮胎合作，此前成山在做卡车轮胎上做得非常出色，但他们也看到未来消费者市场轿车轮胎的前景。在合资后，固铂亚太区开始对他们的轿车轮胎业务进行拓展。
集中生产，规模经济有利于产品品质的控制。曹克昌也制定出较好的战略。
其一是产品走乡村包围城市的做法，因为来的较晚，郊区、二线城市更好进入，而这些是大品牌没有关注，竞争稍微缓和。这一做法无疑是有效的，让固铂产品在中国市场的占有率迅速提高。
曹克昌也正在找寻一种方式，犹如麦当劳、日本料理一样，它们的形象全世界都是统一的，现在固铂亚太区在中国建店的形象已经开始一致，这个相对容易许多，不容易的是服务内容，而提升到这个层次时就是企业的品牌了。
固铂进入新兴且复杂的中国市场已经给同行带来了一些麻烦，他们也感到这个新进入者强健的实力，而对于固铂来说，他们在中国乃至亚太地区的冒险，才刚刚开始。
管理艺术
曹克昌每周都会往返于山东和上海之间，这种频繁地走动并不是单纯地灌输国外的企业理念，而是把两个企业进行融合。前4年，固铂轮胎的质量已经稳固，接下来他要做的是让公司的管理体系更上一层楼。
作为一家美国公司，固铂亚太区所体现出的培训文化，已经非常的中国化了。曹克昌除身体力行外，他还要求所有的中层部门主管都能为员工讲课。在他看来为别人讲课的前提是自己先学习透彻，在消化吸收后，才能吸引别人能够听下去。固铂很少请外人来做培训，他认为只有自己才是最了解自己的。
除了自身的提高外，固铂还绑着经销商一同成长。他们会亲自教经销商如何去管理一个团队、怎样去管理业务。同时，他们也非常尊重经销商的工人，因为其中的一些人因为每天都在和消费者、市场打交道，这些信息带回研发中心对于下一步的产品开发会很有帮助。这也是固铂的价值观之一：帮助他人一起成功。
“我一向不觉得做营销是个困难的事情，只要你能保持虚心学习的态度，你要跟市场学习，跟消费者学习。”曹克昌说，让他觉得欣慰的是，他们已经看到了一些成果，这也是固铂在亚太市场增长迅速的原因之一。
在柯达公司干了20多年，总共获得21项专利，这一技术是曾任柯达公司亚太区家用打印业务总监的曹克昌觉得很自豪的专利之一。
有趣的是，2007年1月，曹克昌从柯达公司来到美国固铂轮胎公司中国区担任总经理，并在年底被任命为固铂亚太区总裁。正因为此，我们才有了今天的故事。
聪明的冒险
曹克昌毫不掩饰当初离开的原因，他希望给自己再次的挑战。
2000年柯达公司的业务开拓到亚洲，曹克昌带领团队赢得了柯达亚洲区的新业务。他的出色表现不仅成为他可以继续晋升的资本，同时引起了准备加强中国市场的固铂公司的关注。引人关注的另一个理由是，时任固铂人事总监是曹在柯达的旧同事，在对曹克昌的观察中，这位人事总监认为，曹克昌能够像带领柯达团队一样，为固铂建立一个新的业务。但他同时提醒曹克昌，从影像业跨入轮胎行业，这是个与以往不同的挑战。
中国市场对于固铂这家专注于替换胎领域全球前十的轮胎企业，有着重要的分量。在2006年年报中，固铂公司希望2007年中国地区的制造能力可以占其全球提供15％～20％的销量。
曹克昌分析了他将面临的局面，跨界并不容易，但另一方面，新职位为其提供了更大的挑战空间。因为在柯达，他只负责营销，虽然要接触包装、采购部门，但和他们的沟通中并不能完全表达市场的需求，而固铂这个平台，从采购、产品设计到生产，直到最后的市场销售竞争，这一整套流程环节他要从头负责到尾，稍有闪失，他将承担起巨大的责任。 这无疑是一次更大的挑战，在固铂公司的文化中，有这样一句话：聪明地冒险(Take Smart Risks)。这似乎和曹克昌的性格有着很大的相似之处，2007年，曹克昌正式来到固铂公司，当时他的职务是固铂轮胎中国区总经理。
销售预测
现在看来，曹克昌在柯达所接触的数码产品市场经验，可能更适合轮胎行业的现状。
“数码产品和轮胎有着很大的共性，那就是利润都非常薄，库存管理很重要。”曹克昌说，数码影像的产品一般在上市三个月后一定要降价，库存管的很紧，毛利才20％左右，第一次打折最少要打8折；轮胎的库存是不会降价的，但存货却可以把一个厂压死，所以销售预测一定要抓得很准。刚刚进入固铂的曹克昌，就将工作重点放到了解决销售预测问题上。
在曹看来，数码产品如一家手机公司在市场最多20个规格，市面上的一家公司不超过5个，而轮胎行业相比之下就复杂许多。至少要做2000个产品，怎么做销售预测呢?当然轮胎的库存不会打折，但可能一辈子都卖不掉。
之后，曹克昌用了两年的时间在中国为固铂建立起销售预测体系，之所以这么长时间，是因为销售市场的需求在不断变化，更大的挑战还在后面。
2008年第四季度到2009年的第一季度对于很多行业来说那是一段难熬的时光，熬过来的企业活了，而一些企业经受不住压力的企业则关门倒闭。
让曹克昌还颇为兴奋的是，在此前金融危机中，他从蛛丝马迹的市场及政策分析中判断成功，带领着整个团队走出低迷。
固铂并没有自己的调研团队，这种状态还会持续多久，没有人能够回答，曹克昌是Leader，但也是市场的分析和研究者。2009年1月当政府的4万亿元刺激基金方案出台后，曹克昌看到了希望的曙光，这4万亿元的刺激方案主要用于基础设施建设，工程胎、卡车胎的需求一定会供不应求。而汽车销量的突破更是利好消息，因为轮胎会呈5倍增长。 他开始让工人进行生产、建立库存，抱着赌一把的心态曹克昌赌赢了，2009年4月，卡车胎市场开始复苏。他们不但满产而且开始卖库存。轿车也在6月保持良好的状态。
这一仗打得漂亮，曹克昌还是很清醒，消费市场、销售政策、价格策略不可能一成不变，每天的变化对他来说都成为新的挑战。这不仅是靠赔，更靠的是判断经验。当然，他承认这些与他在柯达产销链体系中得到的锻炼密不可分。
找到适合固铂的路
如果不了解曹克昌，和他的聊天，会觉得他在轮胎行业中至少有20年的经验，应该是专家级人物。
这位休斯顿大学的博士当年所读的是化学工程学，早在他上大学大三年级时，第一门课讲的是高分子，从单分子变为高分子要经历很复杂的反应，而这门高分子化学反应也是最难学的一门课程。很快，曹克昌为它着迷了。而他后来接触到的轮胎生产，其最后一道反应是硫化，就是一个高分子反应，他觉得那颇有意思。
博士学位跟日后的工作并没有太多的联系，却教给了他研究问题和解决问题的方式。他当时的目标是要在全班第一个拿到博士学位，为着这个目标他要比班上所有的同学努力，认真，每天坚持14个小时的学习。当他第一个在美国期刊上发表四篇博士论文，他如愿以偿。 “I earn it(辛苦赚到的)，这个精神很重要。”曹克昌说。
也是带着这样的思维，他透彻地分析了固铂的状况：2006年才进入中国，和众多国际品牌相比确实它们要晚一些；同时中国市场还有一个特色，企业扩张很快，五年前他们根本没有判断出需求量会如此之大。今天固铂要面对的是外国品牌强势，还有中国本土企业的竞争，如何找出一条出路，让固铂亚太区市场能够生存、成长，这也是曹克昌一直在思考的问题。
固铂给亚太区的定位并不是低成本制造，而是能带来大量的销售市场。在轮胎的成本构成中，原材料和运输占去很大比重，中国所能提供的低成本制造能力，无法成为长期战略优势的基础。
固铂亚太区未来的目标是要做到内销，而不是外销为主。第一个目标是保证质量，然后就要扩大在中国的市场销售。虽然在中国轮胎行业中人工成本还占据不小优势，但曹克昌认为不能依靠这个优势，而更重要的是质量口碑。
固铂亚太地区在中国建有两家工厂，一家在江苏昆山，2006年开始和台湾建大轮胎进行合资生产，2007年开始出货，生产轿车轮胎，到2012年年产能预计达到i000万条以上。还有一个工程在山东，和成山轮胎合作，此前成山在做卡车轮胎上做得非常出色，但他们也看到未来消费者市场轿车轮胎的前景。在合资后，固铂亚太区开始对他们的轿车轮胎业务进行拓展。
集中生产，规模经济有利于产品品质的控制。曹克昌也制定出较好的战略。
其一是产品走乡村包围城市的做法，因为来的较晚，郊区、二线城市更好进入，而这些是大品牌没有关注，竞争稍微缓和。这一做法无疑是有效的，让固铂产品在中国市场的占有率迅速提高。
曹克昌也正在找寻一种方式，犹如麦当劳、日本料理一样，它们的形象全世界都是统一的，现在固铂亚太区在中国建店的形象已经开始一致，这个相对容易许多，不容易的是服务内容，而提升到这个层次时就是企业的品牌了。
固铂进入新兴且复杂的中国市场已经给同行带来了一些麻烦，他们也感到这个新进入者强健的实力，而对于固铂来说，他们在中国乃至亚太地区的冒险，才刚刚开始。
管理艺术
曹克昌每周都会往返于山东和上海之间，这种频繁地走动并不是单纯地灌输国外的企业理念，而是把两个企业进行融合。前4年，固铂轮胎的质量已经稳固，接下来他要做的是让公司的管理体系更上一层楼。
作为一家美国公司，固铂亚太区所体现出的培训文化，已经非常的中国化了。曹克昌除身体力行外，他还要求所有的中层部门主管都能为员工讲课。在他看来为别人讲课的前提是自己先学习透彻，在消化吸收后，才能吸引别人能够听下去。固铂很少请外人来做培训，他认为只有自己才是最了解自己的。
除了自身的提高外，固铂还绑着经销商一同成长。他们会亲自教经销商如何去管理一个团队、怎样去管理业务。同时，他们也非常尊重经销商的工人，因为其中的一些人因为每天都在和消费者、市场打交道，这些信息带回研发中心对于下一步的产品开发会很有帮助。这也是固铂的价值观之一：帮助他人一起成功。
“我一向不觉得做营销是个困难的事情，只要你能保持虚心学习的态度，你要跟市场学习，跟消费者学习。”曹克昌说，让他觉得欣慰的是，他们已经看到了一些成果，这也是固铂在亚太市场增长迅速的原因之一。