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东风汽车又一商用车业务板块被赋予突出专用车、市场区域化和构建发展商用车新品牌的重任。
曾经采访过很多国内外知名企业家，他们似乎总在思考这样一个问题：究竟选择长痛还是短痛？是治标还是治本？如果选择治本又该如何进行有效业务整合？
2014年3月26日，继东风商用车有限公司和东风汽车股份有限公司之后的东风汽车公司又一商用车业务板块正式浮出水面。其专用车/特种车及经济型商用车业务优化领导小组和筹备组成立的背后，承载着东风人历经多年对商用车业务日渐清晰的结构调整以及布局未来的雄心。
正如东风汽车公司总经理朱福寿所言，此次业务优化出于三点需要：一是东风商用车整体战略发展的需要；二是构建中国第一、全球领先的东风商用车事业计划的需要；三是提升弱小和分散的商用车业务单元能力的需要。
虽然迈出了商用车改革的第一步，但这并不意味着该业务优化整合就已完全成功，它依然要花功夫将旗下众多业务部门进行统一协调，而这往往是最耗费时间和精力的。接下来的几年时间，有关东风汽车公司商用车改革的故事还会呈现众多题材，一个充满险阻而又庞大的计划正等待着东风人去实现。
笔者认为，成功的业务优化整合应该具备三大要素：财务重组、运营转型，及聘用过渡管理层。企业在进行业务优化前，首先应该问问自己现在的运营状况到底如何，什么样的预期才是公司可以真实达到的业绩，以及何种商业模式对公司来说是可以持续的。
有时，需要跳出汽车看汽车。
十年前，西门子有两个分身：一个是被亏损消息缠身而“割瘤止血”的西门子，一个是迅速进行二次业务整合实现高速增长的西门子。当其决意将亏损的通讯终端业务售于明基时，被认为是彻底失去了在大众消费品市场的控制能力。而实际上，西门子一直在协调公司各部门的业务发展，卸下手机包袱后，迎来了迄今在中国市场上最好的收获期——转向未来市场容量可达到600万台的数字无绳固定电话领域以及3G时代的TD-SCDMA网络设备。
此后，很多业务多元化的公司开始学习西门子注重业务优化整合之道。一方面，西门子全球业务“做减法”的最重要指标就是利润率。另一方面，如何将旗下信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器等看似不相关的业务进行协调并发挥整体优势？西门子选择了“1 1=3”，即在面对客户时，各个业务板块都会相互配合，然后提供整体解决方案。
有人说，西门子业务优化整合的案例迟早会发生在中国。至少在汽车领域，我们看到了东风汽车公司进行商用车业务优化的行动力。朱福寿上述所言的“三点需求”其实就是西门子“1 1=3”理论的另一层含义延展，即通过旗下业务的横向整合，掘取公司产业链的整体利润，东风汽车又一商用车业务板块被赋予突出专用车、市场区域化和构建发展商用车新品牌的重任。
还有一个案例值得分享，尤其是对于正在加速融入国际阵营的东风品牌商用车而言。华为这家中国特立独行的世界500强公司，打破了无法在三个客户市场（运营商网络业务、终端业务、企业业务）持续获得成功的行业魔咒，且在看似独立自主发展模式的背后，构建起了“以全球应对全球”的国际视野和竞争格局。
众所周知，华为IT建设经历了启蒙、集中化、国际化、全球化四个阶段，其中，最重要的经验就是业务的优化分配与一一突破战略。可以看出，华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度，业务涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值和终端等众多领域的华为公司几乎要在每一个细分市场与不同优势的跨国公司展开正面竞争。
然而，不管是在哪个细分领域，华为都比竞争对手拥有更多的专利和知识产权，并凭借初步具备面向未来转型发展的先发优势，为客户提供一揽子解决方案和服务。如今，华为在实现公司全球化运营方面，成为了众多中国本土企业所效仿的对象。
为什么要举这两个例子？对于本土汽车企业而言，业务优化分配虽说是个“高大上”的词汇，但却很少有“接地气”的时候。过去30年，中国经济的高速发展只会让人们头脑中不断闪现扩张的念头，即使是企业运转不理想了，也会被管理者认为情况会有转机，从没想过日后要面临转型的需要。
可我们还是欣喜地看到，并不是所有国内汽车企业都会小富即安，也会有居安思危的声音出现。从2011年“大商用车”战略的提出，到2012年东风商用车脱离东风有限，再到2013年东风有限与沃尔沃建立战略联盟，又到2014年筹建又一商用车业务板块，东风汽车公司始终坚持对商用车领域发展思路和业务板块的梳理工作。其中，仅业务优化项目就占据东风集团用于“大商用车”战略140亿元投资的30%。
在笔者看来，成功的业务优化可以助力企业形成完整的产业链条，并使其具有较强的行业引领力和辐射带动力。最直接的影响就是可以解决重复建设、无序竞争的弊端；变分散经营为统一经营，变无序竞争为统一对外；减少发展成本，优化国有资源配置，提高国有资本运行效率；集中优势资源后还可扩大市场份额，增强企业核心竞争力。
但如果业务优化做得不到位的话也会适得其反，公司业务板块调整会面临企业文化、管理、人员等各方面的融合问题，还有业务如何衔接等实际问题。尤其是相对于灵活机制的民营企业而言，国有企业的业务优化整合将受到各方面的制约，这些都是挑战。与此同时，在进行业务优化整合分配后，各专业化公司的独立市场生存能力也是另外一个难题，怎样实现独立行走、直面其他市场主体的竞争，需要时间的进一步检验。
截至发稿时止，据东风汽车公司内部人士透露，“作为东风汽车在商用车业务领域形成的这个新事业单元，将于今年年内赋予新的品牌LOGO，这样就行成了东风汽车的商用车第二品牌。”如何让一家承载了国家意志的老牌国有汽车企业在改革攻坚期发生命运逆转，待看东风汽车旗下商用车业务优化整合教战手册。
曾经采访过很多国内外知名企业家，他们似乎总在思考这样一个问题：究竟选择长痛还是短痛？是治标还是治本？如果选择治本又该如何进行有效业务整合？
2014年3月26日，继东风商用车有限公司和东风汽车股份有限公司之后的东风汽车公司又一商用车业务板块正式浮出水面。其专用车/特种车及经济型商用车业务优化领导小组和筹备组成立的背后，承载着东风人历经多年对商用车业务日渐清晰的结构调整以及布局未来的雄心。
正如东风汽车公司总经理朱福寿所言，此次业务优化出于三点需要：一是东风商用车整体战略发展的需要；二是构建中国第一、全球领先的东风商用车事业计划的需要；三是提升弱小和分散的商用车业务单元能力的需要。
虽然迈出了商用车改革的第一步，但这并不意味着该业务优化整合就已完全成功，它依然要花功夫将旗下众多业务部门进行统一协调，而这往往是最耗费时间和精力的。接下来的几年时间，有关东风汽车公司商用车改革的故事还会呈现众多题材，一个充满险阻而又庞大的计划正等待着东风人去实现。
笔者认为，成功的业务优化整合应该具备三大要素：财务重组、运营转型，及聘用过渡管理层。企业在进行业务优化前，首先应该问问自己现在的运营状况到底如何，什么样的预期才是公司可以真实达到的业绩，以及何种商业模式对公司来说是可以持续的。
有时，需要跳出汽车看汽车。
十年前，西门子有两个分身：一个是被亏损消息缠身而“割瘤止血”的西门子，一个是迅速进行二次业务整合实现高速增长的西门子。当其决意将亏损的通讯终端业务售于明基时，被认为是彻底失去了在大众消费品市场的控制能力。而实际上，西门子一直在协调公司各部门的业务发展，卸下手机包袱后，迎来了迄今在中国市场上最好的收获期——转向未来市场容量可达到600万台的数字无绳固定电话领域以及3G时代的TD-SCDMA网络设备。
此后，很多业务多元化的公司开始学习西门子注重业务优化整合之道。一方面，西门子全球业务“做减法”的最重要指标就是利润率。另一方面，如何将旗下信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器等看似不相关的业务进行协调并发挥整体优势？西门子选择了“1 1=3”，即在面对客户时，各个业务板块都会相互配合，然后提供整体解决方案。
有人说，西门子业务优化整合的案例迟早会发生在中国。至少在汽车领域，我们看到了东风汽车公司进行商用车业务优化的行动力。朱福寿上述所言的“三点需求”其实就是西门子“1 1=3”理论的另一层含义延展，即通过旗下业务的横向整合，掘取公司产业链的整体利润，东风汽车又一商用车业务板块被赋予突出专用车、市场区域化和构建发展商用车新品牌的重任。
还有一个案例值得分享，尤其是对于正在加速融入国际阵营的东风品牌商用车而言。华为这家中国特立独行的世界500强公司，打破了无法在三个客户市场（运营商网络业务、终端业务、企业业务）持续获得成功的行业魔咒，且在看似独立自主发展模式的背后，构建起了“以全球应对全球”的国际视野和竞争格局。
众所周知，华为IT建设经历了启蒙、集中化、国际化、全球化四个阶段，其中，最重要的经验就是业务的优化分配与一一突破战略。可以看出，华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度，业务涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值和终端等众多领域的华为公司几乎要在每一个细分市场与不同优势的跨国公司展开正面竞争。
然而，不管是在哪个细分领域，华为都比竞争对手拥有更多的专利和知识产权，并凭借初步具备面向未来转型发展的先发优势，为客户提供一揽子解决方案和服务。如今，华为在实现公司全球化运营方面，成为了众多中国本土企业所效仿的对象。
为什么要举这两个例子？对于本土汽车企业而言，业务优化分配虽说是个“高大上”的词汇，但却很少有“接地气”的时候。过去30年，中国经济的高速发展只会让人们头脑中不断闪现扩张的念头，即使是企业运转不理想了，也会被管理者认为情况会有转机，从没想过日后要面临转型的需要。
可我们还是欣喜地看到，并不是所有国内汽车企业都会小富即安，也会有居安思危的声音出现。从2011年“大商用车”战略的提出，到2012年东风商用车脱离东风有限，再到2013年东风有限与沃尔沃建立战略联盟，又到2014年筹建又一商用车业务板块，东风汽车公司始终坚持对商用车领域发展思路和业务板块的梳理工作。其中，仅业务优化项目就占据东风集团用于“大商用车”战略140亿元投资的30%。
在笔者看来，成功的业务优化可以助力企业形成完整的产业链条，并使其具有较强的行业引领力和辐射带动力。最直接的影响就是可以解决重复建设、无序竞争的弊端；变分散经营为统一经营，变无序竞争为统一对外；减少发展成本，优化国有资源配置，提高国有资本运行效率；集中优势资源后还可扩大市场份额，增强企业核心竞争力。
但如果业务优化做得不到位的话也会适得其反，公司业务板块调整会面临企业文化、管理、人员等各方面的融合问题，还有业务如何衔接等实际问题。尤其是相对于灵活机制的民营企业而言，国有企业的业务优化整合将受到各方面的制约，这些都是挑战。与此同时，在进行业务优化整合分配后，各专业化公司的独立市场生存能力也是另外一个难题，怎样实现独立行走、直面其他市场主体的竞争，需要时间的进一步检验。
截至发稿时止，据东风汽车公司内部人士透露，“作为东风汽车在商用车业务领域形成的这个新事业单元，将于今年年内赋予新的品牌LOGO，这样就行成了东风汽车的商用车第二品牌。”如何让一家承载了国家意志的老牌国有汽车企业在改革攻坚期发生命运逆转，待看东风汽车旗下商用车业务优化整合教战手册。