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通用电气的人们喜欢改变，事实上他们也一直在进行改变一他们总想要做点什么。这也是通用电气文化中一个最大的不同之处。
当伊梅尔特接替韦尔奇的时候，一些学者根据他随和的举止判断，伊梅尔特不会像其前任那么强势——毕竟，韦尔奇的绰号是“中子弹杰克”。韦尔奇会逼迫手下的经理们，有时还会痛骂他们，而伊梅尔特对经理们更多的是采取怀柔和教导的政策。
无论伊梅尔特是何种管理风格，在坚持通用电气的价值观文化方面却毫不犹豫地保持一致。伊梅尔特表示，对通用电气“一代又一代”的员工来说，有三件事情十分重要——诚信、业绩和变革。这是通用电气的核心价值。
作为底线的“诚信”
伊梅尔特无法容忍员工不守诚信，尤其是对于他管理范围内的员工来说。韦尔奇以逼迫员工达成业绩而“臭名昭著”。但伊梅尔特相信，在今天这个完全不同的时代里，仅仅只有业绩是完全不够的。市场紧缩，生意更难做了，且通用电气这个品牌有时在美国以外并不是那么广为人知，人们很可能也并不是用着通用电气的灯泡或是洗碗机长大的。所以通用电气市场方面的拓展迫在眉睫。
诚信早已成为通用电气文化的一部分，其最早的领导人就曾倡导过这个价值观念。而伊梅尔特和他的管理团队将诚信提到了更高的级别，建立了一次出局绝不姑息的政策。每年通用电气都会聚集前180名最顶尖的管理人员，伊梅尔特总是在评述过后环绕房间，然后说：在诚信方面，每个人都没有第二次的机会。他每年都会特别强调这一点，几乎能够在他评述接近结尾时预测到他何时会说这句话。
伊梅尔特将同样的准则应用到了会议时经理的检讨流程中。这个流程从20世纪20年代起就存在了，但历届通用电气的领导者都在该过程中增加了另一项内容。在伊梅尔特的管理下，诚信成为了决定一个员工去留的理由。通用电气推动其团队达成季度及年度的业绩，但伊梅尔特并不只想获得短期利润，也不想因为某人走捷径的行为而给公司带来长期损害。如果人们认为这样过于强硬，那就任他们去好了。伊梅尔特表示，21世纪的市场并不是那么宽容。
“我并不是像你们想象的那么容易轻信，而杰克却比人们认为的要更为容易信任别人。”伊梅尔特在2005年的采访中表示，“所以我想说的是，我们站在同一条街上，但我们可能是在相反的两侧。你看，我并不是个容易受骗的人，但我也想根据人们能做到的事情在最大程度上信任他们。而且如果你想要拥有成长的文化，就得找到一个法子去培养他们，而不是让他们做该死的拼死争斗……”
对于伊梅尔特来说，诚信这个话题也许是公司必须保护的品质中最为重要的一个。从通用电气创始以来，诚信就是其最初也是走在最前面的品质。这些年来它更是成为了一个挑剔的分歧制造者。“我们密切地注意着自己的形象。”伊梅尔特说道。他表示在其任期内将对不守诚信的行为进行一系列清除。
伊梅尔特向雇员明确发出的信息就是：你可能在部门运营方面出了差错但还被留了下来，你也可能没达成业绩，但也没被开除，可如果你不守诚信，那你就永远没机会留在公司。
打造“强业绩文化”
不管是经济萧条、不景气，还是世界大战，都没有让通用电气遭受像其他美国巨头那样的损失，这些巨头中包括安然和世通，以及通用汽车。通用汽车曾是世界上最大的汽车制造商，但2008年报告的第二季度亏损却达到了150亿美元。还有雷曼兄弟(LehmanBrothers)，曾是全球金融业巨头，却在同年申请破产。伊梅尔特认为，通用电器保持不败的原因在于通用电气的业绩文化。
“我们是一个一直注重业绩的公司。”伊梅尔特说道，“财务业绩也是如此，说到做到，无可替代，也不要为此道歉。我们是一个作风强硬、追求业绩的公司。”
在公司内部，这意味着首先要报告问题，这样问题才能在变得更棘手之前被解决掉；遵守诺言，成为全球最好的产品供应商和服务商。客户们为这些业绩付了钱，所以通用电气早就蓄势待发，想要在公司介入的每个产业或领域中拔得头筹。
不同的公司有不同的业绩文化，但伊梅尔特和韦尔奇都不会否认，一般只有在公司管理中通过高层向下传递才能实现。如果你给员工们提供了机会，他们就会心甘情愿地坚持下去，但他们无法由下自上地推动项目进行，因为高层参与的会议标准对任何级别的员工都是一种挑战。
20世纪80年代，优异的业绩驱使韦尔奇对外宣称，通用电气只想要其各个部门成为业界的数一数二。那是员工们都能听懂的暗示，他们会全力以赴地力求达到最好。如果他们无法达成目标，韦尔奇就会让公司高管修正、卖掉或是关闭它。不过在那时，韦尔奇和通用电气还欠缺其他一些推进公司业绩文化的行为。于是韦尔奇在他的职业生涯中，几乎以每年一项的速度执行了一项又一项的行动。
不过伊梅尔特表示，韦尔奇管理下的通用电气“数一数二”的说法，更多只是20世纪80年代的一项指令，成为了业界传奇，在20世纪90年代并没有过多地进行实践。伊梅尔特表示，早在韦尔奇退休之前，通用电气的产业经营就已不再是业界老大或是第二名了。但它们在收入和增长方面为公司提供了切实的利益。到了20世纪90年代以及时至今日的伊梅尔特时代，公司长久以来深入贯彻的业绩文化早已取代了“数一数二”的概念。事实上，公司要逐步贯彻业绩文化，让员工们分组进行工作，共享目标。这些过程旨在取得如下成绩：
◆建立转变意图。组织应该表达出共享目标的承诺，组织高级团队，在组织中反复使用相得益彰的专业术语。
◆改变员工环境。创造公司角色模式，通过分享经历和辅导课程，培养理解和信任。
◆促进个人改变。你无法改变一个人在办公室之外的生活，你也不会想要这么做，但通过训练项目和课程，你能帮助他们更好地反省自我。
◆首创人文工程产业。将文化利益以及首创产业利益最大化，对于通用电气来说，绿色创想项目就是最好的诠释，伊梅尔特和公司在获得年度两位数利润增长的同时，也做了对世界更有益的事情。
◆确保成本影响。为较为柔和的行动留出一些空间，持续对其进行跟踪，获得实在的增值业绩。
如果你认同麦肯锡管理咨询公司(McKinsev)的调查结果，即拥有较强业绩文化的公司给股东的总回馈高达11％之多，比业绩文化较弱的公司在投资上的回馈要高出5个百分点之多，那么拥有业绩文化的公司利润就是显而易见的。20世纪90年代经济飞速增长时，在通用电气，业绩文化的影响非常大，公司将这一套流程应用到了新收购的许多其他公司中，而它们看起来和通用电气毫无 共同之处，最后得到的结果都出入意料地好。同样的情况也出现在伊梅尔特领导下的经济不景气的艰难时期。通过创建一个团队管理结构，通用电气能够让“系统整体”压倒个人的明星效应。
在实际操作上，通用电气通过部门团队的优异流程来实现其业绩文化。通用电气的领导者们希望能够建立明确的价值差异(即：客户没有你能做的事和客户有你能做的事之间的差异)，提供物超所值的产品和服务，简化制造工艺，减少日常开销，用全球最好的价格提供高品质的产品。通用电气的产品并不一定是最便宜的，但都是为了让客户实现其最大价值而开发的。
在正式的流程之外，业绩文化在公司内部也已根深蒂固，员工无法忍受达不成业绩，无论是什么原因。2008年初时，公司罕见地没有达成第一季度的目标，这深深地刺痛了华尔街。伊梅尔特公开发表了声明，称没有迹象显示目前的商业气候会使业绩无法达成。即使美国经济已经衰退到了“该死的谷底”，通用电气也没有理由降低其盈利预期。
嗖的一下，业绩就这么没了。对于通用电气内部的员工来说，没有达成季度收益就好像家中有人去世了一样。
“很显然我们受到了批评，因为这对于公司来说完全是出乎意料的。”约翰·赖斯说道，他的基础设施部门在收入报告中十分显眼，而在那个月末他也没有找到任何安慰。“它是我们所有人的映射，无论你的部门在那个时期是否达成了目标，我们都身处同一个团队，所以你会继续前行，但不会把这件事抛在脑后。我们生活在一个展现自我的世界之中，如果你不能兑现自己的承诺，你就会被放到惩罚席上，而离开惩罚席唯一的方法就是要说到做到。”
改变非常有益
“持续不断地改造发明，是通用电气最重要的坚持。”伊梅尔特表示。
没有人比韦尔奇更明白这一点了。就像几十年前他的老板鼓励他那样，他也鼓励伊梅尔特进行改变，且之前的领导人也一贯如此。
“来场大革命”，韦尔奇在把领导位置交给伊梅尔特时提到，公司在20世纪90年代末的商业模式需要进行革新。
伊梅尔特表示，改变对通用电气的文化来说是最为关键的推动剂，不管大环境如何，它都能让成效如期而至。改变是过去的以及现在的通用电气之路，早已深入公司的文化之中。
所以，即使许多公司外部的人员在韦尔奇离开多年之后，还在一直谈着韦尔奇和通用电气的关系，但公司的文化早在2001年9月7日韦尔奇正式退休前，就随着伊梅尔特的上任而发生了决定性的改变。员工们知道改变即将到来，这一刻从2000年宣布伊梅尔特将成为继任者时开始，韦尔奇退到了幕后，转变随之开始了。伊梅尔特开始拜访客户，进行管理工作，俨然一副已经上任的样子。为了不让伊梅尔特束手束脚，在退休之前韦尔奇让伊梅尔特来进行长期决策，让他参与重要的日常决策，只有这样，在韦尔奇走出公司那一刻，才不会有人想知道韦尔奇去哪了。
“我接手的是一家曾由一个杰出的首席执行官领导的公司。”伊梅尔特说道，“我从没想过要经营这家公司，我也从没想过要当首席执行官。但我知道公司必须要进行改变。”
然而，公司外部人士可不会如此轻易地就不再谈论关于韦尔奇的话题。
“我已经向媒体回答了一万次了。”伊梅尔特说道，“那是什么感受?你知道的，韦尔奇、韦尔奇、韦尔奇……在公司里从来都不会有这种事情发生。通用电气的人们喜欢改变，正如他们事实上也一直在进行改变一样，他们总想要做点什么。而这也就是我们文化中一个最大的不同之处。”
当然，改变并不总是那么容易。只要问问伊梅尔特关于2007年他决定卖掉通用电气塑料事业部以及关于这场交易的事情，你就会更加了解这一点。通用电气塑料事业部是伊梅尔特起步的地方，他热爱这个部门。他和他的妻子就是在塑料部相识的，而且在那里他还结识了很多一直保持着友谊的好朋友。塑料部在很多年里都是通用电气著名的摇钱树，向公司贡献了数以亿计的利润和增长。但正如伊梅尔特提到的那样，对通用电气来说，这是一场艰难的马拉松，只有跨越了终点线才能算赢。2007年，塑料事业部受到了原材料价格飞升的打击。石油价格因需求上涨及有限的全球产量而一路飙升，而制造塑料不可缺少的石化产品苯的价格又上涨了30％之多。虽然销售额只是下滑了3％，成本激增使得通用电气塑料部门的利润下降了超过40％。这迫使伊梅尔特做出了卖掉这个部门的决定。他称出售很“残忍”。“这非常难。你总是因为感情而犹豫过久。我在那认识大概有1000人。虽然你觉得这对他们和投资者来说是正确的决定，但还是会不自觉地觉得自己背叛了他们。”
“我对我的领导团队(就这个决定)说，你们可以做不可知论者，你们不得不这样。”伊梅尔特说道，“如果你想获得成长，那么做出艰难的决定就是十分关键的事情。你必须得做出改变。”
那也正是2008年底伊梅尔特重组了通用电气将近40％投资的原因。他卸下了像塑料部和保险部这样的部门。这还没完。通用电气正计划将其消费信用卡投资从通用电气资本公司中出售，但因市场状况延迟了这些计划。不过公司正在不断向前迈进，决定为了投资者将家用电器部门独立出来——对伊梅尔特来说，这和出售塑料部同样艰难。
“我完全相信，在我结束自己通用电气的生涯之时，我们和竞争对手比较起来将是和今日完全不同的一个公司。改变来得如此之快，人们分析通用电气，把我们和西门子做比较，但明天也许又可能是某个中国的公司。这创造了一种健康的进取心态，让你想要不断改变。”
[摘编于《伊梅尔特的通用之道》，由中国人民大学出版社出版。湛庐文化出品。刊登时略有修改。]
当伊梅尔特接替韦尔奇的时候，一些学者根据他随和的举止判断，伊梅尔特不会像其前任那么强势——毕竟，韦尔奇的绰号是“中子弹杰克”。韦尔奇会逼迫手下的经理们，有时还会痛骂他们，而伊梅尔特对经理们更多的是采取怀柔和教导的政策。
无论伊梅尔特是何种管理风格，在坚持通用电气的价值观文化方面却毫不犹豫地保持一致。伊梅尔特表示，对通用电气“一代又一代”的员工来说，有三件事情十分重要——诚信、业绩和变革。这是通用电气的核心价值。
作为底线的“诚信”
伊梅尔特无法容忍员工不守诚信，尤其是对于他管理范围内的员工来说。韦尔奇以逼迫员工达成业绩而“臭名昭著”。但伊梅尔特相信，在今天这个完全不同的时代里，仅仅只有业绩是完全不够的。市场紧缩，生意更难做了，且通用电气这个品牌有时在美国以外并不是那么广为人知，人们很可能也并不是用着通用电气的灯泡或是洗碗机长大的。所以通用电气市场方面的拓展迫在眉睫。
诚信早已成为通用电气文化的一部分，其最早的领导人就曾倡导过这个价值观念。而伊梅尔特和他的管理团队将诚信提到了更高的级别，建立了一次出局绝不姑息的政策。每年通用电气都会聚集前180名最顶尖的管理人员，伊梅尔特总是在评述过后环绕房间，然后说：在诚信方面，每个人都没有第二次的机会。他每年都会特别强调这一点，几乎能够在他评述接近结尾时预测到他何时会说这句话。
伊梅尔特将同样的准则应用到了会议时经理的检讨流程中。这个流程从20世纪20年代起就存在了，但历届通用电气的领导者都在该过程中增加了另一项内容。在伊梅尔特的管理下，诚信成为了决定一个员工去留的理由。通用电气推动其团队达成季度及年度的业绩，但伊梅尔特并不只想获得短期利润，也不想因为某人走捷径的行为而给公司带来长期损害。如果人们认为这样过于强硬，那就任他们去好了。伊梅尔特表示，21世纪的市场并不是那么宽容。
“我并不是像你们想象的那么容易轻信，而杰克却比人们认为的要更为容易信任别人。”伊梅尔特在2005年的采访中表示，“所以我想说的是，我们站在同一条街上，但我们可能是在相反的两侧。你看，我并不是个容易受骗的人，但我也想根据人们能做到的事情在最大程度上信任他们。而且如果你想要拥有成长的文化，就得找到一个法子去培养他们，而不是让他们做该死的拼死争斗……”
对于伊梅尔特来说，诚信这个话题也许是公司必须保护的品质中最为重要的一个。从通用电气创始以来，诚信就是其最初也是走在最前面的品质。这些年来它更是成为了一个挑剔的分歧制造者。“我们密切地注意着自己的形象。”伊梅尔特说道。他表示在其任期内将对不守诚信的行为进行一系列清除。
伊梅尔特向雇员明确发出的信息就是：你可能在部门运营方面出了差错但还被留了下来，你也可能没达成业绩，但也没被开除，可如果你不守诚信，那你就永远没机会留在公司。
打造“强业绩文化”
不管是经济萧条、不景气，还是世界大战，都没有让通用电气遭受像其他美国巨头那样的损失，这些巨头中包括安然和世通，以及通用汽车。通用汽车曾是世界上最大的汽车制造商，但2008年报告的第二季度亏损却达到了150亿美元。还有雷曼兄弟(LehmanBrothers)，曾是全球金融业巨头，却在同年申请破产。伊梅尔特认为，通用电器保持不败的原因在于通用电气的业绩文化。
“我们是一个一直注重业绩的公司。”伊梅尔特说道，“财务业绩也是如此，说到做到，无可替代，也不要为此道歉。我们是一个作风强硬、追求业绩的公司。”
在公司内部，这意味着首先要报告问题，这样问题才能在变得更棘手之前被解决掉；遵守诺言，成为全球最好的产品供应商和服务商。客户们为这些业绩付了钱，所以通用电气早就蓄势待发，想要在公司介入的每个产业或领域中拔得头筹。
不同的公司有不同的业绩文化，但伊梅尔特和韦尔奇都不会否认，一般只有在公司管理中通过高层向下传递才能实现。如果你给员工们提供了机会，他们就会心甘情愿地坚持下去，但他们无法由下自上地推动项目进行，因为高层参与的会议标准对任何级别的员工都是一种挑战。
20世纪80年代，优异的业绩驱使韦尔奇对外宣称，通用电气只想要其各个部门成为业界的数一数二。那是员工们都能听懂的暗示，他们会全力以赴地力求达到最好。如果他们无法达成目标，韦尔奇就会让公司高管修正、卖掉或是关闭它。不过在那时，韦尔奇和通用电气还欠缺其他一些推进公司业绩文化的行为。于是韦尔奇在他的职业生涯中，几乎以每年一项的速度执行了一项又一项的行动。
不过伊梅尔特表示，韦尔奇管理下的通用电气“数一数二”的说法，更多只是20世纪80年代的一项指令，成为了业界传奇，在20世纪90年代并没有过多地进行实践。伊梅尔特表示，早在韦尔奇退休之前，通用电气的产业经营就已不再是业界老大或是第二名了。但它们在收入和增长方面为公司提供了切实的利益。到了20世纪90年代以及时至今日的伊梅尔特时代，公司长久以来深入贯彻的业绩文化早已取代了“数一数二”的概念。事实上，公司要逐步贯彻业绩文化，让员工们分组进行工作，共享目标。这些过程旨在取得如下成绩：
◆建立转变意图。组织应该表达出共享目标的承诺，组织高级团队，在组织中反复使用相得益彰的专业术语。
◆改变员工环境。创造公司角色模式，通过分享经历和辅导课程，培养理解和信任。
◆促进个人改变。你无法改变一个人在办公室之外的生活，你也不会想要这么做，但通过训练项目和课程，你能帮助他们更好地反省自我。
◆首创人文工程产业。将文化利益以及首创产业利益最大化，对于通用电气来说，绿色创想项目就是最好的诠释，伊梅尔特和公司在获得年度两位数利润增长的同时，也做了对世界更有益的事情。
◆确保成本影响。为较为柔和的行动留出一些空间，持续对其进行跟踪，获得实在的增值业绩。
如果你认同麦肯锡管理咨询公司(McKinsev)的调查结果，即拥有较强业绩文化的公司给股东的总回馈高达11％之多，比业绩文化较弱的公司在投资上的回馈要高出5个百分点之多，那么拥有业绩文化的公司利润就是显而易见的。20世纪90年代经济飞速增长时，在通用电气，业绩文化的影响非常大，公司将这一套流程应用到了新收购的许多其他公司中，而它们看起来和通用电气毫无 共同之处，最后得到的结果都出入意料地好。同样的情况也出现在伊梅尔特领导下的经济不景气的艰难时期。通过创建一个团队管理结构，通用电气能够让“系统整体”压倒个人的明星效应。
在实际操作上，通用电气通过部门团队的优异流程来实现其业绩文化。通用电气的领导者们希望能够建立明确的价值差异(即：客户没有你能做的事和客户有你能做的事之间的差异)，提供物超所值的产品和服务，简化制造工艺，减少日常开销，用全球最好的价格提供高品质的产品。通用电气的产品并不一定是最便宜的，但都是为了让客户实现其最大价值而开发的。
在正式的流程之外，业绩文化在公司内部也已根深蒂固，员工无法忍受达不成业绩，无论是什么原因。2008年初时，公司罕见地没有达成第一季度的目标，这深深地刺痛了华尔街。伊梅尔特公开发表了声明，称没有迹象显示目前的商业气候会使业绩无法达成。即使美国经济已经衰退到了“该死的谷底”，通用电气也没有理由降低其盈利预期。
嗖的一下，业绩就这么没了。对于通用电气内部的员工来说，没有达成季度收益就好像家中有人去世了一样。
“很显然我们受到了批评，因为这对于公司来说完全是出乎意料的。”约翰·赖斯说道，他的基础设施部门在收入报告中十分显眼，而在那个月末他也没有找到任何安慰。“它是我们所有人的映射，无论你的部门在那个时期是否达成了目标，我们都身处同一个团队，所以你会继续前行，但不会把这件事抛在脑后。我们生活在一个展现自我的世界之中，如果你不能兑现自己的承诺，你就会被放到惩罚席上，而离开惩罚席唯一的方法就是要说到做到。”
改变非常有益
“持续不断地改造发明，是通用电气最重要的坚持。”伊梅尔特表示。
没有人比韦尔奇更明白这一点了。就像几十年前他的老板鼓励他那样，他也鼓励伊梅尔特进行改变，且之前的领导人也一贯如此。
“来场大革命”，韦尔奇在把领导位置交给伊梅尔特时提到，公司在20世纪90年代末的商业模式需要进行革新。
伊梅尔特表示，改变对通用电气的文化来说是最为关键的推动剂，不管大环境如何，它都能让成效如期而至。改变是过去的以及现在的通用电气之路，早已深入公司的文化之中。
所以，即使许多公司外部的人员在韦尔奇离开多年之后，还在一直谈着韦尔奇和通用电气的关系，但公司的文化早在2001年9月7日韦尔奇正式退休前，就随着伊梅尔特的上任而发生了决定性的改变。员工们知道改变即将到来，这一刻从2000年宣布伊梅尔特将成为继任者时开始，韦尔奇退到了幕后，转变随之开始了。伊梅尔特开始拜访客户，进行管理工作，俨然一副已经上任的样子。为了不让伊梅尔特束手束脚，在退休之前韦尔奇让伊梅尔特来进行长期决策，让他参与重要的日常决策，只有这样，在韦尔奇走出公司那一刻，才不会有人想知道韦尔奇去哪了。
“我接手的是一家曾由一个杰出的首席执行官领导的公司。”伊梅尔特说道，“我从没想过要经营这家公司，我也从没想过要当首席执行官。但我知道公司必须要进行改变。”
然而，公司外部人士可不会如此轻易地就不再谈论关于韦尔奇的话题。
“我已经向媒体回答了一万次了。”伊梅尔特说道，“那是什么感受?你知道的，韦尔奇、韦尔奇、韦尔奇……在公司里从来都不会有这种事情发生。通用电气的人们喜欢改变，正如他们事实上也一直在进行改变一样，他们总想要做点什么。而这也就是我们文化中一个最大的不同之处。”
当然，改变并不总是那么容易。只要问问伊梅尔特关于2007年他决定卖掉通用电气塑料事业部以及关于这场交易的事情，你就会更加了解这一点。通用电气塑料事业部是伊梅尔特起步的地方，他热爱这个部门。他和他的妻子就是在塑料部相识的，而且在那里他还结识了很多一直保持着友谊的好朋友。塑料部在很多年里都是通用电气著名的摇钱树，向公司贡献了数以亿计的利润和增长。但正如伊梅尔特提到的那样，对通用电气来说，这是一场艰难的马拉松，只有跨越了终点线才能算赢。2007年，塑料事业部受到了原材料价格飞升的打击。石油价格因需求上涨及有限的全球产量而一路飙升，而制造塑料不可缺少的石化产品苯的价格又上涨了30％之多。虽然销售额只是下滑了3％，成本激增使得通用电气塑料部门的利润下降了超过40％。这迫使伊梅尔特做出了卖掉这个部门的决定。他称出售很“残忍”。“这非常难。你总是因为感情而犹豫过久。我在那认识大概有1000人。虽然你觉得这对他们和投资者来说是正确的决定，但还是会不自觉地觉得自己背叛了他们。”
“我对我的领导团队(就这个决定)说，你们可以做不可知论者，你们不得不这样。”伊梅尔特说道，“如果你想获得成长，那么做出艰难的决定就是十分关键的事情。你必须得做出改变。”
那也正是2008年底伊梅尔特重组了通用电气将近40％投资的原因。他卸下了像塑料部和保险部这样的部门。这还没完。通用电气正计划将其消费信用卡投资从通用电气资本公司中出售，但因市场状况延迟了这些计划。不过公司正在不断向前迈进，决定为了投资者将家用电器部门独立出来——对伊梅尔特来说，这和出售塑料部同样艰难。
“我完全相信，在我结束自己通用电气的生涯之时，我们和竞争对手比较起来将是和今日完全不同的一个公司。改变来得如此之快，人们分析通用电气，把我们和西门子做比较，但明天也许又可能是某个中国的公司。这创造了一种健康的进取心态，让你想要不断改变。”
[摘编于《伊梅尔特的通用之道》，由中国人民大学出版社出版。湛庐文化出品。刊登时略有修改。]