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【摘要】随着我国经济的快速发展，越来越多的企业得以发展壮大，并纷纷转变成为控股多家子、分公司的集团公司。集团公司由于规模较大，因而进行财务管理的难度也大。当前许多集团公司为了有效的进行财务管理，纷纷采用了财务负责人委派制的管理模式。而本文就是对这种财务负责人的委派制管理模式进行分析，并提出相关的政策建议。
【关键词】集团公司 财务负责人 委派制
在我国经济市场化不断加深的背景之下，企业之间的竞争也日趋激烈。而各企业为了能够在竞争中取得一席之地，纷纷加强了对企业的“内涵集约型”管理。在内涵集约型管理当中，财务管理将占据核心地位。通过实施有效的财务管理，建立预算管理为基础，资金管理为核心、制度建设为根本、内部审计为保障的集团公司财务负责人委派制度，可以较为有效的平衡各分支机构（包括集团本部）之间的权利、义务、利益冲突，实现集团公司较为有效的财务管控。
一、我国较多集团公司内存在的财务管理问题
我国的许多集团公司，都是在我国经济飞速发展的背景之下，快速成长起来的。这些企业往往存在着发展基础不牢固、底子薄、核心竞争力缺乏等问题，反映在财务管理当中，就是企业子、分公司财务人员流动性大、财务管理水平不高、财务管理不够规范等等问题，具体地：
（一）企业财务人员流动性过大
一方面是子、分公司的规模较小，吸引人才不易；另一方面是当前我国劳动力市场的快速发展。综合结果就是许多子、分公司的财务人员的流动性过大，这种情况直接影响到了企业的财务管理水平。财务人员流动性大使得新人占比过高，而能够胜任财务管理的员工，必须是对企业的深度熟悉，这样新人占比高的事实就直接影响到了企业财务管理的水准。
（二）企业财务人员管理水平有限
在当前的市场形势之下，财务管理已经不仅仅是做报表那么简单的事情了。而更重要的任务是要通过对企业经营状况的分析，合理的进行预算管理、投资管理，并为公司的经营决策献智献策。但是，我国当前许多集团公司的子、分公司的财务管理仍然仅限于制作流水账和财务报表，且缺乏足够能力的财务管理人员去做经营决策建议。
（三）企业的财务管理不够规范
集团公司内部各部门、条线的有效配合是集团公司是否具备高效率的重要条件，而实际上，我国许多的集团公司在部门、条线上的配合工作做不到位，直接影响到了财务管理的规范性。
二、实施财务负责人委派制对加强财务管理工作的重要性
委派制下的财务负责人（总监）等都是集团公司总部的专业财务管理干部，代表集团公司总部驻扎子、分公司，并履行其财务负责人的职责。这些财务负责人的人事管理、编制等都在总公司，并且由总公司进行绩效考核。在这种制度之下，可以较为有效的加强对子、分公司及集团公司整体的财务管理水平。具体如下：
1.集团公司委派的财务负责人财务管理工作更加专业，且专司财务管理工作，因此在实际工作中，也更加高效有力。另外，由于其人事关系、考核管理都在总部，因此其更能有效地执行贯彻总公司的政策。
2.集团公司委派的财务负责人能够对下级单位实施有效的监管。由于集团公司内部各子、分公司等都有独立的利益所在，因此在实际的财务管理工作当中，难免出现“阳奉阴违”的情况，这也有可能会造出集团公司整体的利益损失及子、分公司的短视行为。而委派的财务负责人的到达，直接遏制了这种情况的存在，使得子、分公司的经营方法与集团公司要求的一致。
3.集团公司委派的财务负责人，在进行各部门和条线上的协调沟通能力较强。委派下的财务负责人，既有集团公司总部的资源，也可联系其具体负责子、分公司的业务实际，可有效地建立总部和子、分公司之间的业务配合。并且由于其总部管理人员的身份，使其对子、分公司内部部门之间的协调能力也有所加强。
三、集团公司实施财务负责人委派制度需注意的几个问题
财务负责人的委派制度，在理论和实践当中都是比较成功的，但是在一些细节上的问题还比较多、比较严重，需要在实践当中充分考虑。具体如下：
（一）集团公司总部要赋予委派财务负责人的全面职权
具体地，在实际工作当中，委派下的财务负责人要有权力对子、分公司的一切财务问题负责。这包括有财务负责人对财务管理部门工作人员的招聘、任免、考核等，也包括对子、分公司的财务报表、财务预算、投资预算等负责任。赋予财务负责人权力的同时，也赋予了他相应的责任，这也就可以从内部机制上激烈财务负责人尽职尽责的工作。
（二）解决好委派下的财务负责人的费用问题
由于委派制下的财务负责人的身份是集团公司总部的员工，因此其驻扎子、分公司的过程中，要考虑到其费用问题，包括有交通费、异地补贴、通讯费等。通过解决其个人费用，可以避免委派的财务负责人一心二用，并且通过总公司对其进行绩效考核，可以很好的激烈其对工作全面负责起来，而不是一种天高皇帝远的心态。
（三）委派财务负责人的能力要求
集团公司总部委派的财务负责人，更多的角色是一种管理和协调的只能。因此其在子、分公司的驻扎当中，除了要能够把事情做好外，也尤其要有进行财务部门管理的能力。集团公司总部在进行财务负责人的选择当中，有时会过于注重其实际业务能力，而轻视其管理能力。业务骨干不一定是管理骨干，并且考虑到财务部门在公司管理中的特殊地位，因此集团公司总部对委派财务负责人的选择一定要慎之又慎。
（四）子、分公司要对委派财务负责人的工作进行良好配合
不论是财务负责人还是其他管理人员的管理工作，都是建立在企业内部对其配合的基础之上的。子、分公司由于其独特的利益，以及财务负责人的身份问题，有时会出现或明或暗的不配合行为，实际上这种行为不但不利于财务负责人很好的开展工作，也不利于子、分公司的长期发展。毕竟，只有当集团公司整体的利益得到实现后，子、分公司的长远利益也才能有所保障。
参考文献
[1]栾海珍.财务总监委派制存在的问题及对策[J].财会研究，2006.
[2]蒋绍明，佘树兵.关于保险企业实行会计委派制的构想[J].中国保险管理干部学院学报，2000.
作者简介：蒋云凤（1968-），汉族，女，湖南人，深圳市深福保（集团）有限公司预算财务部部长，会计师、经济师、高级国际财务管理师、注册高级纳税筹划师，研究方向：财会。
（责任编辑：陈岑）
【关键词】集团公司 财务负责人 委派制
在我国经济市场化不断加深的背景之下，企业之间的竞争也日趋激烈。而各企业为了能够在竞争中取得一席之地，纷纷加强了对企业的“内涵集约型”管理。在内涵集约型管理当中，财务管理将占据核心地位。通过实施有效的财务管理，建立预算管理为基础，资金管理为核心、制度建设为根本、内部审计为保障的集团公司财务负责人委派制度，可以较为有效的平衡各分支机构（包括集团本部）之间的权利、义务、利益冲突，实现集团公司较为有效的财务管控。
一、我国较多集团公司内存在的财务管理问题
我国的许多集团公司，都是在我国经济飞速发展的背景之下，快速成长起来的。这些企业往往存在着发展基础不牢固、底子薄、核心竞争力缺乏等问题，反映在财务管理当中，就是企业子、分公司财务人员流动性大、财务管理水平不高、财务管理不够规范等等问题，具体地：
（一）企业财务人员流动性过大
一方面是子、分公司的规模较小，吸引人才不易；另一方面是当前我国劳动力市场的快速发展。综合结果就是许多子、分公司的财务人员的流动性过大，这种情况直接影响到了企业的财务管理水平。财务人员流动性大使得新人占比过高，而能够胜任财务管理的员工，必须是对企业的深度熟悉，这样新人占比高的事实就直接影响到了企业财务管理的水准。
（二）企业财务人员管理水平有限
在当前的市场形势之下，财务管理已经不仅仅是做报表那么简单的事情了。而更重要的任务是要通过对企业经营状况的分析，合理的进行预算管理、投资管理，并为公司的经营决策献智献策。但是，我国当前许多集团公司的子、分公司的财务管理仍然仅限于制作流水账和财务报表，且缺乏足够能力的财务管理人员去做经营决策建议。
（三）企业的财务管理不够规范
集团公司内部各部门、条线的有效配合是集团公司是否具备高效率的重要条件，而实际上，我国许多的集团公司在部门、条线上的配合工作做不到位，直接影响到了财务管理的规范性。
二、实施财务负责人委派制对加强财务管理工作的重要性
委派制下的财务负责人（总监）等都是集团公司总部的专业财务管理干部，代表集团公司总部驻扎子、分公司，并履行其财务负责人的职责。这些财务负责人的人事管理、编制等都在总公司，并且由总公司进行绩效考核。在这种制度之下，可以较为有效的加强对子、分公司及集团公司整体的财务管理水平。具体如下：
1.集团公司委派的财务负责人财务管理工作更加专业，且专司财务管理工作，因此在实际工作中，也更加高效有力。另外，由于其人事关系、考核管理都在总部，因此其更能有效地执行贯彻总公司的政策。
2.集团公司委派的财务负责人能够对下级单位实施有效的监管。由于集团公司内部各子、分公司等都有独立的利益所在，因此在实际的财务管理工作当中，难免出现“阳奉阴违”的情况，这也有可能会造出集团公司整体的利益损失及子、分公司的短视行为。而委派的财务负责人的到达，直接遏制了这种情况的存在，使得子、分公司的经营方法与集团公司要求的一致。
3.集团公司委派的财务负责人，在进行各部门和条线上的协调沟通能力较强。委派下的财务负责人，既有集团公司总部的资源，也可联系其具体负责子、分公司的业务实际，可有效地建立总部和子、分公司之间的业务配合。并且由于其总部管理人员的身份，使其对子、分公司内部部门之间的协调能力也有所加强。
三、集团公司实施财务负责人委派制度需注意的几个问题
财务负责人的委派制度，在理论和实践当中都是比较成功的，但是在一些细节上的问题还比较多、比较严重，需要在实践当中充分考虑。具体如下：
（一）集团公司总部要赋予委派财务负责人的全面职权
具体地，在实际工作当中，委派下的财务负责人要有权力对子、分公司的一切财务问题负责。这包括有财务负责人对财务管理部门工作人员的招聘、任免、考核等，也包括对子、分公司的财务报表、财务预算、投资预算等负责任。赋予财务负责人权力的同时，也赋予了他相应的责任，这也就可以从内部机制上激烈财务负责人尽职尽责的工作。
（二）解决好委派下的财务负责人的费用问题
由于委派制下的财务负责人的身份是集团公司总部的员工，因此其驻扎子、分公司的过程中，要考虑到其费用问题，包括有交通费、异地补贴、通讯费等。通过解决其个人费用，可以避免委派的财务负责人一心二用，并且通过总公司对其进行绩效考核，可以很好的激烈其对工作全面负责起来，而不是一种天高皇帝远的心态。
（三）委派财务负责人的能力要求
集团公司总部委派的财务负责人，更多的角色是一种管理和协调的只能。因此其在子、分公司的驻扎当中，除了要能够把事情做好外，也尤其要有进行财务部门管理的能力。集团公司总部在进行财务负责人的选择当中，有时会过于注重其实际业务能力，而轻视其管理能力。业务骨干不一定是管理骨干，并且考虑到财务部门在公司管理中的特殊地位，因此集团公司总部对委派财务负责人的选择一定要慎之又慎。
（四）子、分公司要对委派财务负责人的工作进行良好配合
不论是财务负责人还是其他管理人员的管理工作，都是建立在企业内部对其配合的基础之上的。子、分公司由于其独特的利益，以及财务负责人的身份问题，有时会出现或明或暗的不配合行为，实际上这种行为不但不利于财务负责人很好的开展工作，也不利于子、分公司的长期发展。毕竟，只有当集团公司整体的利益得到实现后，子、分公司的长远利益也才能有所保障。
参考文献
[1]栾海珍.财务总监委派制存在的问题及对策[J].财会研究，2006.
[2]蒋绍明，佘树兵.关于保险企业实行会计委派制的构想[J].中国保险管理干部学院学报，2000.
作者简介：蒋云凤（1968-），汉族，女，湖南人，深圳市深福保（集团）有限公司预算财务部部长，会计师、经济师、高级国际财务管理师、注册高级纳税筹划师，研究方向：财会。
（责任编辑：陈岑）