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在全球金融危机背景下，外贸企业转身国内市场成为摆脱自身困局的一种无奈选择。可面对近在咫尺的国内市场，其挑战则是前所未有。一方面，品牌形象与营销建设的严重滞后，有的企业在这两个重要环节几乎是一穷二白，习惯了被动制造现在不得不面临全面出击，“拔剑四顾心茫然”是他们最真实的内心独白；另一方面，自身有限的资金投入，面对广袤而又陌生的内需市场不砸银子是很难出结果，但砸进去也未必就有好结果。饱受危机困扰的外贸企业该如何抉择呢?
多重困境下的生死抉择
新泰和卫浴，起航于1994年，是一家集科研、开发、生产、多元化经营于一体的大型卫浴生产企业，现已拥有了占地面积200多亩的生产基地，年产陶瓷洁具25万多件，休闲卫浴25万多套，浴室柜10万多套，五金龙头3万多套，其产品品质赢得英国、美国、加拿大等69个国家认可，国内很多重点楼盘和酒店如广东碧桂园多家楼盘、浙江金陵酒店等上百家工程项目选用它们的产品，连续多年被评为“中国陶都”佛山年度十大卫浴品牌，并成为广东南海政府雄鹰计划的重点扶持企业。
它的成长故事跟我们所熟悉的外贸企业没什么两样，在2002年的广交会上，由创始人梁健康带着一名业务人员，靠半个摊位的拉动挣来了第一桶金。其后，随着全球需求的旺盛以及梁健康本人对产品品质的严格把控，新泰和初始几年基本保持了30％的逐年递增。2005年后，由于卫浴生产的技术差距逐步缩小，竞争对手的逐渐崛起，价格成为决定销量的最直接因素。在价格战中几年拼杀后，2007年，新泰和的黄金周期已然退去，价格的逐渐走低使得利润指标直线下滑，后来几乎无利润可言。正当梁健康考虑如何摆脱困境时，更大危机接踵而至，全球金融危机爆发，微薄的利润不但没了，甚至连订单都无法确保。像前文提到的，新泰和的转身之路被加快提上了日程。
新泰和面临的困境除了上面提到的两方面外，如果此时转型国内市场，连旺盛的内需市场也不复存在，因为中国地产市场的萎缩直接造成建材市场的冷清。同时，中国的建材市场向来保持着群雄逐鹿的混乱格局，尤其是卫浴、陶瓷市场，经历十余年的市场缠斗，仍没有谁能做到真正的笑傲群雄，脱颖而出。在中国各个区域、各个级别里的市场都可以嗅到建材市场竞争的残酷性。
新泰和，该如何抉择，该积攒怎样的优势加入这场不见硝烟的战争呢?
丰田管理奠定发展基石
当外贸企业集中人力、财力拓展陌生的外销市场时，往往会削弱自身原本的优势一制造，市场绝不是一朝一夕之功，当市场出击受挫时，回过头来发现原本的制造优势也不复存在时，才是莫大的讽刺和悲哀，连退路都没了。正是因为新泰和董事长梁健康先生意识到了这点，才让他决定在最困难时期依然坚持改进生产环节。
丰田管理，这是全球经济领域内如雷贯耳的一种经济模式，因为它已经超越了我们所理解的生产、销售、研发等单一的领域，所以我们暂且将它升级为一种先进的可执行的整体运作模式。丰田已是世界制造业的标杆，丰田的学生有GE、福特、克莱斯勒等世界著名企业，他们都成功学习和实践了丰田管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。
作为中国优秀的制造企业之一，丰田生产管理模式的先进性自然没能逃出梁健康先生的眼睛。早在2005年，外贸不可避免地陷入价格苦战时，梁健康先生就亲赴日本开始实地学习和考察丰田生产管理模式，他认为这才是中国制造业发展的方向，真正需要潜下心来用心模仿和学习的。
丰田生产管理模式之所以能够成为全球楷模，在于其精细的生产管理流程，要求每个员工、每个生产环节的绝对精准、完善，需要管理者激发出每个员工的积极性和责任心，由一线员工在生产环节中去学会独立思考、改进，当每个点都能不断进步、完善时，那么整个流程就会自然的精益求精。这绝对是一个漫长和艰苦的过程，尽管早期有中国企业纷纷向丰田学习，但真正能够弯下腰来在企业里身体力行实践的则很少。因为这绝对费时费力，且在企业高管层面前往往会被忽略。
比如工人使用最频繁的工具箱，每个工人每天的使用频次是5次，以往工具箱里的工具都是随意乱放，但丰田生产模式则要求工具箱里的工具严格按次序摆放。这样会形成什么结果呢?摆放混乱的工具箱，工人使用工具的平均时间为30多秒，但摆放有序的工具箱使用工具时每次耗时为2秒，这样计算每个工人每天可节省时间成本150多秒。如果你有100个工人，每天节省时间成本为1500多秒甚至更多。对于那些整日喊着产能不够，想着如何调配加班时间的主管来说，是不是应该再次仔细的审视下自己的每一个生产环节呢?
为了激发每位员工的积极性，新泰和鼓励每位员工多提建议，凡被采纳均当场奖励。新泰和在生产按摩缸时，由于需要各个生产环节的配合，按摩缸需要十几个人手去搬来搬去，后来员工就提出了生产线加工，以流水线的方式完成按摩缸的生产，既节省了时间人力，又减少了损耗。在新泰和是只有奖励没有惩罚的，梁健康董事长是这样考虑的：人都是追求上进的，没有人愿意主动犯错，如果犯了错就罚，员工犯错后他就会极力隐瞒，这样很多错误就会成为隐患被埋藏下来，毕竟再好的监督也会有疏漏。同时会在员工心中留下阴影，老想着怎样避免错误，就会影响到他的创造性和积极性。如果没有处罚措施，员工犯错后，他就会主动承担，极力改进，员工的上进心和潜力就这样被很好得激发出来。这才是真正领会到了丰田生产管理的精髓。
在产品研发方面，以行业独具前瞻性的眼光和果敢创新的魄力整合清华大学、武汉大学、广州大学、景德镇陶瓷学院以及中国工业设计协会理事单位成员资源平台和工业设计专家，来打造具有独特生活形态的卫浴行业第一家工业设计研究所，成为中国卫浴行业的风向标。
渠道，以点带面、全面升级
在渠道建设方面，由于人力、物力受限，新泰和卫浴刚开始全面启动全国市场，采取有步骤推动区域市场如成都、杭州、深圳等城市。在上述地区建立新泰和的专卖店，精致、简约、唯美的产品陈列其中。全新的高品质生活体验将在这里完成。一线销售人员经过多次集中培训后，不但对产品各性能熟练掌控，更能结合顾客的房屋空间、装饰风格给予合理的推荐，使卫浴产品与空间、装饰风格形成更温馨的搭配。同时还建立完善的售后服务，定期电话回访顾客产品体验，如有质量问题以便及时处理。顾客体验被源源不断地反馈回总部新泰和，在这些基础上不断改进来为消费者提供更为优质的产品。
为了让能新泰和卫浴营销运作平台获得更长足的发展，2009年5月，新泰和卫浴全面启动位于中国陶都的中国陶瓷总部基地6000多平方米全球营销中心，搭建具有全球品牌战略、全球产品设计、网络渠道、售后服务、物流配等综合一体化品牌营销体系。
锐意无限领导品牌
新泰和卫浴于2009年初全面展开品牌营销策划工作，经过一个多月，十大重点市场一线品牌的深入研究分析，大家一致认为以为追求欧美风格定位未必适合自己，应该建立具有民族自信的卫浴领导品牌，如家电行业美的、格力、海尔、TCL国产品牌成功都是我们最好的例证。
市场经营目标也从一级城市调整为中国二、三级新锐市场如无锡、宁波、苏州、成都。其目标消费者锁定为30～40岁、事业上小有成就、对海外文化有点热忠、时尚的拥趸，多元化、充满活力、勇于尝试新的事物的人，其品牌标志也设计成具有无限活力并具有生活张力的视觉识别符号。
笔者坚信，新泰和卫浴经过3～5年品牌战略规划实施，一定能全新展示一个具有活力、创新、张力的品牌个性，从而给我们带来锐意无限的全新的新颖的生活方式、并以独具韵味、经典细致的产品展示着现代人追求个性、讲究品位、我行我素的都市生活。
多重困境下的生死抉择
新泰和卫浴，起航于1994年，是一家集科研、开发、生产、多元化经营于一体的大型卫浴生产企业，现已拥有了占地面积200多亩的生产基地，年产陶瓷洁具25万多件，休闲卫浴25万多套，浴室柜10万多套，五金龙头3万多套，其产品品质赢得英国、美国、加拿大等69个国家认可，国内很多重点楼盘和酒店如广东碧桂园多家楼盘、浙江金陵酒店等上百家工程项目选用它们的产品，连续多年被评为“中国陶都”佛山年度十大卫浴品牌，并成为广东南海政府雄鹰计划的重点扶持企业。
它的成长故事跟我们所熟悉的外贸企业没什么两样，在2002年的广交会上，由创始人梁健康带着一名业务人员，靠半个摊位的拉动挣来了第一桶金。其后，随着全球需求的旺盛以及梁健康本人对产品品质的严格把控，新泰和初始几年基本保持了30％的逐年递增。2005年后，由于卫浴生产的技术差距逐步缩小，竞争对手的逐渐崛起，价格成为决定销量的最直接因素。在价格战中几年拼杀后，2007年，新泰和的黄金周期已然退去，价格的逐渐走低使得利润指标直线下滑，后来几乎无利润可言。正当梁健康考虑如何摆脱困境时，更大危机接踵而至，全球金融危机爆发，微薄的利润不但没了，甚至连订单都无法确保。像前文提到的，新泰和的转身之路被加快提上了日程。
新泰和面临的困境除了上面提到的两方面外，如果此时转型国内市场，连旺盛的内需市场也不复存在，因为中国地产市场的萎缩直接造成建材市场的冷清。同时，中国的建材市场向来保持着群雄逐鹿的混乱格局，尤其是卫浴、陶瓷市场，经历十余年的市场缠斗，仍没有谁能做到真正的笑傲群雄，脱颖而出。在中国各个区域、各个级别里的市场都可以嗅到建材市场竞争的残酷性。
新泰和，该如何抉择，该积攒怎样的优势加入这场不见硝烟的战争呢?
丰田管理奠定发展基石
当外贸企业集中人力、财力拓展陌生的外销市场时，往往会削弱自身原本的优势一制造，市场绝不是一朝一夕之功，当市场出击受挫时，回过头来发现原本的制造优势也不复存在时，才是莫大的讽刺和悲哀，连退路都没了。正是因为新泰和董事长梁健康先生意识到了这点，才让他决定在最困难时期依然坚持改进生产环节。
丰田管理，这是全球经济领域内如雷贯耳的一种经济模式，因为它已经超越了我们所理解的生产、销售、研发等单一的领域，所以我们暂且将它升级为一种先进的可执行的整体运作模式。丰田已是世界制造业的标杆，丰田的学生有GE、福特、克莱斯勒等世界著名企业，他们都成功学习和实践了丰田管理模式，都成为了世界盈利最多的公司。
作为中国优秀的制造企业之一，丰田生产管理模式的先进性自然没能逃出梁健康先生的眼睛。早在2005年，外贸不可避免地陷入价格苦战时，梁健康先生就亲赴日本开始实地学习和考察丰田生产管理模式，他认为这才是中国制造业发展的方向，真正需要潜下心来用心模仿和学习的。
丰田生产管理模式之所以能够成为全球楷模，在于其精细的生产管理流程，要求每个员工、每个生产环节的绝对精准、完善，需要管理者激发出每个员工的积极性和责任心，由一线员工在生产环节中去学会独立思考、改进，当每个点都能不断进步、完善时，那么整个流程就会自然的精益求精。这绝对是一个漫长和艰苦的过程，尽管早期有中国企业纷纷向丰田学习，但真正能够弯下腰来在企业里身体力行实践的则很少。因为这绝对费时费力，且在企业高管层面前往往会被忽略。
比如工人使用最频繁的工具箱，每个工人每天的使用频次是5次，以往工具箱里的工具都是随意乱放，但丰田生产模式则要求工具箱里的工具严格按次序摆放。这样会形成什么结果呢?摆放混乱的工具箱，工人使用工具的平均时间为30多秒，但摆放有序的工具箱使用工具时每次耗时为2秒，这样计算每个工人每天可节省时间成本150多秒。如果你有100个工人，每天节省时间成本为1500多秒甚至更多。对于那些整日喊着产能不够，想着如何调配加班时间的主管来说，是不是应该再次仔细的审视下自己的每一个生产环节呢?
为了激发每位员工的积极性，新泰和鼓励每位员工多提建议，凡被采纳均当场奖励。新泰和在生产按摩缸时，由于需要各个生产环节的配合，按摩缸需要十几个人手去搬来搬去，后来员工就提出了生产线加工，以流水线的方式完成按摩缸的生产，既节省了时间人力，又减少了损耗。在新泰和是只有奖励没有惩罚的，梁健康董事长是这样考虑的：人都是追求上进的，没有人愿意主动犯错，如果犯了错就罚，员工犯错后他就会极力隐瞒，这样很多错误就会成为隐患被埋藏下来，毕竟再好的监督也会有疏漏。同时会在员工心中留下阴影，老想着怎样避免错误，就会影响到他的创造性和积极性。如果没有处罚措施，员工犯错后，他就会主动承担，极力改进，员工的上进心和潜力就这样被很好得激发出来。这才是真正领会到了丰田生产管理的精髓。
在产品研发方面，以行业独具前瞻性的眼光和果敢创新的魄力整合清华大学、武汉大学、广州大学、景德镇陶瓷学院以及中国工业设计协会理事单位成员资源平台和工业设计专家，来打造具有独特生活形态的卫浴行业第一家工业设计研究所，成为中国卫浴行业的风向标。
渠道，以点带面、全面升级
在渠道建设方面，由于人力、物力受限，新泰和卫浴刚开始全面启动全国市场，采取有步骤推动区域市场如成都、杭州、深圳等城市。在上述地区建立新泰和的专卖店，精致、简约、唯美的产品陈列其中。全新的高品质生活体验将在这里完成。一线销售人员经过多次集中培训后，不但对产品各性能熟练掌控，更能结合顾客的房屋空间、装饰风格给予合理的推荐，使卫浴产品与空间、装饰风格形成更温馨的搭配。同时还建立完善的售后服务，定期电话回访顾客产品体验，如有质量问题以便及时处理。顾客体验被源源不断地反馈回总部新泰和，在这些基础上不断改进来为消费者提供更为优质的产品。
为了让能新泰和卫浴营销运作平台获得更长足的发展，2009年5月，新泰和卫浴全面启动位于中国陶都的中国陶瓷总部基地6000多平方米全球营销中心，搭建具有全球品牌战略、全球产品设计、网络渠道、售后服务、物流配等综合一体化品牌营销体系。
锐意无限领导品牌
新泰和卫浴于2009年初全面展开品牌营销策划工作，经过一个多月，十大重点市场一线品牌的深入研究分析，大家一致认为以为追求欧美风格定位未必适合自己，应该建立具有民族自信的卫浴领导品牌，如家电行业美的、格力、海尔、TCL国产品牌成功都是我们最好的例证。
市场经营目标也从一级城市调整为中国二、三级新锐市场如无锡、宁波、苏州、成都。其目标消费者锁定为30～40岁、事业上小有成就、对海外文化有点热忠、时尚的拥趸，多元化、充满活力、勇于尝试新的事物的人，其品牌标志也设计成具有无限活力并具有生活张力的视觉识别符号。
笔者坚信，新泰和卫浴经过3～5年品牌战略规划实施，一定能全新展示一个具有活力、创新、张力的品牌个性，从而给我们带来锐意无限的全新的新颖的生活方式、并以独具韵味、经典细致的产品展示着现代人追求个性、讲究品位、我行我素的都市生活。