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家电业在风行品牌并购，化妆品业也在风行品牌并购……整个中国的竞争性行业都在面临重新洗牌的冲击。但真正决定成败的，恰恰是风风火火并购后的“静悄悄”：品牌整合。
在当今竞争日趋激烈的市场上，产品之间的“差异性”正变得越来越小，品牌显得越来越重要，品牌价值越来越受企业重视。“品牌并购”正是顺应这种趋势而发展起来的，代表了未来企业经营重点转变的方向，是品牌价值的体现，“品牌并购”的结果是多品牌策略的产生。
品牌并购仅仅是开始
“品牌并购”是指一家企业将另一家企业的品牌所有权收购，有权使用该品牌资产，并负责塑造、管理和维护该品牌，以最终实现品牌价值提升的目的。“品牌并购”是品牌资产所有权的转让，是品牌价值的体现，是企业并购的方向与趋势。
但是，品牌并购的劣势也是显而易见的。首先，企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告、公关等推广费用，而且，品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性也会使得彼此在渠道资源上不能共享，这会直接导致销售费用的增加。其次，如果各个品牌之间没有严格的“市场区隔”和“协同对外的团队意识”，有可能会造成各品牌之间相互打架和相互挤占市场份额的现象，并使企业各类产品的市场份额呈此消彼长的态势。
多品牌策略会给企业带来经营的复杂性，要发挥多品牌的优势，企业必须进行准确的品牌定位，并推行有效的品牌管理及强有力的品牌维护。因采用多品牌而失败的例子比比皆是，即使是1918年就创立的家电巨头松下电器也于2003年7月放弃了使用近百年的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，改为采用单品牌策略。
因此，“品牌并购”仅是漫漫长路中的第一步，或者说是最简单的一步。多品牌策略优势的发挥程度取决于下列问题的圆满解决程度：品牌价值如何提升？品牌并购以后，如何发挥不同品牌的协同效应以使价值得到提升？……则是“多品牌策略”的成功关键。
不容回避的品牌整合
完成“品牌并购”后，接下来企业就会面临“品牌整合”的任务。“品牌整合”是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其它品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持，充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。
具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者从战略高度来对品牌进行管理；建立企业“旗帜品牌”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，力争拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向“旗帜品牌”的建设，同时保证整个品牌家族有一个统一的形象；建立“旗帜品牌”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。
20世纪90年代以来，品牌整合的出现有其必然性，这是因为：第一，市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多，另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。第二，创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。第三，顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，“旗帜品牌”是顾客购买信心的重要来源，从企业角度看，“旗帜品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。第四，品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。
品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略，和一般企业相比，已经拥有品牌优势的企业选择“品牌整合”策略的成效尤为显著。世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现：拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9%。进一步研究发现：在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司股东总报酬率仅比平均值高0.9%，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5%。
品牌整合到底需要做什么？
对于那些通过并购或自行建立等手段而拥有了众多产品、众多品牌的企业而言，品牌整合是很有必要的一项工作。开展“品牌整合”工作主要包括三个要素：确定品牌目标，创建旗帜品牌，建立品牌联系。
1.确定品牌目标。大企业的品牌家族往往是在“旗帜品牌”下设“分类品牌”，在“分类品牌”下设“产品线品牌”，在“产品线品牌”下设“产品品牌”，这就需要企业对品牌家族进行系统管理，以使每个品牌都有明确的角色，且在与其它品牌互动中能够形成一种整合力量。
具体地说，品牌系统的目标主要包括5个方面：一是利用共同特性产生整合力量，即通过品牌名称之间的关联性、共同风格或对品牌标识的某种相关性来使品牌系统产生整合力量；二是减少品牌内耗，应防止企业各品牌在市场竞争中相互伤耗，在品牌系统目标下，任何一个品牌的执行都必须考虑整体系统的效益；三是能适应变化，企业所有品牌都必须能适应外部环境因素的变化，这样，整个品牌系统才能处于良好的运营状态；四是合理分配企业资源，在品牌系统目标下，对每个品牌的投资决策都要考虑其对整个系统的影响，而不能局限在单个品牌的收益上；五是营造品牌的核心能力，一个品牌在进行纵向、横向扩张整合时，必须明白自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节。
2.创建旗帜品牌。企业“旗帜品牌”是整个品牌家族乃至整个企业的灵魂，起着统帅全局的作用，必须由处在战略层的管理者负责管理，以得到企业各部门的协调与配合。从名称上来看，“旗帜品牌”可以是企业的名称，也可以不是；从数量上看，它可以是一个，也可以是多个，一些多元化经营的大企业甚至会建立不同层次的旗帜品牌。联合利华是采用多个旗帜品牌的公司，它用“伊利达”作为护发系列产品的品牌，用“旁氏”作为护肤系列产品的品牌。索尼公司是采用多层次旗帜品牌的公司，“索尼”是该公司最高级的旗帜品牌，在它的下面还有一些次级旗帜品牌（如“随身”、“运动”等）。
3.建立品牌联系。保持品牌系统内各品牌之间的关联（尤其是“旗帜品牌”与产品品牌之间的关联）有助于发挥品牌的协同效应，降低企业的推广费用，并提高推广的成功率。在建立品牌（尤其是“旗帜品牌”与旗下品牌）间的联系时，需要找到能够让品牌相互关联的内容。理论上，企业旗帜品牌与产品品牌共享的识别要素包括价值观、文化、创新能力、资金与技术、成功和社会责任、对顾客的关注等，在实践中，尤其是当企业推行品牌扩张整合策略时，更要从顾客感知的角度来认真分析顾客对企业旗帜品牌的态度(积极或消极)、企业旗帜品牌与产品品牌之间的适应性(互补性或替代性)、整合后品牌形象(功能形象或象征形象)的一致性等三个关键因素。
在当今竞争日趋激烈的市场上，产品之间的“差异性”正变得越来越小，品牌显得越来越重要，品牌价值越来越受企业重视。“品牌并购”正是顺应这种趋势而发展起来的，代表了未来企业经营重点转变的方向，是品牌价值的体现，“品牌并购”的结果是多品牌策略的产生。
品牌并购仅仅是开始
“品牌并购”是指一家企业将另一家企业的品牌所有权收购，有权使用该品牌资产，并负责塑造、管理和维护该品牌，以最终实现品牌价值提升的目的。“品牌并购”是品牌资产所有权的转让，是品牌价值的体现，是企业并购的方向与趋势。
但是，品牌并购的劣势也是显而易见的。首先，企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告、公关等推广费用，而且，品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性也会使得彼此在渠道资源上不能共享，这会直接导致销售费用的增加。其次，如果各个品牌之间没有严格的“市场区隔”和“协同对外的团队意识”，有可能会造成各品牌之间相互打架和相互挤占市场份额的现象，并使企业各类产品的市场份额呈此消彼长的态势。
多品牌策略会给企业带来经营的复杂性，要发挥多品牌的优势，企业必须进行准确的品牌定位，并推行有效的品牌管理及强有力的品牌维护。因采用多品牌而失败的例子比比皆是，即使是1918年就创立的家电巨头松下电器也于2003年7月放弃了使用近百年的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，改为采用单品牌策略。
因此，“品牌并购”仅是漫漫长路中的第一步，或者说是最简单的一步。多品牌策略优势的发挥程度取决于下列问题的圆满解决程度：品牌价值如何提升？品牌并购以后，如何发挥不同品牌的协同效应以使价值得到提升？……则是“多品牌策略”的成功关键。
不容回避的品牌整合
完成“品牌并购”后，接下来企业就会面临“品牌整合”的任务。“品牌整合”是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展以下工作：把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其它品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持，充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。
具体来说，品牌整合包括以下四个方面的内容：企业高层管理者从战略高度来对品牌进行管理；建立企业“旗帜品牌”与“产品品牌”之间的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，力争拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向“旗帜品牌”的建设，同时保证整个品牌家族有一个统一的形象；建立“旗帜品牌”的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。
20世纪90年代以来，品牌整合的出现有其必然性，这是因为：第一，市场竞争的压力加大。随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多，另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。第二，创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。第三，顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，“旗帜品牌”是顾客购买信心的重要来源，从企业角度看，“旗帜品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。第四，品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程联系在一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。
品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略，和一般企业相比，已经拥有品牌优势的企业选择“品牌整合”策略的成效尤为显著。世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现：拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9%。进一步研究发现：在单一产品市场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司股东总报酬率仅比平均值高0.9%，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5%。
品牌整合到底需要做什么？
对于那些通过并购或自行建立等手段而拥有了众多产品、众多品牌的企业而言，品牌整合是很有必要的一项工作。开展“品牌整合”工作主要包括三个要素：确定品牌目标，创建旗帜品牌，建立品牌联系。
1.确定品牌目标。大企业的品牌家族往往是在“旗帜品牌”下设“分类品牌”，在“分类品牌”下设“产品线品牌”，在“产品线品牌”下设“产品品牌”，这就需要企业对品牌家族进行系统管理，以使每个品牌都有明确的角色，且在与其它品牌互动中能够形成一种整合力量。
具体地说，品牌系统的目标主要包括5个方面：一是利用共同特性产生整合力量，即通过品牌名称之间的关联性、共同风格或对品牌标识的某种相关性来使品牌系统产生整合力量；二是减少品牌内耗，应防止企业各品牌在市场竞争中相互伤耗，在品牌系统目标下，任何一个品牌的执行都必须考虑整体系统的效益；三是能适应变化，企业所有品牌都必须能适应外部环境因素的变化，这样，整个品牌系统才能处于良好的运营状态；四是合理分配企业资源，在品牌系统目标下，对每个品牌的投资决策都要考虑其对整个系统的影响，而不能局限在单个品牌的收益上；五是营造品牌的核心能力，一个品牌在进行纵向、横向扩张整合时，必须明白自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节。
2.创建旗帜品牌。企业“旗帜品牌”是整个品牌家族乃至整个企业的灵魂，起着统帅全局的作用，必须由处在战略层的管理者负责管理，以得到企业各部门的协调与配合。从名称上来看，“旗帜品牌”可以是企业的名称，也可以不是；从数量上看，它可以是一个，也可以是多个，一些多元化经营的大企业甚至会建立不同层次的旗帜品牌。联合利华是采用多个旗帜品牌的公司，它用“伊利达”作为护发系列产品的品牌，用“旁氏”作为护肤系列产品的品牌。索尼公司是采用多层次旗帜品牌的公司，“索尼”是该公司最高级的旗帜品牌，在它的下面还有一些次级旗帜品牌（如“随身”、“运动”等）。
3.建立品牌联系。保持品牌系统内各品牌之间的关联（尤其是“旗帜品牌”与产品品牌之间的关联）有助于发挥品牌的协同效应，降低企业的推广费用，并提高推广的成功率。在建立品牌（尤其是“旗帜品牌”与旗下品牌）间的联系时，需要找到能够让品牌相互关联的内容。理论上，企业旗帜品牌与产品品牌共享的识别要素包括价值观、文化、创新能力、资金与技术、成功和社会责任、对顾客的关注等，在实践中，尤其是当企业推行品牌扩张整合策略时，更要从顾客感知的角度来认真分析顾客对企业旗帜品牌的态度(积极或消极)、企业旗帜品牌与产品品牌之间的适应性(互补性或替代性)、整合后品牌形象(功能形象或象征形象)的一致性等三个关键因素。