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售后服务的失策，往往导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。跨国经营的企业如何突破地域限制，更好地适应本土文化的需求?
为什么给戴尔提建议
2008年6月初，我在北京的一家卖场购买了一台DELL INSPIRON 530s台式机。
销售代表说，电话预约，第二天可上门安装。早已是电脑使用老手，晚上便自己动手连线，开机，安装了Office和瑞星杀毒软件。可是，当出现屏幕保护画面时，电脑突然自动关机。再试，调整时间设置，还是在出现屏幕保护画面时关机。突然想到，销售代表在商店为本机复制Office程序时，也曾自动关机，当时以为是接线板松动所致。
第二天一早，致电戴尔技术支持。过了好几道自动语音关，终于听到技术员的声音，“请问：您的服务编号是多少?或者服务代码?”仔细核实了身份，开始了解情况。听到发生自动关机，技术员认为是软件问题。要求上门服务，技术员说“嗯，软件问题不上门的”，然后，发出电话指令，如此，如此，如此……操作一番，告知应该没有问题了。
晚上再开机，不久又出现自动关机情况。没有规律，有时显示器关闭，主机仍在工作；有时显示器和主机一起关。次日再次致电技术支持，再过了N多自动语音关，又交代了“服务编号”，说明又发生的问题。在技术员电话指令下，将Vista回复到“出厂设置”。技术员还建议下载安装Vista的补丁SP1。遵命照办，完成了544M大小的SP1下载、安装。心想，这下一定没问题了吧。但不幸的是，开机后不久，又出现自动关机。
于是，第三次致电戴尔技术支持，依然要过N多自动语音与身份审查关。说明情况，技术人员建议用光盘重装Vista。格式化的损失不说，但重装后开机，发现画面显示不正常。装显卡驱动，画面闪烁不止，转而白屏，不再显示信息。
第四次致电戴尔，技术员还是按照软件问题处理，不安排上门服务。我被这几天的烦恼折腾得忍无可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退机!出具质量检测报告!”(销售代表答应，只要公司出具质量问题报告，就可以办理退货或换货)。远在厦门的技术人员这时才答应安排人员上门服务。当时刚好是端午节前的星期五，技术支持说周二上班后安排，周三才可以上门服务。
周三终于有人上门了。带来一个显卡，要开箱更换。我断然拒绝。只同意检测，要求出具“质检报告”。电话里与戴尔客户关怀部人员“大吵”一通，最后才勉强答应启动办理退货程序。说几天后才可以办好。戴尔公司安排的换显卡没有实现，立即致电上门技术员，取消服务(取消付费)。
当天下午，在我的强烈要求下，销售代表终于办好与戴尔公司的手续，全额退款。这是购买电脑后10多天发生的事。意味着10多天时间无法正常使用这台电脑。
退机后数天，收到戴尔公司的邮件，告知：“您的业务在办理中。”期间，还收到技术员的邮件，态度诚恳地告知：“我们规定客户评价得8分才及格。您可能会收到要求评价我的服务的邮件。谢谢!”
退机一周后，收到戴尔公司要求评价服务质量的邮件。我给出的总体评分是“非常不满意”。问“今后是否会向他人推荐戴尔产品?”我的回答是“不会!”
退掉戴尔530s后，又在同一家店里购买了“海尔台式机”——“海尔极光E6-B062”。当场致电海尔服务电话，一拨即通，人工! “您好!需要什么服务?”说明新购机，要求第二天上门安装。接线员没有二话，只问“安装地址”。
早上9点，接到海尔技术员联系电话。接近中午时分，一位30多岁的技术员如约而至，身着海尔标识的服装，佩戴胸卡，脚穿鞋套，检测电源、检查连接、测试系统、加装软件、讲解使用和保养知识，忙活了近两个小时。要求服务评价，当然是“非常满意”!临别，留下了一张“1+5成套组合服务”说明卡。卡上写着一句话：一旦我们的服务承诺未执行到位，请拨打4006-999-999，您将得到100元的奖励。
针对这次购买戴尔530s的案例，站在消费者的立场，比较海尔的服务模式，从管理学的角度，向戴尔中国公司提出完善售后服务管理质量的三点建议：
第一，提高直接服务程度。
直接上门服务最受消费者欢迎。购机后上门服务一次，安装，调试，讲授使用与保养知识和注意事项，对消费者获得和保持所购产品的使用价值具有重要作用。购机后的一次上门服务，可能减少十次电话技术支持需求。以“530s案例”为例，如果第二天派一名技术人员上门服务一小时，及时发现问题、解决问题，就不会产生后续的对五名技术人员、一名关怀部人员(接受投诉)和一名销售代表总计七小时以上的服务需求。
第二，加强服务时效性。
电脑是重要的“劳动”工具。对许多学习、研究、写作、办公人士而言，电脑工具已经成为工作的必要条件，甚至成为生活的一部分。电脑一旦瘫痪，工作就会陷入一筹莫展、一事无成的境地。电脑售后技术服务的及时性，对于消费者价值的创造具有重要意义。在“530s案例”中，戴尔公司的服务供给速度明显不能令人满意。数位技术人员历时数天的间接技术服务，没有诊断清楚问题所在；直接服务只是作为间接服务失败后的补充。忽视客户对直接服务时效性的需求，导致间接服务成本上升，服务满意度下降。
第三，优化服务流程。
通过“530s案例”发现，戴尔电脑售后技术支持服务，程序比较复杂，规定缺乏灵活性，服务制度供给显著过剩。多重自动语音关，严格的身份核实，技术员独立工作(四次电话服务，四名技术员，需要重复叙述所遇到的问题)，多次信息邮件通知，烦琐的质量鉴定程序和退换货手续，数页的服务质量评价电子表格……表面看起来售后服务管理十分规范、非常严格，事实上严重影响了服务效率和服务质量。简化程序，修订制度，完善机制，优化服务流程，应该是戴尔电脑公司提高售后服务管理质量的最佳选择。
作为消费者，更喜欢海尔电脑公司提供的售后服务模式——直接、简便、快速、有效。在售后服务方面，国际的戴尔应该借鉴中国的海尔经验。在一定程度上，售后服务的质量，提升了海尔家电产品的价值。
实践证明，售后服务的失策，往往会导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。
跨国公司应向本土企业“学文化”
戴尔和海尔，一个专营电脑的跨国公司，一个兼营计算机的本土企业，我是追求效用最大化的理性消费者，为什么更容易接受海尔的产品和售后服务方式呢?难道是中国的海尔更懂中国人的心吗?应该是!植根于本土文化的企业，更有条件深得本土消费者的心理之道，在产品和服务的供给上，显示出顺应文化思维惯性的比较优势。
跨国公司应该向本土企业学什么?海尔、联想、 TCL……越来越多的中国企业开始进军海外市场。中国的企业跨国经营，是否也会遇到类似案例中戴尔发生的问题呢?
任何一家成熟的企业，都不可避免地会打上创始人价值观，以及企业成长于其中的社会文化的烙印。企业向一定目标群体的人提供产品和服务。所有的人都是文化中的人。只有符合目标人群文化心理需求的产品和服务，才能够增进消费者的效用和价值。而且，只有增进消费者价值的产品和服务，才能够赢得持久的市场，实现生产的价值。
企业的跨国经营，实际上是跨文化的经营。从一种文化到另一种文化，产品的研究开发、生产制造、营销模式、售后服务等一系列环节，都要为更好地适应文化需求的变化而进行调整。比如，在美国行之有效的网络直销电脑的模式，在中国就不一定能够为大多数消费者接受。价值数千元的大件，没有见到实物，没有人当面的保证，直接在网上支付，被骗了怎么办?这是大多数中国人的想法。书籍、软件、光盘等一般商品，货到付款，金额500元以内，可以网上购买；超过一千元的手机、相机、计算机等贵重物品，肯定下不了决心网上交易。如果把美国的网络直销方式简单搬到中国，至少在现阶段，应该不会取得预期效果。
当然，也有不少手段是可以引进的，比如“两周之内无条件退货”。我在哈佛大学肯尼迪政府学院做研究学者时，体验过美国的“无条件退货”有多方便。当时，我带的TCL笔记本电脑系统，在登录哈佛大学图书馆网络时不知何故突然崩溃。重装系统后，必须安装杀毒软件。身边没有备份，只好就地购买一套“诺顿(NoAon Antivirus)”，很贵，好像50多美元。安装后必须注册，否则半个月后无法使用。过了一周，电脑又出问题，只好格式化后重装Window系统。再用光盘重装“诺顿”，试了多少次，都无法在某个“下一步”过关。难道软件坏了?径直拿到商店去换。我说这个软件好像坏了，要换一套。售货员只看了一眼发票，马上换一套新软件，没有多说一句话。事后有电脑“高手”告诉我，刻在光盘上的软件是不可能“坏”的。只是在美国，软件注册后，只能单机一次性安装使用，不可重装。向来自台湾的哈佛硕士室友颜先生请教：为什么美国的商店，在顾客退货时连货都不验一下?他说，可能是商家认为，就商品的问题所在与顾客达成共识，要比直接退换成本高。
“两周之内无条件退货”的政策一定很受中国消费者欢迎。但是，不少外国商家在登陆中国市场后，却为退换商品设防了多道关口。拿“戴尔530s案例”来说，如果当时明确可以“无条件退货”的话，占领我书桌的一定还是戴尔电脑。“无条件退货”给消费者很大的信心，可以放心地用货币投票。要信任和尊重消费者，真正把消费者当成“上帝”——怀疑“上帝”的人很可能没有好“下场”。
由此看来，跨国公司要做好跨文化经营工作，并不是一件轻而易举的事。许多时候，经营产品或服务的失败，往往可以在经营文化的失败上找到根据。本土企业经营失败的例子当然不计其数，但是，相比之下，在本土经营发生文化失败的情况就比较少见。
“天时地利”当然是本土企业成功的重要因素。可是，我们看到，并不是每个“天时地利”的企业都能成功。关键还在企业。关键中的关键，是企业要有卓越的领导者和合适的战略——满足消费者文化需求的战略。
有谁能够否认，海尔的成功不是张瑞敏和海尔战略的成功，联想的成功不是柳传志和联想战略的成功?
又有谁能够否认，海尔和联想迄今为止的成功，不是它们制定和实施的战略，理解、认识、尊重、顺应、满足消费者文化历史与现实的成功?
还有谁能够否认，在国际化战略大旗下奋力前行的海尔集团和联想集团公司，能够在忽视目标市场国家消费者文化的情况下取得进一步的成功?
企业的经营需要战略。企业的战略基于文化是经营成功的重要保证。本土企业经营战略的成功，是文化经营的成功。
跨国经营，文化更重要。跨国公司，应该向成功的本土企业“学文化”!
(编辑：张 旭)
为什么给戴尔提建议
2008年6月初，我在北京的一家卖场购买了一台DELL INSPIRON 530s台式机。
销售代表说，电话预约，第二天可上门安装。早已是电脑使用老手，晚上便自己动手连线，开机，安装了Office和瑞星杀毒软件。可是，当出现屏幕保护画面时，电脑突然自动关机。再试，调整时间设置，还是在出现屏幕保护画面时关机。突然想到，销售代表在商店为本机复制Office程序时，也曾自动关机，当时以为是接线板松动所致。
第二天一早，致电戴尔技术支持。过了好几道自动语音关，终于听到技术员的声音，“请问：您的服务编号是多少?或者服务代码?”仔细核实了身份，开始了解情况。听到发生自动关机，技术员认为是软件问题。要求上门服务，技术员说“嗯，软件问题不上门的”，然后，发出电话指令，如此，如此，如此……操作一番，告知应该没有问题了。
晚上再开机，不久又出现自动关机情况。没有规律，有时显示器关闭，主机仍在工作；有时显示器和主机一起关。次日再次致电技术支持，再过了N多自动语音关，又交代了“服务编号”，说明又发生的问题。在技术员电话指令下，将Vista回复到“出厂设置”。技术员还建议下载安装Vista的补丁SP1。遵命照办，完成了544M大小的SP1下载、安装。心想，这下一定没问题了吧。但不幸的是，开机后不久，又出现自动关机。
于是，第三次致电戴尔技术支持，依然要过N多自动语音与身份审查关。说明情况，技术人员建议用光盘重装Vista。格式化的损失不说，但重装后开机，发现画面显示不正常。装显卡驱动，画面闪烁不止，转而白屏，不再显示信息。
第四次致电戴尔，技术员还是按照软件问题处理，不安排上门服务。我被这几天的烦恼折腾得忍无可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退机!出具质量检测报告!”(销售代表答应，只要公司出具质量问题报告，就可以办理退货或换货)。远在厦门的技术人员这时才答应安排人员上门服务。当时刚好是端午节前的星期五，技术支持说周二上班后安排，周三才可以上门服务。
周三终于有人上门了。带来一个显卡，要开箱更换。我断然拒绝。只同意检测，要求出具“质检报告”。电话里与戴尔客户关怀部人员“大吵”一通，最后才勉强答应启动办理退货程序。说几天后才可以办好。戴尔公司安排的换显卡没有实现，立即致电上门技术员，取消服务(取消付费)。
当天下午，在我的强烈要求下，销售代表终于办好与戴尔公司的手续，全额退款。这是购买电脑后10多天发生的事。意味着10多天时间无法正常使用这台电脑。
退机后数天，收到戴尔公司的邮件，告知：“您的业务在办理中。”期间，还收到技术员的邮件，态度诚恳地告知：“我们规定客户评价得8分才及格。您可能会收到要求评价我的服务的邮件。谢谢!”
退机一周后，收到戴尔公司要求评价服务质量的邮件。我给出的总体评分是“非常不满意”。问“今后是否会向他人推荐戴尔产品?”我的回答是“不会!”
退掉戴尔530s后，又在同一家店里购买了“海尔台式机”——“海尔极光E6-B062”。当场致电海尔服务电话，一拨即通，人工! “您好!需要什么服务?”说明新购机，要求第二天上门安装。接线员没有二话，只问“安装地址”。
早上9点，接到海尔技术员联系电话。接近中午时分，一位30多岁的技术员如约而至，身着海尔标识的服装，佩戴胸卡，脚穿鞋套，检测电源、检查连接、测试系统、加装软件、讲解使用和保养知识，忙活了近两个小时。要求服务评价，当然是“非常满意”!临别，留下了一张“1+5成套组合服务”说明卡。卡上写着一句话：一旦我们的服务承诺未执行到位，请拨打4006-999-999，您将得到100元的奖励。
针对这次购买戴尔530s的案例，站在消费者的立场，比较海尔的服务模式，从管理学的角度，向戴尔中国公司提出完善售后服务管理质量的三点建议：
第一，提高直接服务程度。
直接上门服务最受消费者欢迎。购机后上门服务一次，安装，调试，讲授使用与保养知识和注意事项，对消费者获得和保持所购产品的使用价值具有重要作用。购机后的一次上门服务，可能减少十次电话技术支持需求。以“530s案例”为例，如果第二天派一名技术人员上门服务一小时，及时发现问题、解决问题，就不会产生后续的对五名技术人员、一名关怀部人员(接受投诉)和一名销售代表总计七小时以上的服务需求。
第二，加强服务时效性。
电脑是重要的“劳动”工具。对许多学习、研究、写作、办公人士而言，电脑工具已经成为工作的必要条件，甚至成为生活的一部分。电脑一旦瘫痪，工作就会陷入一筹莫展、一事无成的境地。电脑售后技术服务的及时性，对于消费者价值的创造具有重要意义。在“530s案例”中，戴尔公司的服务供给速度明显不能令人满意。数位技术人员历时数天的间接技术服务，没有诊断清楚问题所在；直接服务只是作为间接服务失败后的补充。忽视客户对直接服务时效性的需求，导致间接服务成本上升，服务满意度下降。
第三，优化服务流程。
通过“530s案例”发现，戴尔电脑售后技术支持服务，程序比较复杂，规定缺乏灵活性，服务制度供给显著过剩。多重自动语音关，严格的身份核实，技术员独立工作(四次电话服务，四名技术员，需要重复叙述所遇到的问题)，多次信息邮件通知，烦琐的质量鉴定程序和退换货手续，数页的服务质量评价电子表格……表面看起来售后服务管理十分规范、非常严格，事实上严重影响了服务效率和服务质量。简化程序，修订制度，完善机制，优化服务流程，应该是戴尔电脑公司提高售后服务管理质量的最佳选择。
作为消费者，更喜欢海尔电脑公司提供的售后服务模式——直接、简便、快速、有效。在售后服务方面，国际的戴尔应该借鉴中国的海尔经验。在一定程度上，售后服务的质量，提升了海尔家电产品的价值。
实践证明，售后服务的失策，往往会导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。
跨国公司应向本土企业“学文化”
戴尔和海尔，一个专营电脑的跨国公司，一个兼营计算机的本土企业，我是追求效用最大化的理性消费者，为什么更容易接受海尔的产品和售后服务方式呢?难道是中国的海尔更懂中国人的心吗?应该是!植根于本土文化的企业，更有条件深得本土消费者的心理之道，在产品和服务的供给上，显示出顺应文化思维惯性的比较优势。
跨国公司应该向本土企业学什么?海尔、联想、 TCL……越来越多的中国企业开始进军海外市场。中国的企业跨国经营，是否也会遇到类似案例中戴尔发生的问题呢?
任何一家成熟的企业，都不可避免地会打上创始人价值观，以及企业成长于其中的社会文化的烙印。企业向一定目标群体的人提供产品和服务。所有的人都是文化中的人。只有符合目标人群文化心理需求的产品和服务，才能够增进消费者的效用和价值。而且，只有增进消费者价值的产品和服务，才能够赢得持久的市场，实现生产的价值。
企业的跨国经营，实际上是跨文化的经营。从一种文化到另一种文化，产品的研究开发、生产制造、营销模式、售后服务等一系列环节，都要为更好地适应文化需求的变化而进行调整。比如，在美国行之有效的网络直销电脑的模式，在中国就不一定能够为大多数消费者接受。价值数千元的大件，没有见到实物，没有人当面的保证，直接在网上支付，被骗了怎么办?这是大多数中国人的想法。书籍、软件、光盘等一般商品，货到付款，金额500元以内，可以网上购买；超过一千元的手机、相机、计算机等贵重物品，肯定下不了决心网上交易。如果把美国的网络直销方式简单搬到中国，至少在现阶段，应该不会取得预期效果。
当然，也有不少手段是可以引进的，比如“两周之内无条件退货”。我在哈佛大学肯尼迪政府学院做研究学者时，体验过美国的“无条件退货”有多方便。当时，我带的TCL笔记本电脑系统，在登录哈佛大学图书馆网络时不知何故突然崩溃。重装系统后，必须安装杀毒软件。身边没有备份，只好就地购买一套“诺顿(NoAon Antivirus)”，很贵，好像50多美元。安装后必须注册，否则半个月后无法使用。过了一周，电脑又出问题，只好格式化后重装Window系统。再用光盘重装“诺顿”，试了多少次，都无法在某个“下一步”过关。难道软件坏了?径直拿到商店去换。我说这个软件好像坏了，要换一套。售货员只看了一眼发票，马上换一套新软件，没有多说一句话。事后有电脑“高手”告诉我，刻在光盘上的软件是不可能“坏”的。只是在美国，软件注册后，只能单机一次性安装使用，不可重装。向来自台湾的哈佛硕士室友颜先生请教：为什么美国的商店，在顾客退货时连货都不验一下?他说，可能是商家认为，就商品的问题所在与顾客达成共识，要比直接退换成本高。
“两周之内无条件退货”的政策一定很受中国消费者欢迎。但是，不少外国商家在登陆中国市场后，却为退换商品设防了多道关口。拿“戴尔530s案例”来说，如果当时明确可以“无条件退货”的话，占领我书桌的一定还是戴尔电脑。“无条件退货”给消费者很大的信心，可以放心地用货币投票。要信任和尊重消费者，真正把消费者当成“上帝”——怀疑“上帝”的人很可能没有好“下场”。
由此看来，跨国公司要做好跨文化经营工作，并不是一件轻而易举的事。许多时候，经营产品或服务的失败，往往可以在经营文化的失败上找到根据。本土企业经营失败的例子当然不计其数，但是，相比之下，在本土经营发生文化失败的情况就比较少见。
“天时地利”当然是本土企业成功的重要因素。可是，我们看到，并不是每个“天时地利”的企业都能成功。关键还在企业。关键中的关键，是企业要有卓越的领导者和合适的战略——满足消费者文化需求的战略。
有谁能够否认，海尔的成功不是张瑞敏和海尔战略的成功，联想的成功不是柳传志和联想战略的成功?
又有谁能够否认，海尔和联想迄今为止的成功，不是它们制定和实施的战略，理解、认识、尊重、顺应、满足消费者文化历史与现实的成功?
还有谁能够否认，在国际化战略大旗下奋力前行的海尔集团和联想集团公司，能够在忽视目标市场国家消费者文化的情况下取得进一步的成功?
企业的经营需要战略。企业的战略基于文化是经营成功的重要保证。本土企业经营战略的成功，是文化经营的成功。
跨国经营，文化更重要。跨国公司，应该向成功的本土企业“学文化”!
(编辑：张 旭)