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对于洋河来讲，基于饱和状态下的竞争，再美丽的蓝色，也经不起红海的残酷。
洋河酒厂最近似乎遭遇了重大转折，据2013年年报显示，洋河全年营收150.2亿，比2012年下降22亿元，下降幅度13.13%，而位于龙头地位的茅台仅比预期低了5个百分点，五粮液下降仅为预期的9.13%。显然，在中国百亿白酒阵营中，洋河的下滑速度成为中国白酒一线阵营中的佼佼者。
扩张背后的隐忧
2003年9月洋河横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，江苏洋河酒厂总经理张雨柏推出了以绵柔为产品诉求核心的蓝色经典系列产品，以江苏沿江八市为主线，实施推进策略。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年蓝色经典销售突破2个亿，并且在全省内布局。
洋河能取得这样的成绩同样离不开省外市场的有效拓展，2006年蓝色经典在坐稳江苏市场后，随即拓展河南市场，当河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，2007年又进军北京市场。2009年，洋河收购的双沟酒业大大弥补了洋河酒厂在市场扩大后的产能不足，使其业绩增长率高达46.9%。2010年，洋河的销售额猛然飙升至75亿元，2012年飙升至172亿。
超强的增长速度，无疑助长了洋河的荣誉感，业界甚至有了所谓“茅五洋”的说法，洋河酒跻身白酒三强，销售额过百亿。此时的洋河酒厂更像一匹脱了缰的野马。为了满足市场巨大的扩张需求，洋河不得不到四川宜宾外购原酒，这些原酒一部分被洋河用于生产高档产品，另一部分则被生产为中低档产品。依靠外购完成的127亿元的销售额是洋河酒厂迅速扩大城池的隐忧。
洋河的味道开始遭受媒体质疑，2012年起，“洋河是不是下一个秦池”的疑惑不断地被媒体提及，随后反映在省内市场，洋河的销售量开始递减，2013年继续呈现下滑趋势。
连续十年，依靠媒体的地毯式普及，洋河的蓝色绵柔文化所向披靡，成为白酒行业中少见的一种独特风景。尤其是早期在拓展江苏市场时，洋河酒很快获得当地消费者认同，而后在其省外市场的拓展中，因其强烈的文化差异性，也同样地征服了经销商和消费者。
但是这种文化光芒的局限，在2012年后开始显现，这种显现一方面来自省内订单的减少，另一方面，来自于省外市场的下降。
究其背后的原因，洋河的绵柔文化本身就有极强的地域局限性，在初期拓展市场时，主要面对的是江苏本省消费者。苏浙地区的消费特点是不讲究饮酒刺激性。但是目前的江苏市场占有率已经接近饱和，洋河已经占据了75%左右的市场份额，市场潜力有限。而另一方面，绵柔风格适合的对象集中在政务和不善饮酒型的两类消费者身上。但是政务人群在2012年的国八条和限制三公消费的相关政策出台后，这部分的需求几乎等于退出市场。而五粮液、今世缘、汤沟等省内外品牌在苏中地区的扬州、南京、镇江与之全面交锋，已经成为僵持状态，谁也不可能被吃掉，局面很难再有新的突破。
品牌文化周期魔障
除了省内市场饱和原因外，在省外市场，洋河进入品牌文化流行周期律也是导致其很难再有大的作为的重要原因。
洋河蓝色经典，大胆地用现代与历史做了一个分割，以苏浙市场流行的绵柔为核心打出了“男人的情怀”这样的人群定位概念。洋河试图以一种极致的浪漫情怀打造出海、天、梦三种品牌文化梦想，这种延伸的确与传统白酒流行的历史感定位形成了鲜明的对比，迎合了当代消费者的心理特点，因此它也具备了流行元素。
但从历史经验来看，一种流行性品牌文化的周期大概在10年左右。洋河蓝色绵柔文化的流行时尚元素得以保持十年，完全依赖于广告的硬拉动。为了保持住蓝色文化的盛行，洋河不得不在产品创新和广告上不断加大投入。
从海之蓝到天之蓝；从天之蓝到梦之蓝；从绵柔到深情的胸怀文化，洋河总是不遗余力地在丰富蓝色文化的内涵。
2011年，洋河的广告促销费用高达6.6亿元。而在2012年则上升至7.35亿元。为了阐释这种文化，洋河的销售费用率也在不断递增。
巨大的费用率未必带来良好的预期。五粮液、泸州老窖、茅台的品牌诉求核心全部在历史经典，经过了市场和时间的长期验证，但是洋河押宝的是流行文化，流行与经典化的最大差别在于一个持久、一个稍纵即逝，洋河从打造蓝色文化至今能坚持十余年已经非常少见。
在北京、广东、广西、江西等非地缘性市场，因为消费者文化认同出现疲劳，洋河酒厂的销售额全线下滑，2013年洋河净利润同比下降18.51%，而这恰恰与品牌周期律吻合。
销售渠道模式周期律
除了流行品牌文化具有周期律的特点外，销售模式也具有同样的周期特点。
一般来讲，一种营销模式的诞生往往与当时的社会环境，与营销整体水平息息相关。因此在不同时期，白酒行业出现了诸如盘中盘、连锁店、厂家+代理商模式等。这些销售模式都是适应特定环境下产生的营销模式。在特定阶段极大地带动了产品及企业的发展。
洋河能够叱咤一时的市场法宝是它的1+1模式。
所谓1+1模式就是，为了把控终端、最大限度地调动经销商的积极性和加强对洋河品牌的忠诚度，洋河首选当地一类优质经销商进行合作，但是为了避免客大欺主，洋河在依赖一级经销商的同时，还不断地培养实力并不是很强的二级经销商，并且随时准备用二批商来取代一批商。
事实上，洋河在选择经销商或者备选经销商时，除了倚重于经销商的渠道分销能力外，更看重于这些地头蛇的地缘关系。一旦发现该经销商具有良好的地缘关系，洋河便采取非常大尺度的促销支持。从而也制造了洋河的市场神话。
但是既然是模式，就必然有其周期性，这种模式洋河应该延续了十年左右，也到了更新的周期，因此也必定要被一些新的营销模所替代。
事实上洋河的这种地头蛇式的模式，在2012年出台国八条后戛然而止，无论是有实力的一级经销商，还是备选的二级经销商，传统具有的政商铺货能力都显得不再重要。1+1模式也就失去了原有的带动作用，这导致洋河在2012年和2013年的销售辐射面迅速收窄，业绩下滑。无法摆脱1+1模式的短板，也成为了制约洋河发展的又一重要因素。
打破周期律的底牌 ？
2014年3月，在白酒行业纷纷向低端产品下移之时，洋河却破天荒地推出了价位与蓝色经典雷同甚至稍高的邃之蓝、高之蓝和遥之蓝三款高价产品。据糖酒会经销商传出的消息，洋河酒厂对这三款产品寄予厚望，在传统渠道拓展不利的情况下，甚至希望能通过1号手机App的推出和洋河“移动互联全柔性生产模式”等网络渠道，再创造一个蓝色帝国奇迹。
但是网络渠道是不是其1+1模式之后的另一个渠道创新还需要时间的验证。
同样为了止滑，洋河也在开始另一种营销模式实验，推出限量定制的封坛酒，为那些具有购买能力的高端客户定制奢侈型的年份酒。先不说其是否与酒行业的大环境相悖，单是从其创新性来看，去年洛阳杜康早已做过实验，洋河显然是拾人牙慧。虽然我们也不否认，营销的有效性需要时间来检验，但是我们不得不重视这么一个问题，那就是在三公消费限制不变的政策下，市场的容量不会扩大。大家都忽视了一个大家不愿面对的根本问题，这就是白酒产量的严重饱和。而对于洋河来讲，基于饱和状态下的竞争，再美丽的蓝色，也经不起红海的残酷。
洋河有梦，市场无情。
洋河酒厂最近似乎遭遇了重大转折，据2013年年报显示，洋河全年营收150.2亿，比2012年下降22亿元，下降幅度13.13%，而位于龙头地位的茅台仅比预期低了5个百分点，五粮液下降仅为预期的9.13%。显然，在中国百亿白酒阵营中，洋河的下滑速度成为中国白酒一线阵营中的佼佼者。
扩张背后的隐忧
2003年9月洋河横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，江苏洋河酒厂总经理张雨柏推出了以绵柔为产品诉求核心的蓝色经典系列产品，以江苏沿江八市为主线，实施推进策略。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年蓝色经典销售突破2个亿，并且在全省内布局。
洋河能取得这样的成绩同样离不开省外市场的有效拓展，2006年蓝色经典在坐稳江苏市场后，随即拓展河南市场，当河南做到数千万规模时，又立刻转道山东、安徽，2007年又进军北京市场。2009年，洋河收购的双沟酒业大大弥补了洋河酒厂在市场扩大后的产能不足，使其业绩增长率高达46.9%。2010年，洋河的销售额猛然飙升至75亿元，2012年飙升至172亿。
超强的增长速度，无疑助长了洋河的荣誉感，业界甚至有了所谓“茅五洋”的说法，洋河酒跻身白酒三强，销售额过百亿。此时的洋河酒厂更像一匹脱了缰的野马。为了满足市场巨大的扩张需求，洋河不得不到四川宜宾外购原酒，这些原酒一部分被洋河用于生产高档产品，另一部分则被生产为中低档产品。依靠外购完成的127亿元的销售额是洋河酒厂迅速扩大城池的隐忧。
洋河的味道开始遭受媒体质疑，2012年起，“洋河是不是下一个秦池”的疑惑不断地被媒体提及，随后反映在省内市场，洋河的销售量开始递减，2013年继续呈现下滑趋势。
连续十年，依靠媒体的地毯式普及，洋河的蓝色绵柔文化所向披靡，成为白酒行业中少见的一种独特风景。尤其是早期在拓展江苏市场时，洋河酒很快获得当地消费者认同，而后在其省外市场的拓展中，因其强烈的文化差异性，也同样地征服了经销商和消费者。
但是这种文化光芒的局限，在2012年后开始显现，这种显现一方面来自省内订单的减少，另一方面，来自于省外市场的下降。
究其背后的原因，洋河的绵柔文化本身就有极强的地域局限性，在初期拓展市场时，主要面对的是江苏本省消费者。苏浙地区的消费特点是不讲究饮酒刺激性。但是目前的江苏市场占有率已经接近饱和，洋河已经占据了75%左右的市场份额，市场潜力有限。而另一方面，绵柔风格适合的对象集中在政务和不善饮酒型的两类消费者身上。但是政务人群在2012年的国八条和限制三公消费的相关政策出台后，这部分的需求几乎等于退出市场。而五粮液、今世缘、汤沟等省内外品牌在苏中地区的扬州、南京、镇江与之全面交锋，已经成为僵持状态，谁也不可能被吃掉，局面很难再有新的突破。
品牌文化周期魔障
除了省内市场饱和原因外，在省外市场，洋河进入品牌文化流行周期律也是导致其很难再有大的作为的重要原因。
洋河蓝色经典，大胆地用现代与历史做了一个分割，以苏浙市场流行的绵柔为核心打出了“男人的情怀”这样的人群定位概念。洋河试图以一种极致的浪漫情怀打造出海、天、梦三种品牌文化梦想，这种延伸的确与传统白酒流行的历史感定位形成了鲜明的对比，迎合了当代消费者的心理特点，因此它也具备了流行元素。
但从历史经验来看，一种流行性品牌文化的周期大概在10年左右。洋河蓝色绵柔文化的流行时尚元素得以保持十年，完全依赖于广告的硬拉动。为了保持住蓝色文化的盛行，洋河不得不在产品创新和广告上不断加大投入。
从海之蓝到天之蓝；从天之蓝到梦之蓝；从绵柔到深情的胸怀文化，洋河总是不遗余力地在丰富蓝色文化的内涵。
2011年，洋河的广告促销费用高达6.6亿元。而在2012年则上升至7.35亿元。为了阐释这种文化，洋河的销售费用率也在不断递增。
巨大的费用率未必带来良好的预期。五粮液、泸州老窖、茅台的品牌诉求核心全部在历史经典，经过了市场和时间的长期验证，但是洋河押宝的是流行文化，流行与经典化的最大差别在于一个持久、一个稍纵即逝，洋河从打造蓝色文化至今能坚持十余年已经非常少见。
在北京、广东、广西、江西等非地缘性市场，因为消费者文化认同出现疲劳，洋河酒厂的销售额全线下滑，2013年洋河净利润同比下降18.51%，而这恰恰与品牌周期律吻合。
销售渠道模式周期律
除了流行品牌文化具有周期律的特点外，销售模式也具有同样的周期特点。
一般来讲，一种营销模式的诞生往往与当时的社会环境，与营销整体水平息息相关。因此在不同时期，白酒行业出现了诸如盘中盘、连锁店、厂家+代理商模式等。这些销售模式都是适应特定环境下产生的营销模式。在特定阶段极大地带动了产品及企业的发展。
洋河能够叱咤一时的市场法宝是它的1+1模式。
所谓1+1模式就是，为了把控终端、最大限度地调动经销商的积极性和加强对洋河品牌的忠诚度，洋河首选当地一类优质经销商进行合作，但是为了避免客大欺主，洋河在依赖一级经销商的同时，还不断地培养实力并不是很强的二级经销商，并且随时准备用二批商来取代一批商。
事实上，洋河在选择经销商或者备选经销商时，除了倚重于经销商的渠道分销能力外，更看重于这些地头蛇的地缘关系。一旦发现该经销商具有良好的地缘关系，洋河便采取非常大尺度的促销支持。从而也制造了洋河的市场神话。
但是既然是模式，就必然有其周期性，这种模式洋河应该延续了十年左右，也到了更新的周期，因此也必定要被一些新的营销模所替代。
事实上洋河的这种地头蛇式的模式，在2012年出台国八条后戛然而止，无论是有实力的一级经销商，还是备选的二级经销商，传统具有的政商铺货能力都显得不再重要。1+1模式也就失去了原有的带动作用，这导致洋河在2012年和2013年的销售辐射面迅速收窄，业绩下滑。无法摆脱1+1模式的短板，也成为了制约洋河发展的又一重要因素。
打破周期律的底牌 ？
2014年3月，在白酒行业纷纷向低端产品下移之时，洋河却破天荒地推出了价位与蓝色经典雷同甚至稍高的邃之蓝、高之蓝和遥之蓝三款高价产品。据糖酒会经销商传出的消息，洋河酒厂对这三款产品寄予厚望，在传统渠道拓展不利的情况下，甚至希望能通过1号手机App的推出和洋河“移动互联全柔性生产模式”等网络渠道，再创造一个蓝色帝国奇迹。
但是网络渠道是不是其1+1模式之后的另一个渠道创新还需要时间的验证。
同样为了止滑，洋河也在开始另一种营销模式实验，推出限量定制的封坛酒，为那些具有购买能力的高端客户定制奢侈型的年份酒。先不说其是否与酒行业的大环境相悖，单是从其创新性来看，去年洛阳杜康早已做过实验，洋河显然是拾人牙慧。虽然我们也不否认，营销的有效性需要时间来检验，但是我们不得不重视这么一个问题，那就是在三公消费限制不变的政策下，市场的容量不会扩大。大家都忽视了一个大家不愿面对的根本问题，这就是白酒产量的严重饱和。而对于洋河来讲，基于饱和状态下的竞争，再美丽的蓝色，也经不起红海的残酷。
洋河有梦，市场无情。