在企业经营管理中，突破是指打破僵局、突破瓶颈、超越自我。当企业发展到一定阶段，到了一定的平台，由于受人才、上下游（供应和销售）态势、经营模式、管理体制等等因素的影响，会形成一种以往发展较快、最近发展缓慢或滑坡的现象。一般来说，当企业规模发展到5000万元时是一个坎，到1个亿会是一个坎，到5个亿会是一个坎，到10个亿又会是一个坎，后面还有许多的坎。规模扩大了、地域扩展了、业务复杂起来了、管理层次增加了、管理幅度变宽了、人文文化丰富了，管理者会越来越感到应接不暇，会越来越感到迷茫。这就意味着企业需要寻求存在方式、经营模式、管理模式的转变了。因此，企业在成长和发展过程中抓住机遇、乘机突破是企业改变存在方式、提高核心竞争力的关键转折点。从突破的概念上来说，次数是不多的，但对企业的生存影响很大，是企业战略层面的突破。
　　
　　突破的技巧
　　
　　一般突破的技巧至少有以下几种：
　　第一种技巧：革命性的产业转型。也就是说涉足新的产业领域，比如说原来是做医药的，后来去做手机，这就是产业的突破；如果原来做中药，后来做化学药，那不能算是真正的突破，而是产业的延伸。真正的突破是革命性的产业转型，是涉足一种新的领域。
　　第二种技巧：跳跃式的产业或业务升级。当原有产业或业务由于替代品或技术进步而面临淘汰的时候，抓紧利用现有资源和内部条件进行跳跃式升级，也是一种有效的突破。比如，从BB机产业跳跃到手机产业；比如照相机行业，机械相机的市场逐渐被数码相机占领，就是产业的升级，如果相机厂仍然在机械相机领域挣扎，那生存的难度必将加大。
　　第三种技巧：更换竞争环境和态势。突破不一定都是向上，当企业在原有竞争环境中处于绝对劣势的时候，千万不能硬拼，那叫“死要面子活受罪”。有时候勇敢地退出竞争或者变竞争为合作也是突破。现在很多国际上的大集团都在进入中国市场，国内一些企业处于明显的劣势，这时候的策略不一定对抗，也可以战略合作。
　　第四种技巧：治理模式的转型。跟随企业的战略发展的需要及时采用相应的治理与管控模式。
　　第五种技巧：产业多元化。企业迅速发展的产业愿景和目标受到现有行业市场容量的限制时，可以根据自身的条件向新的领域发展。比如，华立开始时只搞电表，后来有策略地进入医药、房地产行业，在不同领域实现有效的多元化。
　　多元化成功的关键是要有自己的个性，即差别多元化：必须坚持一业为主，同时坚持多元化投资、专业化经营。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。
　　第六种技巧：产权多元化。形式上是一种企业股权结构的变化，实质上为了提升企业经营管理机制和提升企业价值。这是许多企业发展到一定阶段，为了摆脱人力资源、信息资源、资金资源和管理体制等各种束缚而实施的有效的突破技巧，全国近年来广泛开展的国有企业资产重组就是最典型的例子。
　　但不应该仅仅理解为国有企业才需要这么做，民营企业也同样需要这么去思考。不少民营企业发展到一定阶段后出现“滞长”，原因之一就是顽固地坚守原有的股权结构，不敢走出吸引外来投资者、“外部人持股”的步子，结果导致发展战略思维定势、文化死水一潭，越来越混沌迷茫。
　　第七种技巧：产业与管控立体多元化。这是一种由产业多元化衍生而来的高境界突破技巧。目的是既要保障多元化产业投资态势，又要确保多元化经营管理有效。因此，这种技巧可以归纳为“多元化投资、专业化经营、差异化管理”。
　　这里有两层含义：第一是产业投资模式与经营管理模式的区分，一个集团的产业投资的领域是可以多元化的，好比一个地方政府的产业领域会横跨农业、工业、服务业，而且这些产业中还会涉足许许多多的行业，照样要有序地经营管理好。但是对这些产业的经营管理的方式和手段一定要专业化的。比如华立集团现在投资的几大产业，都是无关多元化，不能全部让搞电表的人去经营管理这些产业，因此它在产业业务经营上是聘请该行业顶尖的职业经理人才去经营管理。
　　第二个立体的概念是对多元化的产业的战略功能的界定，李嘉诚先生就是这样，企业做大了，产业多了，他分为三类，一类企业是以赚利润为主，一类是做规模为主，另一类是战略培育新的产业，作为未来发展的平台，这样实现了短长结合，这种产业结构就是一种立体的结构。
　　华立集团也是如此，把所涉足的产业分成了四类功能，医药作为核心业务，全面关注其管理水平、营运态势、经营业绩、战略方向和经营风险；金融及其他资源性产业定义为种子业务，关注其产业平台的搭建和成长；仪表、房地产等产业是作为战略性投资业务，关注其战略发展方向、营业收益和经营风险；而精细化工、电子材料等作为财务性投资业务，注重投资回报和风险防控。
　　
　　突破的策略
　　
　　突破的策略一般包括：
　　第一内部重组。企业集团内部“关停并转”一些不赚钱的企业和风险高的企业。将盘活的资源投入到有更好回报的产业。
　　第二新设企业。包括独资、合资。合资时必须考虑对方与你之间具有核心竞争力的优势互补。
　　第三购并。包括横向购并（同类企业之间的购并，比如云南做烟草的红塔集团，横向购并了很多卷烟厂）、纵向购并（产业链上下游企业之间的购并，比如制药厂购并原料药厂就属于这种情况；华立以重庆华立控股为基点，5年来先后购并合作了青蒿产业的种子培育、种植、原料提炼、研发、成品制造、国际营销各大平台，由此形成全球最完整的青蒿素产业链，这是纵向购并的一个最经典的案例）、多元购并（是一种产业无关购并，比如手表制造公司购并化肥公司，往往是进入新的行业）、融资购并（通过购并实现企业更强大的融资能力，国内那些不少非以产业战略发展为目的的上市公司购并案大都如此，投资者背后带有财务性投资的目的）、全球战略资源的购并（越来越多的大集团在思考并实践这个问题，这是全球战略资源上的合作，是全球战略市场的分配）等等。购并是企业用得比较多的一种突破的方法。
　　第四吸收外来投资者。这是与并购相反的方法，是一种被收购。近几年来，国有企业用这种方法比较多，但这些企业不一定出于融资的目的，而是通过把股权出让一部分，吸收外来投资者，引进外来投资者的经营理念和机制以及管理技巧。这种股权吸收的方法也有很多，最典型的方法是在国内外股票市场上市，还有股权置换吸收、增资吸收、出让吸收等方式。
　　第五委托管理。这也是一种比较好的突破阶段性瓶颈的方法，在股权关系不变的情况下，将企业交给更有经营管理能力的公司或个人进行管理，既保障投资收益，又利用托管期间大规模集中培养人才，规范管理。国内酒店业用得较多，现在不少集团型企业内部也采用得较多。
　　第六把国际化也作为企业突破的方法之一。企业国际化是企业突破国界，以全球视野定义自身的功能和责任，通过“产业平台的国际化、资源配置的全球化、经营管理的信息化”，实现企业价值的创造和提升。产业平台的国际化的表现形式包括国际投资、国际融资和国际贸易；资源配置的全球化包括人、资本、技术、市场等。
　　企业以全球视野来定位自身的企业价值和责任，是实现企业战略突破的一个非常重要的路径，尤其对大集团来说更加迫切。在全球视野下的企业，会发现许多成长和发展的烦恼实际上是渺小的，这样就有利于团队、员工扩大对企业产业平台、市场、资源等方面的视野、提升思维层次。
　　
　　突破的时机
　　
　　突破的时机问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。一般企业突破的时机包括以下几种：
　　第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。
　　第二，对现有的竞争环境失去信心的时候。竞争太恶劣，很多竞争者集中在这个产业，想突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、电解铝以及即将出现纺织、水泥、电力、煤炭等行业的产能过剩，企业就要寻求产业转型。
　　第三，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考，比如人力资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现不同程度的经营风险，这个时候华立毅然对这些企业进行了全面“归核化”重组突破，果断进行调整，保障了此后的华立健康快速的发展。
　　第四，现有产业市场容量严重制约企业发展的时候。很多人在办企业的时候，没有考虑充分这个企业未来的“蛋糕”有多大，等做成了做好了做大了，需要继续突破的时候，发现这个产业整个市场容量有限，全部市场份额也只有几个亿，这时候就需要寻求产业转型、寻求突破。像华立集团，原来的主导产业就是单一的仪表，做到了连续13年全国第一，但当做到20亿，想要向更大的目标发展的时候，华立人感到全国的电表需求量也就几十个亿，全球市场容量也不大，而华立早在2000年9月28日三十周年庆典时，就已经确定2010年突破300亿营业规模的目标，要走向全球化的跨国大企业的目标，就必须寻求产业的突破，因此，华立5年前开始了医药产业平台的搭建，开始大规模、有节奏地寻求扩展新的产业平台。这就是典型的摆脱原有产业市场容量束缚的突破创举。
　　第五、现行的管控体制与模式严重束缚发展。管理体制与模式对企业发展影响很大。一般企业会经历三个阶段，刚刚开始比较单一的业务结构时是实行直线管理式，组织简单、人员精简，管理者直接控制各种企业经营业务和管理事项；发展到一定的时候，企业业务范围增加，行业跨度加大，管理层增加，规模也扩大了，靠一个或一组管理者已经无法控制企业的整体运行了，就要进入到战略管理模式，设立管控型总部。总部重点抓产业战略方向、企业文化、管控模式，实行分层级的职能分配管理，不能管理公司的具体经营事务了；第三阶段，企业发展到立体多元化的时候，企业的治理与管控模式又必须要进行调整，需要对各类产业平台在集团中的角色地位进行清晰的分类，划分战略发展平台、培育平台以及财务性投资平台，这个阶段应该把产业平台当作不同的投资来分门别类管理。
　　衡量一个企业不是仅仅看生产和销售，也要是看它的战略价值贡献、投资回报率和经营风险，这时候是经营企业而不是经营产品。
　　第六、内部人管理严重制约了企业的发展的时候。我们说的“内部人”一般理解为企业初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的，但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更大更好的发展的时候，往往会发现“内部人”的思想力、知识面、能力已经越来越不适应企业发展的需要了，这时就需要一方面在培训的基础上真心、合适地用好安排好“内部人”，但同时必须突破用人观念，引进优秀的职业经理人，形成“混血”人才结构。
　　第七、国际形势或政府政策出现变化时要寻求突破。比如说国家对房地产业的这一轮宏观调控，企业就要考虑是不是要控制对房地产的投入，要考虑是否实施对该行业的收缩战略，而抓紧寻求新产业的进入或过渡。再如国家最近确定要淘汰小煤矿、小火电、小高炉等399类工艺、装备和产品，企业就需要敏感突破转型。
　　还有一种情况，就是“有劲无处使”的时候也需要寻求突破。企业完成了资本的原始积累，原有产业经营进入成熟期，手里还有许多资金、资源，需要抓住机会寻求新的突破点。这方面例子很多，如华立集团电表做好了介入医药产业，温州不少企业做零部件发财了去做终端产品，均遥集团做牛奶做大了后去做民航。
　　突破是把握战略机会的课题，必须做到企业的需求、内部条件和外部机会三者的完美的协同。突破必须具备内部条件，比如说企业主想突破，不再愿意做别人的配套代工；但是进入新的产业就必须要有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，抓住机遇、统一内部认识、乘机寻求突破，才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。
　　
　　突破的风险
　　
　　由于企业突破是对现有资源配置结构和模式的否定，又是以产业变革为主要特征的，最大的不确定因素是对新的产业业务模式、对新的竞争规则的不了解。因此，很可能突破不当就会使企业陷入“两头踏空”的境地，风险极大，一不小心就会付出沉重的代价，甚至使企业走向崩溃。
　　所谓两头踏空，指原来的产业一部分资源拿出来进入新的领域，必然会使原有产业营运受到影响，另外新的产业领域也很可能由于不了解而也没搞好，所以就两头踏空，使企业走向崩溃。不少企业就是走了这条“冤枉路”。
　　企业突破中常见的风险和代价有这些：
　　第一、局部的突破失败对企业整体激情的影响。这是一般人的“惰性效应”的结果。本来我们一个高级团队当中的成员对企业突破的必要性、重要性认识不一定一致，当你进入新的产业领域受到挫折时，那整个团队的文化和激情就会受到影响，针对突破的“风凉话”就会占据企业方方面面，那些对原有状态有惰性的、保守的人就会乘机把整个企业的文化氛围搞坏，企业就可能因此一蹶不振。因此，突破是一种冒险，冒险可能带来不可估量的挫折。
　　第二、产业重组当中，改变了股权结构的同时，又很可能会产生企业文化上的不协调。比如华立近几年购并的企业，生存历史有长有短，有时候也碰到这种情况。购并中的文化理念价值观的冲突是无法避免的，这种文化之间冲突，如果处理不好，会对购并后的资源整合形成严重威胁。因此，华立有一套娴熟的经验，他们的观点是购并本身并不难，难点在于购并后的整合，他们把购并后的整合分成三个阶段：队伍的磨合、资源的整合、文化的融合，基本上化2-3年的时间循序渐进地推进。
　　第三、购并企业没有达到期望的回报，浪费了资源。这个也是经常会碰到的，我们的企业购并往往根据细致的投资分析，期望能在几年内收回投资，但是，现实总是与你的初衷不一定一致，当购并后产生投资回报与期望的差异时，就会感到丧失机会成本，造成资源的浪费。另外，进入了新的领域收益不好，也反过来影响了整个企业的发展。
　　第四、新产业没搞好，老产业搞丢了。比如看好一个产业，把老产业大部分资源调度到新产业，但是结果新产业没搞好，导致整个企业“崩盘”。浙江90年代初是许多企业的多元化扩张的时期，当时流行“不要把鸡蛋放在一个篮子当中”的说法，很多企业都去搞多元化，结果很多企业搞到后来都倒闭了。
　　总之，突破本质上是企业对现有资源从战略上的重新优化配置，以实现资源利用效果和效益的最大化！