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[摘 要]本文结合80后知识型员工的特点，探讨从职业生涯的招聘期、融合期、稳定期、离职潜伏期、离职期对80后知识型员工进行管理，使其在促进企业成长的同时发现自我价值、实现自我成长、自我发展，从而提高对企业的忠诚度。
[关键词]80后知识型员工；忠诚度；职业生涯
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0036-02
1 概念界定
1.1 80后知识型员工
学术界对于80后知识型员工的研究相对较少，于其定义也没有明确和统一的说法。参考国内外大多数学者的观点以及文献综述，本文将其定义为：在1980年至1989年之间出生，接受过大专及以上教育，目前就职于各类国有企业或非国有企业的人群。
1.2 忠诚度
国内外对忠诚度的定义和解释颇多，目前被广泛认可的是1991年加拿大学者Meyer和Allen提出的忠诚三因素模型。他们定义组织忠诚为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。其中，三个因素分别为感情忠诚：指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；继续忠诚：指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种忠诚；规范忠诚：反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的忠诚。
2 80后知识型员工的特点
第一，目标追求现实化。80后员工更注重物质享受的现实生活，看重实惠和实用。他们的金钱观念、实利意识大为增强。在进行职业选择时，更看重收入高又能发挥个人潜能的职业，与80前群体相比，看重眼前利益，更注重实际，而对理想、信念不太看重。第二，自我意识强，对个人期望较高。80后知识型员工对知识和新事物的接受和处理能力较强，凭借丰富的知识资本，因此工作中更注重发挥个人的灵感和创造力，而不满足被动完成一般性工作或完全局限于上司的领导。第三，个性突出且张扬，藐视权威。80后知识型员工个性突出，喜欢突出自己表现自己；敢于就敏感问题表明自己的观点和看法，传统意义上的职位权力对他们只具有较小的控制力和约束力，他们更看重的是上司的个人修养、领导能力以及能够给予其的发展机会。第四，流动意愿强，员工忠诚度低，对工作、生活有独特的看法。他们对新事物充满兴趣且乐于接受新事物，忠于自己的兴趣，热衷于追求自身职业能力的提升，有寻求新知识、挑战更高层次的渴望。同时，80后持有多变的职业观，渴望尝试不同的职业领域。同时，他们认为工作并不是生活的全部，幸福生活来源于工作与生活的平衡，希望工作之余仍能有与亲友相聚的空间，有对兴趣、爱好、社交、教育的追求。
3 基于职业生涯的80后知识型员工忠诚度提升策略
树立和培养员工忠诚度是一个持续不断的过程，其应该开始于员工被雇用之前并延续到员工退休或者辞职之后，并且在不同的时期其侧重点不同。
3.1 招聘期
招聘，作为员工进入企业的过滤器，也是企业树立和培养员工忠诚度的开始。这一过滤器过滤效果的好坏对后续阶段的管理有着直接影响。
3.1.1 进行岗位分析，估计招聘知识型员工的必要性
知识型员工对于其知识和能力的投入较高，因此在工作中对企业的职位级别和薪资等要求也较高。在进行招聘前，分析岗位说明和岗位规范以充分了解岗位职责和岗位的招聘要求，以确认此岗位是否必须招聘知识型员工。对于那些非核心岗位或对组织战略只有较小支撑作用的岗位则招聘一般能满足岗位要求的员工即可，以避免知识型员工在这类非核心岗位其价值得不到认可和体现而离职。
3.1.2 以忠诚度为导向进行招聘
首先，排除跳槽倾向较大的应聘者。这就要求在招聘过程中不但要考察应聘者的工作技能和能力，还必须仔细分析其求职材料，了解其曾在哪些企业工作、平均时间长短以及离职原因等，通过分析这些信息，可以在较大程度上排除那些惯性离职者。其次，实施真实工作预览。在进行招聘的过程中，展现给应聘人员正面和负面的有关组织和岗位的真实的、完整的信息。这有助于帮助应聘人员树立正确的预期，而不至于在真正进入企业后感到大失所望，同时还能使接受岗位工作的人感到更加满意，从而增加对组织的忠诚。
3.2 培育期
3.2.1 社会化过程的入职培训
在入职培训时，注重强调企业文化中有关忠诚的理念。在进行岗位培训的过程中，注重企业对员工价值的看重，追求员工与企业的共同发展，帮助员工树立对企业的归属感和献身精神。
3.2.2 提供多种升迁和培训教育的机会，创造发展和成长的空间
80后知识型员工对自我期望值较高、追求不断成长，他们希望企业提供教育和培训的机会也更加强烈，有相当一部分80后知识型员工更是希望把自己认为感兴趣的事情当做一项事业来经营，希望自己在做感兴趣的事情的同时自身的素质也得到不断提高。因此，加大对80后知识型员工培训和开发的投资，开辟企业专业技术和管理的多种晋升通道，让他们感觉到自己受到了企业的关注和重视，认为在这个企业里会有很好的发展前景，最终他们也会忠诚于企业。
3.3 融合期
3.3.1 有效沟通充分授权
信任是忠诚的基础，而大量的沟通是实现信任的必要途径。组织的管理层次、管理跨度、集权程度和领导方式都影响着组织内部的沟通，因此为促进组织内的有效沟通，提升忠诚度，应该尽量采用扁平式的结构，减少管理层级，拓宽管理跨度，减少集权程度，促进组织中上下级以及同事间的交流和沟通。同时，要充分授权以保证决策的高效性，在增强其责任意识的同时，也让其感受到企业对他的重视和尊重。 3.3.2 团队合作，促进沟通
员工每天在企业工作，但是与其打交道的并非整个企业而是其所在的团队。相对于整个企业而言，团队内部成员的技能互补性更强，在完成各项任务时也更需要彼此间的密切合作，因此充分利用企业中各种工作团队的作用，可以更有效的培养企业80后知识型员工的归属感和忠诚度。在企业经营管理中，沟通扮演着重要的角色，良好的沟通能促进员工充分发表自己的见解并积极参与到企业的管理和决策中。同时，良好的沟通渠道也给员工排泄不满情绪、表达自己的心声提供了渠道，有利于企业收集在经营管理过程中的各项意见和建议。
3.3.3 建立以人为本的企业文化
企业文化建设，也就在企业中形成共享价值观、共同信仰和行为准则，包括经营理念、企业精神和道德风尚等要素。努力建成以人为本的企业文化，尊重员工、理解员工、关心员工，企业的经营活动围绕如何对员工进行有效激励，关注员工的真实需求，及时满足员工的需要；同时重视80后知识型员工在企业经营管理中的价值，树立正确的人才观，为80后知识型员工发挥创造性才能提供舞台和成长的空间。
3.3.4 实行全面薪酬战略
合理的薪酬在体现80后知识型员工价值的同时，也满足了他们的成就感，从而换来他对企业的认同感和满意度。为满足80后知识型员工的高成就需求，目前很多发达国家正在推行“全面薪酬战略”，即外在薪酬和内在薪酬的组合。外在薪酬主要是指各种货币性支付，包括工资、奖金、股票期权、认股权等各种短期激励薪酬和长期激励薪酬以及退休金、医疗保险、住房津贴、俱乐部会员卡等各种货币性福利和货币性开支。内在薪酬则是指企业给员工提供的不能以货币量化的各种工作支持和奖励。如对工作的满意度、工作场所精神境界、为完成工作而提供的各种便利工具和工作环境、培训的机会、良好的工作氛围、公司对个人的表彰谢意以及邀请员工家属参与公司活动而给家人带来的荣耀等。80后知识型员工对企业的期望和需求是全面的，实施全面薪酬战略，在满足他们高成就的物质需求的同时也满足了他们对精神激励的高度需求，在认可他们对企业的付出的基础上增强了他们对企业的认同感和归属感。
3.4 离职潜伏期
3.4.1 建立职业生涯规划
80后知识型员工看重自身的价值，重视自身对知识的掌握和终生就业能力，因此其特别重视自身的职业生涯规划。因此企业应积极参与到员工的职业生涯规划中，将员工的职业发展和企业的健康发展协调起来，以增进其与企业长期合作、荣辱与共的意识。在员工进入企业初期，人力资源部就必须了解该员工对于该职位、企业的看法以及职业生涯规划等相关问题，帮助其对自己进行全面的分析和审视，以结合其自身特色和企业的实际情况制定适合80后知识型员工的职业生涯规划，使个人的职业生涯规划和组织的职业生涯管理结合起来。通过职业生涯管理，帮助员工培养和开发专业知识、岗位技能等，给员工提供实现个人价值的机会；根据员工个人偏好开发专业技术或管理晋升通道，适时督促其对职业规划进行修正、提供全面的个人职业评估和全面的发展平台。这些做法有助于80后知识型员工明确努力方向，形成在企业长期发展的观念，从而提高企业的内聚力和向心力。
3.4.2 分流与保留
当员工在行动上逐渐表现出低忠诚度甚至往外流出企业时，企业需要根据其对实现企业目标战略的重要性采取不同的措施。如果表现出迟到、旷工、低投入甚至离职的员工是企业核心知识型员工，则企业必须采取各种措施尽可能将其挽留。如与其面谈、加薪、晋升或横向流动等。即便是他们仍就选择离开之后，也不应该放弃挽留他们的努力，仍可联系他们或邀请他们参加企业的活动。而对于非核心的80后知识型员工，或者其工作态度、业绩表现不佳的员工，企业则无须尽力挽留，在对其为公司所作的贡献表示谢意的同时，按程序配合其办理离职手续即可，因为他的离开为岗位绩效的提高提供了机会，同时，合理的员工流动率能增添企业的生机与活力。
3.5 离职期
对于选择离开的员工，有必要开展离职面谈，这往往是被很多企业所忽视的。所谓离职面谈，一般是指安排人力资源部的员工或者一个中立人（如专业咨询公司）与将要离开组织的员工进行面对面的沟通。这个过程主要是期望了解到他们离职的真正原因以及这些员工对企业真正的看法，为今后树立和培养仍在企业的80后知识型员工的忠诚度提供参考和依据。此外，对于那些核心岗位的员工，在他们离开之后仍可联系他们或邀请其参加企业的活动并诚恳地表示只要他们愿意回来，企业将继续为他们提供发展空间。一旦这些流失的员工再次回到企业，他们将更愿意为企业发展效力，表现出更深层次的忠诚。
综上所述，树立和培养80后知识型员工的忠诚度不但要结合他们这一代人的个人特征和独特需求，同时这也是一个连续不断、循序渐进的过程，和“短板效应”一样，这个过程的最终成效也是由招聘期、培育期、融合期、离职潜伏期和离职期各个环节中的力量最薄弱的阶段决定的。因此，只有对各个环节全程关注、全面协调、同步实施，才有可能在最大程度上培养和提高80后知识型员工的忠诚度。
参考文献：
[1]苏钧，曹希波.人力资源管理前沿热点问题实战解答[M].北京：经济科学出版社，2007.
[2]王益宝，赵伟.企业留住知识型员工的战略和战术[J].人才开发，2007（8）：29-31.
[3]张晓光.影响组织与员工双向忠诚的因素[J].中国人力资源开发，2005（7）：28-29.
[作者简介]姚文燕（1985—），女，南宁学院，硕士研究生，助教。
[关键词]80后知识型员工；忠诚度；职业生涯
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0036-02
1 概念界定
1.1 80后知识型员工
学术界对于80后知识型员工的研究相对较少，于其定义也没有明确和统一的说法。参考国内外大多数学者的观点以及文献综述，本文将其定义为：在1980年至1989年之间出生，接受过大专及以上教育，目前就职于各类国有企业或非国有企业的人群。
1.2 忠诚度
国内外对忠诚度的定义和解释颇多，目前被广泛认可的是1991年加拿大学者Meyer和Allen提出的忠诚三因素模型。他们定义组织忠诚为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。其中，三个因素分别为感情忠诚：指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；继续忠诚：指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种忠诚；规范忠诚：反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的忠诚。
2 80后知识型员工的特点
第一，目标追求现实化。80后员工更注重物质享受的现实生活，看重实惠和实用。他们的金钱观念、实利意识大为增强。在进行职业选择时，更看重收入高又能发挥个人潜能的职业，与80前群体相比，看重眼前利益，更注重实际，而对理想、信念不太看重。第二，自我意识强，对个人期望较高。80后知识型员工对知识和新事物的接受和处理能力较强，凭借丰富的知识资本，因此工作中更注重发挥个人的灵感和创造力，而不满足被动完成一般性工作或完全局限于上司的领导。第三，个性突出且张扬，藐视权威。80后知识型员工个性突出，喜欢突出自己表现自己；敢于就敏感问题表明自己的观点和看法，传统意义上的职位权力对他们只具有较小的控制力和约束力，他们更看重的是上司的个人修养、领导能力以及能够给予其的发展机会。第四，流动意愿强，员工忠诚度低，对工作、生活有独特的看法。他们对新事物充满兴趣且乐于接受新事物，忠于自己的兴趣，热衷于追求自身职业能力的提升，有寻求新知识、挑战更高层次的渴望。同时，80后持有多变的职业观，渴望尝试不同的职业领域。同时，他们认为工作并不是生活的全部，幸福生活来源于工作与生活的平衡，希望工作之余仍能有与亲友相聚的空间，有对兴趣、爱好、社交、教育的追求。
3 基于职业生涯的80后知识型员工忠诚度提升策略
树立和培养员工忠诚度是一个持续不断的过程，其应该开始于员工被雇用之前并延续到员工退休或者辞职之后，并且在不同的时期其侧重点不同。
3.1 招聘期
招聘，作为员工进入企业的过滤器，也是企业树立和培养员工忠诚度的开始。这一过滤器过滤效果的好坏对后续阶段的管理有着直接影响。
3.1.1 进行岗位分析，估计招聘知识型员工的必要性
知识型员工对于其知识和能力的投入较高，因此在工作中对企业的职位级别和薪资等要求也较高。在进行招聘前，分析岗位说明和岗位规范以充分了解岗位职责和岗位的招聘要求，以确认此岗位是否必须招聘知识型员工。对于那些非核心岗位或对组织战略只有较小支撑作用的岗位则招聘一般能满足岗位要求的员工即可，以避免知识型员工在这类非核心岗位其价值得不到认可和体现而离职。
3.1.2 以忠诚度为导向进行招聘
首先，排除跳槽倾向较大的应聘者。这就要求在招聘过程中不但要考察应聘者的工作技能和能力，还必须仔细分析其求职材料，了解其曾在哪些企业工作、平均时间长短以及离职原因等，通过分析这些信息，可以在较大程度上排除那些惯性离职者。其次，实施真实工作预览。在进行招聘的过程中，展现给应聘人员正面和负面的有关组织和岗位的真实的、完整的信息。这有助于帮助应聘人员树立正确的预期，而不至于在真正进入企业后感到大失所望，同时还能使接受岗位工作的人感到更加满意，从而增加对组织的忠诚。
3.2 培育期
3.2.1 社会化过程的入职培训
在入职培训时，注重强调企业文化中有关忠诚的理念。在进行岗位培训的过程中，注重企业对员工价值的看重，追求员工与企业的共同发展，帮助员工树立对企业的归属感和献身精神。
3.2.2 提供多种升迁和培训教育的机会，创造发展和成长的空间
80后知识型员工对自我期望值较高、追求不断成长，他们希望企业提供教育和培训的机会也更加强烈，有相当一部分80后知识型员工更是希望把自己认为感兴趣的事情当做一项事业来经营，希望自己在做感兴趣的事情的同时自身的素质也得到不断提高。因此，加大对80后知识型员工培训和开发的投资，开辟企业专业技术和管理的多种晋升通道，让他们感觉到自己受到了企业的关注和重视，认为在这个企业里会有很好的发展前景，最终他们也会忠诚于企业。
3.3 融合期
3.3.1 有效沟通充分授权
信任是忠诚的基础，而大量的沟通是实现信任的必要途径。组织的管理层次、管理跨度、集权程度和领导方式都影响着组织内部的沟通，因此为促进组织内的有效沟通，提升忠诚度，应该尽量采用扁平式的结构，减少管理层级，拓宽管理跨度，减少集权程度，促进组织中上下级以及同事间的交流和沟通。同时，要充分授权以保证决策的高效性，在增强其责任意识的同时，也让其感受到企业对他的重视和尊重。 3.3.2 团队合作，促进沟通
员工每天在企业工作，但是与其打交道的并非整个企业而是其所在的团队。相对于整个企业而言，团队内部成员的技能互补性更强，在完成各项任务时也更需要彼此间的密切合作，因此充分利用企业中各种工作团队的作用，可以更有效的培养企业80后知识型员工的归属感和忠诚度。在企业经营管理中，沟通扮演着重要的角色，良好的沟通能促进员工充分发表自己的见解并积极参与到企业的管理和决策中。同时，良好的沟通渠道也给员工排泄不满情绪、表达自己的心声提供了渠道，有利于企业收集在经营管理过程中的各项意见和建议。
3.3.3 建立以人为本的企业文化
企业文化建设，也就在企业中形成共享价值观、共同信仰和行为准则，包括经营理念、企业精神和道德风尚等要素。努力建成以人为本的企业文化，尊重员工、理解员工、关心员工，企业的经营活动围绕如何对员工进行有效激励，关注员工的真实需求，及时满足员工的需要；同时重视80后知识型员工在企业经营管理中的价值，树立正确的人才观，为80后知识型员工发挥创造性才能提供舞台和成长的空间。
3.3.4 实行全面薪酬战略
合理的薪酬在体现80后知识型员工价值的同时，也满足了他们的成就感，从而换来他对企业的认同感和满意度。为满足80后知识型员工的高成就需求，目前很多发达国家正在推行“全面薪酬战略”，即外在薪酬和内在薪酬的组合。外在薪酬主要是指各种货币性支付，包括工资、奖金、股票期权、认股权等各种短期激励薪酬和长期激励薪酬以及退休金、医疗保险、住房津贴、俱乐部会员卡等各种货币性福利和货币性开支。内在薪酬则是指企业给员工提供的不能以货币量化的各种工作支持和奖励。如对工作的满意度、工作场所精神境界、为完成工作而提供的各种便利工具和工作环境、培训的机会、良好的工作氛围、公司对个人的表彰谢意以及邀请员工家属参与公司活动而给家人带来的荣耀等。80后知识型员工对企业的期望和需求是全面的，实施全面薪酬战略，在满足他们高成就的物质需求的同时也满足了他们对精神激励的高度需求，在认可他们对企业的付出的基础上增强了他们对企业的认同感和归属感。
3.4 离职潜伏期
3.4.1 建立职业生涯规划
80后知识型员工看重自身的价值，重视自身对知识的掌握和终生就业能力，因此其特别重视自身的职业生涯规划。因此企业应积极参与到员工的职业生涯规划中，将员工的职业发展和企业的健康发展协调起来，以增进其与企业长期合作、荣辱与共的意识。在员工进入企业初期，人力资源部就必须了解该员工对于该职位、企业的看法以及职业生涯规划等相关问题，帮助其对自己进行全面的分析和审视，以结合其自身特色和企业的实际情况制定适合80后知识型员工的职业生涯规划，使个人的职业生涯规划和组织的职业生涯管理结合起来。通过职业生涯管理，帮助员工培养和开发专业知识、岗位技能等，给员工提供实现个人价值的机会；根据员工个人偏好开发专业技术或管理晋升通道，适时督促其对职业规划进行修正、提供全面的个人职业评估和全面的发展平台。这些做法有助于80后知识型员工明确努力方向，形成在企业长期发展的观念，从而提高企业的内聚力和向心力。
3.4.2 分流与保留
当员工在行动上逐渐表现出低忠诚度甚至往外流出企业时，企业需要根据其对实现企业目标战略的重要性采取不同的措施。如果表现出迟到、旷工、低投入甚至离职的员工是企业核心知识型员工，则企业必须采取各种措施尽可能将其挽留。如与其面谈、加薪、晋升或横向流动等。即便是他们仍就选择离开之后，也不应该放弃挽留他们的努力，仍可联系他们或邀请他们参加企业的活动。而对于非核心的80后知识型员工，或者其工作态度、业绩表现不佳的员工，企业则无须尽力挽留，在对其为公司所作的贡献表示谢意的同时，按程序配合其办理离职手续即可，因为他的离开为岗位绩效的提高提供了机会，同时，合理的员工流动率能增添企业的生机与活力。
3.5 离职期
对于选择离开的员工，有必要开展离职面谈，这往往是被很多企业所忽视的。所谓离职面谈，一般是指安排人力资源部的员工或者一个中立人（如专业咨询公司）与将要离开组织的员工进行面对面的沟通。这个过程主要是期望了解到他们离职的真正原因以及这些员工对企业真正的看法，为今后树立和培养仍在企业的80后知识型员工的忠诚度提供参考和依据。此外，对于那些核心岗位的员工，在他们离开之后仍可联系他们或邀请其参加企业的活动并诚恳地表示只要他们愿意回来，企业将继续为他们提供发展空间。一旦这些流失的员工再次回到企业，他们将更愿意为企业发展效力，表现出更深层次的忠诚。
综上所述，树立和培养80后知识型员工的忠诚度不但要结合他们这一代人的个人特征和独特需求，同时这也是一个连续不断、循序渐进的过程，和“短板效应”一样，这个过程的最终成效也是由招聘期、培育期、融合期、离职潜伏期和离职期各个环节中的力量最薄弱的阶段决定的。因此，只有对各个环节全程关注、全面协调、同步实施，才有可能在最大程度上培养和提高80后知识型员工的忠诚度。
参考文献：
[1]苏钧，曹希波.人力资源管理前沿热点问题实战解答[M].北京：经济科学出版社，2007.
[2]王益宝，赵伟.企业留住知识型员工的战略和战术[J].人才开发，2007（8）：29-31.
[3]张晓光.影响组织与员工双向忠诚的因素[J].中国人力资源开发，2005（7）：28-29.
[作者简介]姚文燕（1985—），女，南宁学院，硕士研究生，助教。