不能融入企业的人才,能力多高都不能用
　　
　　红黄蓝董事长史燕来不喜欢“女强人”这个称谓。
　　1996年大学毕业后,在一家北京的研究所呆了几个月,她就决定和几个朋友下海创业,凭着对儿童教育的热爱,1998年史燕来创立了国内第一家早教机构—红黄蓝亲子园,经过12年的打拼,北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司已在全国30个省160多个城市拥有300余家亲子园和双语幼儿园。
　　但她坦言,“对于一个从事教育行业的女企业家来说,如果孩子的教育不成功、家庭不成功,即使自己的事业成功,也谈不上成功。”让她最为欣慰的,不是事业上多成功,而是家庭极其和睦,“不单是我们的小家庭,我们整个大家庭都是融合的一种氛围。”
　　许多熟悉她的人评价,史燕来是一个少有的“平衡高手”,情商很高。这种平衡能力,使红黄蓝走过了一条不一样的发展足迹。
　　
　　“慢公司”的爆发点
　　
　　早教机构的扩张以连锁加盟为主,然而,在这个竞争十分激烈的行业,红黄蓝并未像其他品牌那样,急于圈地扩张,虽然1998年就创立了国内第一个亲子园,2001年才开始特许经营;2008年,幼儿园体系才开始招募加盟者。红黄蓝为什么选择了“慢跑”?
　　“一定要先有研究、先有成果,再有连锁。连而不锁肯定没有发展潜力和未来,团队发展的凝聚力非常重要。”史燕来告诉《经理人》,通过几年的研究,确立了一个清晰的亲子园模式后,2001年红黄蓝才开始做对外加盟连锁。
　　作为市场先行者,她明白,红黄蓝必须从头建立一个本土化的早期教育体系,这个体系建立的基础就是自主研究。从3个人开始,红黄蓝创建了一支几十人的科研团队,让史燕来骄傲的是,红黄蓝在国内首家建立了一套0～6岁,从亲子教育到幼儿园教育的一体化课程体系,包括5大类核心课程。
　　幼儿园的发展更“慢”。2003年开设第一家幼儿园后,由于幼儿园对安全管理、课程教育的要求更高,史燕来坚持在完善了整个幼儿园的基础课程之后,2008年才正式引入加盟商。截止到2010年第一季度,亲子园的加盟商达到了280家,但加盟式的幼儿园仅有不到10家,红黄蓝幼儿园以直营为主,加盟门槛很高,“成功经营管理红黄蓝亲子园后,才有资格申请加盟红黄蓝幼儿园。”
　　许多加盟商眼中,红黄蓝并不是一个“利益压榨者”,红黄蓝的加盟费很低,目前从加盟连锁获得的收入不到全部收入的十分之一,史燕来反对总部只顾赚钱不顾加盟商死活的做法,“把更多的利益给加盟商,给他们提供很多增值的支持服务,加盟体系才会不断跟着总部走,提高品质。”除了科研之外,这是红黄蓝发展的另一个合力。
　　史燕来现在很庆幸没有让红黄蓝急功近利,“任何教育体系,从创建到完善,都是需要过程的,教育不能急,当你真正把基础打牢了,责任感和使命感建立起来,实际上到一定时候,它是爆发性的。”这个外表娇俏的女郎,笑如弯月的眼睛藏着一份远见和坚持。
　　
　　用人看合力
　　
　　虽然红黄蓝是一个教育机构,但是高管团队的来源却可能让你大跌眼镜。红黄蓝的市场总监并无幼教背景,而是一位曾在上市公司做过网络营销的人才,此前人力资源总监也来自IT业。为什么青睐IT背景?史燕来有自己的考虑:教育品牌普遍存在的问题是流程化、信息化等现代管理水平偏弱,连锁加盟要求高层次的标准化管理,IT界的流程管理很到位,这有助于红黄蓝成为一个教育标准服务的输出组织。“应该用不同专业领域非常强的人,才能够整合一个高效团队。”
　　红黄蓝整个团队拥有这个行业罕见的凝聚力。现在主抓全国发展的公司副总裁从大学毕业就到红黄蓝,跟随史燕来十几年;科研总监和宣传总监亦为公司效力10年以上。史燕来告诉《经理人》,用人的标准,不仅仅是专业能力和学历,“首先要拥有和公司一致的目标,如果不能融入企业,多高的能力都不能用,不然反而会对企业造成很大的负面影响。其次,看品德和志向。他们有合力才有发展,才能在这个体系中形成一种极强的默契。”
　　在选拔人才方面,史燕来告诉《经理人》:“宁缺勿滥”,例如上文提到的市场总监这个职位,史燕来前后面试了100多人,苦于没有合适的人选,这个职位空缺了3年多,“一旦人员选定,我会给他信任,让他放手去做。”
　　史燕来努力在团队中营造尊重他人的“感恩文化”,“对专家、员工和我们的管理层,尊重他们是我骨子里的,别人给予你的时候,你应该给予别人更多。”她说,父母教会她尊重每个人,这渐渐成为红黄蓝文化的一部分。