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在强化以财务为中心的饭店管理体制、把重心向预测、控制和分析转移的今天，预算管理在整个饭店经营活动中起着非常重要的作用。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个饭店管理科学化程度。预算管理是对饭店计划期内各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标，其内容涉及到饭店经营的各个方面。它从事前预测分析、事中控制到事后监督评价，管理饭店经营全过程。
笔者所在的饭店是一家中外合资的四星级酒店，近几年通过实施预算管理，注重过程控制，明确并量化经营目标，规范饭店的管理控制，落实各部门的责任，明确各级责权及考核依据，达到了提高饭店财务管理水平进而提高饭店经济效益的目的。
一、预算管理的组织机构
成立以总经理为主任、各位副总为副主任、各部门负责人为成员的预算管理委员会，其任务是：（1）审议预算编制方针，使各部门充分了解总经理室制定的经营方针和政策，从饭店整体出发来协调和审查各部门编制预算，并将审定的年度预算报董事会批准实施；（2）解决各个方面因编制预算所出现的矛盾；（3）经常检查预算执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算规定的目标和任务；（4）审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行；（5）进行业绩评价。
此外，在财务部设立预算工作组，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批，通报分析预算的执行情况，强化优化预算调控能力，优化预算资金配置。各经营部门相应地也成立经营骨干参加的预算小组，负责本部门预算的编制和执行工作，做到事前监督、事中控制。
二、预算管理的原则
（1）统一领导。饭店的预算由财务预算、经营预算、更新改造预算（含固定资产投资预算）等组成，这些预算的编制和执行都在以总经理为主任的预算管理委员会的领导下进行。
（2）分级管理。预算指标一经批准就层层分解，下达到部门、班组、员工，实行“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。同时给各部门下放了经营、人事、物资使用、分配和部分财权等五项权力，充分调动了各部门的积极性。
（3）以人为本。在编制和执行预算工作过程中注重发挥员工的积极性和主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们的主人翁意识和全员理财意识。每年的职工代表大会上还由财务总监作年度决算报告经职工代表讨论通过，做到财务收支公开、透明。
（4）面向市场。“等客上门”的时代早已过去，避免“闭门造车”的方法就是进行市场调研。由于市场竞争激烈，每年变化较大，因此，我们编制预算时一般在对上两年营业情况进行分析的基础上，充分了解国家及地方的政治、经济形势，调查分析饭店自身和同档次酒店在市场竞争及软硬件方面的优、劣势，针对预算年度市场的变化、本饭店的市场定位和饭店经营管理政策的调整，来测算下一年度的损益。
三、预算的编制
预算编制按照“上下结合、分级编制、财务汇总、审议下达”的程序进行，使预算具有科学性、先进性、适用性。
（1）下达目标阶段：每年十月份，饭店总经理办公会根据饭店发展战略和下一年度经济形势的初步预测，提出下一年度财务预算目标，并制定财务预算编制的要求和相关政策，由饭店下发给各部门。
（2）编制上报阶段：各预算执行部门按饭店预算管理委员会下达的预算目标和编制要求，参照往年和本年度前三个季度的实际发生数，在保本点基础上提出详细的（收入分解到月、旬，费用项目分解到明细科目）本部门预算方案上报财务部。
（3）汇总平衡阶段：财务部对各预算执行部门报来的部门分项预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并报饭店预算管理委员会进行审查。对不符合饭店总体经营管理目标的预算提出初步调整意见后，反馈给有关预算执行部门予以修正。在此阶段，财务部应同各部门反复协商、反复平衡，并就修改原因及必要性作出充分解释，以说服各部门经理愉快地接受新的预算，使各部门彼此理解，协商一致，避免互相冲突、互不衔接的现象。
（4）审议批准阶段：财务部在相关预算修正、调整的基础上，编制出饭店总体预算方案，报饭店预算管理委员会审议。对不符合饭店经营发展战略或者总体目标的内容，饭店预算管理委员会责成有关部门进一步修正、调整，在此基础上，由财务部正式编制出饭店总体预算草案提交总经理办公会审议批准。
（5）下达执行阶段：财务部把总经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列预算指标体系，并会同饭店办公室制定具体的考核管理办法，经董事会批准通过后由饭店正式下达至各部门执行。
预算编制过程中要避免个别人员凭“经验”编预算的现象出现，要逐步推行零基预算制度，使饭店实现科学管理，摆脱灵感决策。推行零基预算法并不是局限于压缩经费开支，而是使饭店选择经费分配最佳决策案，给饭店带来最大效益。
四、预算的执行
为强化预算在执行过程中的事中监督，控制经济活动按照预算或计划正常运转，饭店除健全完善基本的规章制度外，还着重实施了以下管理措施：（1）预算指标实行归口管理，不仅财务部在预算管理中发挥全面的监督职能，而且其他部门既是预算的执行者，又是预算指标归口管理的管理者，各位员工既是预算的执行者，又是预算指标的监督者；（2）建立预算指标分管责任制，各级人员对自己身上的指标负责；（3）深入发动广大员工献计献策，不断提出和完善新的业务技术措施；（4）注重过程控制，健全内控制度，监督检查预算的执行情况，及时解决预算执行中的问题；（5）建立采购申报核准和招投标制度，实行“四比原则”，即“同样的货物比质量、同样的质量比价格、同样的价格比服务、同样的服务比结算”，从源头上控制成本费用的支出；（6）实行总经理“一支笔”制度，严控费用开支。
在所有预算指标中收入指标最为关键。从预算编制本身分析，如果销售预测不准，就会导致预算失真，预算难以成为饭店日常经营活动的标准和目标。因此，我们要求收入预算必须先行，销售预测要提前启动，首先要做好整体市场研究，其次要进行竞争对手的分析，最后要确定本饭店的市场定位。
五、预算的分析与考核
财务部作为预算管理的监督部门，一是把好成本费用支出关，二是事后对预算执行情况进行深入的、定量的分析，找出主客观原因并在每月的经营分析会上进行通报，提出纠正预算偏差的建议，必要时（至少在预算执行半年以后）建议并经饭店预算管理委员会审议调整个别预算方案。
年初下发经董事会批准通过的预算方案的同时下发以预算指标考核为主、其它指标考核为辅的考核管理办法，年底根据预算执行情况和考核指标兑现奖惩。现阶段，预算是对各部门进行工作业绩考核的较合适的标准，若预算不与考核挂钩，就会造成预算的编制与执行相脱离，使预算失去应有的权威性和严肃性。另外，单凭经济指标考核很难使各项工作都达到预期效果，这就要有其它的辅助考核办法来完善，如增加对服务质量的考核，或制定考核办法时对一些费用只罚不奖，来防止一些部门为节省开支而对于应该开支的项目不开支、少开支或以次充好现象的发生，让考核真正成为奖勤罚懒的手段。
近几年，笔者所在的饭店通过实施预算管理，由职工代表审议财务决算报告，年底兑现以预算指标考核为主、其它指标考核为辅的考核结果，进一步增强了凝聚力，提高了管理水平，进而提高了饭店的经济效益。
（作者单位：江西鹰潭华侨饭店）
笔者所在的饭店是一家中外合资的四星级酒店，近几年通过实施预算管理，注重过程控制，明确并量化经营目标，规范饭店的管理控制，落实各部门的责任，明确各级责权及考核依据，达到了提高饭店财务管理水平进而提高饭店经济效益的目的。
一、预算管理的组织机构
成立以总经理为主任、各位副总为副主任、各部门负责人为成员的预算管理委员会，其任务是：（1）审议预算编制方针，使各部门充分了解总经理室制定的经营方针和政策，从饭店整体出发来协调和审查各部门编制预算，并将审定的年度预算报董事会批准实施；（2）解决各个方面因编制预算所出现的矛盾；（3）经常检查预算执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算规定的目标和任务；（4）审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行；（5）进行业绩评价。
此外，在财务部设立预算工作组，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批，通报分析预算的执行情况，强化优化预算调控能力，优化预算资金配置。各经营部门相应地也成立经营骨干参加的预算小组，负责本部门预算的编制和执行工作，做到事前监督、事中控制。
二、预算管理的原则
（1）统一领导。饭店的预算由财务预算、经营预算、更新改造预算（含固定资产投资预算）等组成，这些预算的编制和执行都在以总经理为主任的预算管理委员会的领导下进行。
（2）分级管理。预算指标一经批准就层层分解，下达到部门、班组、员工，实行“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。同时给各部门下放了经营、人事、物资使用、分配和部分财权等五项权力，充分调动了各部门的积极性。
（3）以人为本。在编制和执行预算工作过程中注重发挥员工的积极性和主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们的主人翁意识和全员理财意识。每年的职工代表大会上还由财务总监作年度决算报告经职工代表讨论通过，做到财务收支公开、透明。
（4）面向市场。“等客上门”的时代早已过去，避免“闭门造车”的方法就是进行市场调研。由于市场竞争激烈，每年变化较大，因此，我们编制预算时一般在对上两年营业情况进行分析的基础上，充分了解国家及地方的政治、经济形势，调查分析饭店自身和同档次酒店在市场竞争及软硬件方面的优、劣势，针对预算年度市场的变化、本饭店的市场定位和饭店经营管理政策的调整，来测算下一年度的损益。
三、预算的编制
预算编制按照“上下结合、分级编制、财务汇总、审议下达”的程序进行，使预算具有科学性、先进性、适用性。
（1）下达目标阶段：每年十月份，饭店总经理办公会根据饭店发展战略和下一年度经济形势的初步预测，提出下一年度财务预算目标，并制定财务预算编制的要求和相关政策，由饭店下发给各部门。
（2）编制上报阶段：各预算执行部门按饭店预算管理委员会下达的预算目标和编制要求，参照往年和本年度前三个季度的实际发生数，在保本点基础上提出详细的（收入分解到月、旬，费用项目分解到明细科目）本部门预算方案上报财务部。
（3）汇总平衡阶段：财务部对各预算执行部门报来的部门分项预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并报饭店预算管理委员会进行审查。对不符合饭店总体经营管理目标的预算提出初步调整意见后，反馈给有关预算执行部门予以修正。在此阶段，财务部应同各部门反复协商、反复平衡，并就修改原因及必要性作出充分解释，以说服各部门经理愉快地接受新的预算，使各部门彼此理解，协商一致，避免互相冲突、互不衔接的现象。
（4）审议批准阶段：财务部在相关预算修正、调整的基础上，编制出饭店总体预算方案，报饭店预算管理委员会审议。对不符合饭店经营发展战略或者总体目标的内容，饭店预算管理委员会责成有关部门进一步修正、调整，在此基础上，由财务部正式编制出饭店总体预算草案提交总经理办公会审议批准。
（5）下达执行阶段：财务部把总经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列预算指标体系，并会同饭店办公室制定具体的考核管理办法，经董事会批准通过后由饭店正式下达至各部门执行。
预算编制过程中要避免个别人员凭“经验”编预算的现象出现，要逐步推行零基预算制度，使饭店实现科学管理，摆脱灵感决策。推行零基预算法并不是局限于压缩经费开支，而是使饭店选择经费分配最佳决策案，给饭店带来最大效益。
四、预算的执行
为强化预算在执行过程中的事中监督，控制经济活动按照预算或计划正常运转，饭店除健全完善基本的规章制度外，还着重实施了以下管理措施：（1）预算指标实行归口管理，不仅财务部在预算管理中发挥全面的监督职能，而且其他部门既是预算的执行者，又是预算指标归口管理的管理者，各位员工既是预算的执行者，又是预算指标的监督者；（2）建立预算指标分管责任制，各级人员对自己身上的指标负责；（3）深入发动广大员工献计献策，不断提出和完善新的业务技术措施；（4）注重过程控制，健全内控制度，监督检查预算的执行情况，及时解决预算执行中的问题；（5）建立采购申报核准和招投标制度，实行“四比原则”，即“同样的货物比质量、同样的质量比价格、同样的价格比服务、同样的服务比结算”，从源头上控制成本费用的支出；（6）实行总经理“一支笔”制度，严控费用开支。
在所有预算指标中收入指标最为关键。从预算编制本身分析，如果销售预测不准，就会导致预算失真，预算难以成为饭店日常经营活动的标准和目标。因此，我们要求收入预算必须先行，销售预测要提前启动，首先要做好整体市场研究，其次要进行竞争对手的分析，最后要确定本饭店的市场定位。
五、预算的分析与考核
财务部作为预算管理的监督部门，一是把好成本费用支出关，二是事后对预算执行情况进行深入的、定量的分析，找出主客观原因并在每月的经营分析会上进行通报，提出纠正预算偏差的建议，必要时（至少在预算执行半年以后）建议并经饭店预算管理委员会审议调整个别预算方案。
年初下发经董事会批准通过的预算方案的同时下发以预算指标考核为主、其它指标考核为辅的考核管理办法，年底根据预算执行情况和考核指标兑现奖惩。现阶段，预算是对各部门进行工作业绩考核的较合适的标准，若预算不与考核挂钩，就会造成预算的编制与执行相脱离，使预算失去应有的权威性和严肃性。另外，单凭经济指标考核很难使各项工作都达到预期效果，这就要有其它的辅助考核办法来完善，如增加对服务质量的考核，或制定考核办法时对一些费用只罚不奖，来防止一些部门为节省开支而对于应该开支的项目不开支、少开支或以次充好现象的发生，让考核真正成为奖勤罚懒的手段。
近几年，笔者所在的饭店通过实施预算管理，由职工代表审议财务决算报告，年底兑现以预算指标考核为主、其它指标考核为辅的考核结果，进一步增强了凝聚力，提高了管理水平，进而提高了饭店的经济效益。
（作者单位：江西鹰潭华侨饭店）