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【摘 要】本文主要根据国有企业股权投资投后管理的问题并根据结合实际来进行研究应对方法，根据问题提出相应的解决方案，为有效完善国有企业投资子公司后的投后管理提供参考，从而能够进一步提高企业投资效益。
【关键词】国有企业;股权投资后;管理问题;应对
引言
随着我国推动国有企业实行混合所有制改革步伐，使国有企业参与改革数量不断增长，存在部分国有企业改革力度前所未有。这不仅是对国家还是对企业来说都是存在重大挑战性，如何更好的做好国有企业中改革后的管理成为了至关重要的目标，从而也决定了国有企业的改革成败。国有企业进行股权投资后管理主要包含为四个方面，分别是企业管理、增值管理、股权管理以及资本的运作，企业管理以及股权管理是做好企业的基础性工作，是对于改革成果最合理的保障。
1.国企股权投资投后管理问题
1.1投资目标不明确
在国有企业股权投资期间，企业根据商业计划书、财务报告以及评估报告等多种途径来了解到被投资公司的价值，从而明确投资公司的目的，不管是出于战略投资还是财务投资，其最终主要目标都是想通过投资来提高企业整体的价值。由于缺乏专门负责管理部门，当被投资公司成立后，则又会成为企业中的一员，随着指标下达时往往忽略了当时设立公司的目标性，导致无法进行因为存有差异化而进行指标设置，从而企业偏离最初设立目标。
1.2组织架构设置不合理
国有企业在进行股权投资改革的过程中，为了防止国有企业存有的资产流失，通常都会选择保留控股权，或者在投资成立中的子公司初期在一定时间段中保持全资状态，从而改革后的企业还是属于国有企业性质。组织架构的设置大部分程度上都是通过延续母公司的设置方法，而后续管理效率以及运营效率的提高产生了一定的影响性，在国有企业进行控股的情况下，企业董事首先会通过企业统一派人员入职所具备一般为非专职人员，且并不能参与到企业日常的决策中。由于内控制度设置有要求性，企业重大决策必须要通过企业董事长或者董事会集体决定，所以，当出现一些重大决策时需要通过这些很长的流程才能提交到董事长处或者是董事会。如果中间还需要提交股东会议决定的话，则需要的审批流程时间更长，从而严重影响到了公司的运营和管理效率。
1.3投资后管理方式单一
企业除了进行指派相应的兼职董事长或者组建董事会以外，后续的跟踪管理更多的是根据获取到的企业财务报表，所达到监控下指标的完成状况。财务报表所能反映的只是企业部分时间段的所产生的财务状况以及经营情况，并不能正确无误的反映出企业真实目前的情况，以这种方式获取到的信息容易出现决策滞后现象。
1.4提供增值服务不足
国有企业所拥有的资源受到投资公司成立时初期管理致使经验缺乏，导致对于整个市场的发展没有充分的了解，而这时需要母公司将一些成熟资源整合到被投资公司中，从而通过资源的整合，企业达到初期投资目标。由于母公司不是直接参与到被投资公司的日常管理中，导致不能及时准确的获得被投资公司对母公司提供的增值服务需求性，资源也因此得不到整合。
2.国企股权投资投后管理问题应对
2.1建立专属部门，实行目标管理
企业通过了被投资公司的投资决定，说明经过了多种途径的评估方式证明投资目标是可实行的，且符合和达到了企业投资的要求性，为了能够实时了解到投资目标的实现近况，需要建立單独负责投资管理部门。对被投资公司进行目标性管理，企业通过专属管理部门对被投资公司进行目标管理式，企业通过单独设立的管理部门对被投资公司的财务状况已经公司治理等重点内容进行管理控制。促进被投资公司朝着目标前进，如若中间出现偏离目标也能及时进行发现，在这同时，根据市场调查和内部调查等多种手段了解到目标偏离的原因，再结合被投资公司的现状，再决定是否需要调整回到原来的目标，只有这样才能有效促进企业发展。
2.2优化组织架构，提高管理效率性
按照股东会以及董事会的职责进行明确化分工，企业应设立董事会核心的被投资单位管理模式化，而投资公司应需要委派专职的非职工代表的董事会成员，根据董事会成员的履职情况要和薪酬达成一致。或者也可以拿出部分被投资公司的股权来进行鼓励，从而提高董事会履行职位的积极性以及主动性，而有效提高被投资企业的管理和运营效率性。
2.3管理形式实行多样化
企业应建立与被投资公司有效的沟通渠道，除了需要委派董事会成员和定期获取财务报表外，还可以通过获取企业运营分析报告或者是行业发展报告以及定期要求董事进行汇报近况等运用多种渠道来获取所需信息。除此之外，企业可以定期进行与被投资公司高层电话或者视频会议，从而准确及时了解到公司发展状况，为后续会议决策提供更加充分依据，企业专属管理部门可以合理调研小组。然后派出到被投资公司内部中，从而进行客观全面的调查研究，对被投资公司所处的经营状况有着全面的了解。
2.4提供有效增值服务
企业因全面发挥自己的优势，为被投资公司提供更多的增值服务，国有企业所拥有一定的品牌信誉度，而企业可以通过品牌信誉度为投资公司带来更多的资源性，比如说融资渠道和销售代理渠道以及品牌的树立等，这些都会带来不同程度的便利。此外，国有企业都拥有成熟的管理团队以及完善化的管理经验，而被投资公司成立初期，正是这方面缺乏这方面的时候，从而企业可以根据搭建方式来进行被投资公司的核心管理团队和辅导管理人员。有效为被投资成立一支强大的管理团队，为企业后续持续发展以及扩大规模做好基础，商业计划书的战略性目标如何落实且关系着公司投资决策是否正确。从而也关系这被投资公司的长久发展状况，因此，投资公司更需要协助公司将各个阶段性实行的战略目标落实，从而有效确保实现最初的投资目标。
3.结束语
企业因结合投资时目标，主动并积极参与到被投资公司中，根据综合方面的考虑实现投资目标的因素，有效协助投资公司找到合适相应的战略性合作伙伴，从而实现资本增值的目标性。被投资子公司是否走的长远或者是长久发展，且实现企业母公司所赋予的战略性目标，在企业投资公司的投后管理起着至关重要的存在作用，只有前期尽心细心的栽培和付出，后面所获得的收获才能更大。
参考文献
[1]黄晓青，李蕴娜. 国企股权投资投后管理及其对策研究[J]. 企业改革与管理，2018（14）：3+5.
[2]唐凤娟. 关于国有企业股权投资业务风险管理体系构建探讨[J]. 中外企业家，2019（23）：32-33.
作者简介：周华（1982.07--），女，汉族，江西南昌人，本科，经济师，研究方向为国有企业股权管理。
郭红亮（1982.09--），男，汉族，江西南昌人，本科，经济师，研究方向为企业法人治理。
【关键词】国有企业;股权投资后;管理问题;应对
引言
随着我国推动国有企业实行混合所有制改革步伐，使国有企业参与改革数量不断增长，存在部分国有企业改革力度前所未有。这不仅是对国家还是对企业来说都是存在重大挑战性，如何更好的做好国有企业中改革后的管理成为了至关重要的目标，从而也决定了国有企业的改革成败。国有企业进行股权投资后管理主要包含为四个方面，分别是企业管理、增值管理、股权管理以及资本的运作，企业管理以及股权管理是做好企业的基础性工作，是对于改革成果最合理的保障。
1.国企股权投资投后管理问题
1.1投资目标不明确
在国有企业股权投资期间，企业根据商业计划书、财务报告以及评估报告等多种途径来了解到被投资公司的价值，从而明确投资公司的目的，不管是出于战略投资还是财务投资，其最终主要目标都是想通过投资来提高企业整体的价值。由于缺乏专门负责管理部门，当被投资公司成立后，则又会成为企业中的一员，随着指标下达时往往忽略了当时设立公司的目标性，导致无法进行因为存有差异化而进行指标设置，从而企业偏离最初设立目标。
1.2组织架构设置不合理
国有企业在进行股权投资改革的过程中，为了防止国有企业存有的资产流失，通常都会选择保留控股权，或者在投资成立中的子公司初期在一定时间段中保持全资状态，从而改革后的企业还是属于国有企业性质。组织架构的设置大部分程度上都是通过延续母公司的设置方法，而后续管理效率以及运营效率的提高产生了一定的影响性，在国有企业进行控股的情况下，企业董事首先会通过企业统一派人员入职所具备一般为非专职人员，且并不能参与到企业日常的决策中。由于内控制度设置有要求性，企业重大决策必须要通过企业董事长或者董事会集体决定，所以，当出现一些重大决策时需要通过这些很长的流程才能提交到董事长处或者是董事会。如果中间还需要提交股东会议决定的话，则需要的审批流程时间更长，从而严重影响到了公司的运营和管理效率。
1.3投资后管理方式单一
企业除了进行指派相应的兼职董事长或者组建董事会以外，后续的跟踪管理更多的是根据获取到的企业财务报表，所达到监控下指标的完成状况。财务报表所能反映的只是企业部分时间段的所产生的财务状况以及经营情况，并不能正确无误的反映出企业真实目前的情况，以这种方式获取到的信息容易出现决策滞后现象。
1.4提供增值服务不足
国有企业所拥有的资源受到投资公司成立时初期管理致使经验缺乏，导致对于整个市场的发展没有充分的了解，而这时需要母公司将一些成熟资源整合到被投资公司中，从而通过资源的整合，企业达到初期投资目标。由于母公司不是直接参与到被投资公司的日常管理中，导致不能及时准确的获得被投资公司对母公司提供的增值服务需求性，资源也因此得不到整合。
2.国企股权投资投后管理问题应对
2.1建立专属部门，实行目标管理
企业通过了被投资公司的投资决定，说明经过了多种途径的评估方式证明投资目标是可实行的，且符合和达到了企业投资的要求性，为了能够实时了解到投资目标的实现近况，需要建立單独负责投资管理部门。对被投资公司进行目标性管理，企业通过专属管理部门对被投资公司进行目标管理式，企业通过单独设立的管理部门对被投资公司的财务状况已经公司治理等重点内容进行管理控制。促进被投资公司朝着目标前进，如若中间出现偏离目标也能及时进行发现，在这同时，根据市场调查和内部调查等多种手段了解到目标偏离的原因，再结合被投资公司的现状，再决定是否需要调整回到原来的目标，只有这样才能有效促进企业发展。
2.2优化组织架构，提高管理效率性
按照股东会以及董事会的职责进行明确化分工，企业应设立董事会核心的被投资单位管理模式化，而投资公司应需要委派专职的非职工代表的董事会成员，根据董事会成员的履职情况要和薪酬达成一致。或者也可以拿出部分被投资公司的股权来进行鼓励，从而提高董事会履行职位的积极性以及主动性，而有效提高被投资企业的管理和运营效率性。
2.3管理形式实行多样化
企业应建立与被投资公司有效的沟通渠道，除了需要委派董事会成员和定期获取财务报表外，还可以通过获取企业运营分析报告或者是行业发展报告以及定期要求董事进行汇报近况等运用多种渠道来获取所需信息。除此之外，企业可以定期进行与被投资公司高层电话或者视频会议，从而准确及时了解到公司发展状况，为后续会议决策提供更加充分依据，企业专属管理部门可以合理调研小组。然后派出到被投资公司内部中，从而进行客观全面的调查研究，对被投资公司所处的经营状况有着全面的了解。
2.4提供有效增值服务
企业因全面发挥自己的优势，为被投资公司提供更多的增值服务，国有企业所拥有一定的品牌信誉度，而企业可以通过品牌信誉度为投资公司带来更多的资源性，比如说融资渠道和销售代理渠道以及品牌的树立等，这些都会带来不同程度的便利。此外，国有企业都拥有成熟的管理团队以及完善化的管理经验，而被投资公司成立初期，正是这方面缺乏这方面的时候，从而企业可以根据搭建方式来进行被投资公司的核心管理团队和辅导管理人员。有效为被投资成立一支强大的管理团队，为企业后续持续发展以及扩大规模做好基础，商业计划书的战略性目标如何落实且关系着公司投资决策是否正确。从而也关系这被投资公司的长久发展状况，因此，投资公司更需要协助公司将各个阶段性实行的战略目标落实，从而有效确保实现最初的投资目标。
3.结束语
企业因结合投资时目标，主动并积极参与到被投资公司中，根据综合方面的考虑实现投资目标的因素，有效协助投资公司找到合适相应的战略性合作伙伴，从而实现资本增值的目标性。被投资子公司是否走的长远或者是长久发展，且实现企业母公司所赋予的战略性目标，在企业投资公司的投后管理起着至关重要的存在作用，只有前期尽心细心的栽培和付出，后面所获得的收获才能更大。
参考文献
[1]黄晓青，李蕴娜. 国企股权投资投后管理及其对策研究[J]. 企业改革与管理，2018（14）：3+5.
[2]唐凤娟. 关于国有企业股权投资业务风险管理体系构建探讨[J]. 中外企业家，2019（23）：32-33.
作者简介：周华（1982.07--），女，汉族，江西南昌人，本科，经济师，研究方向为国有企业股权管理。
郭红亮（1982.09--），男，汉族，江西南昌人，本科，经济师，研究方向为企业法人治理。