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作为童装行业的探路者,力果公司在总经理林维建的带领下,从最初的靠批发起家,到拓展国际市场,到转战自主品牌,不断“折腾”,成为了童装行业为数不多的“快而长寿”的公司。然而,对比国际品牌ZARA、H&M、日本优衣库,对比国内品牌美特斯邦威,林维建还是感到了童装业经营模式的落伍:市场散乱、经营模式陈旧。通过怎样的模式创新,才能撬动企业取得更大飞跃性突破?力果童装最后把战略定在了“欢乐量贩”经营模式变革上面。
第一桶金:批发+出口
创立于1990年的力果童装,刚开始跟其他大多数国产童装一样,主要做批发。在1995年前后,竞争不是很激烈,加上力果的设计研发水准较好,因此,常常有客户预付几十万的货款,等着拿“不知道是什么款式的产品”。火爆的生意,使力果挖到了第一桶金,并开始拓展国际市场。但力果目标很明确:外商需要合作可以,但必须用力果的品牌,哪怕不赚钱都可以;不做欧美市场;每年低于100万美元的合作不做。“中国童装走出国门,一定是农村包围城市。因此我们只做沙特、俄罗斯等市场。”林维建说。“我们那时候生意是供不应求,不愁生意,所以基本上是等外商来找我们。哪怕我等一年等到一个客户,我也要做自主品牌生意,做大单。我就这个脾气。”林维建有这样的自信,源于他对自己设计水平的自信。2001年,沙特的一个外商进口了一个集装箱的力果童装,力果公司送给了他三个集装箱的道具,沙特客户没想到的是,产品一周之内全部卖完,于是决定跟力果长期合作。2001年以来,力果的童装出口到了日本、韩国、俄罗斯、沙特、德国等20多个国家和地区。在俄罗斯,还跟客户联合成立公司,合资公司自豪地对俄罗斯客户说,“我们在中国有一家工厂和一个品牌。”
发展源于变革
2003年起,力果决意加大开发国内自主品牌的力度。力果一开始依靠代理商,发展专卖店、专柜,但效果并不十分理想。四川达州的童装专卖店主邓燕女士,刚开始经营的头2年,100平米童装店经营包括力果在内很多个品牌的童装,结果业务发展并不顺利,形成了库存积压,差点失去了信心。四川的代理商也只要求专卖店从他那进货,而无法提供专业的连锁店管理支持服务。力果看到这种情况之后,下决心发展属于力果自己的专门店系统。2008年收回了四川代理权,改成公司直接管理和发展加盟专卖店。邓燕也将信将疑地把自己100平米的店面,改成了力果童装专卖店,并在力果公司的支持下,加强了连锁店形象管理,货品陈列管理,店员导购培训等。结果短短的一年时间,营业额翻了三倍。在这背后,是力果市场研究、品牌定位、经营模式的根本变革。
仓储购物欢乐化
21世纪童装行业存在明显的四大趋势:一是童装时尚化。在新一轮的婴儿潮中,80年后的年轻一代父母对童装的消费出现追逐时尚、新鲜、前沿的消费潮流。二是品牌经济化。80年后年轻父母有浓厚的品牌意识,然而,由于小孩成长快,衣服更替频率高,加上要承担生活、房贷、孩子教育和健康等各方面的支出,他们对童装的要求,既要求品牌,又要求经济实惠。三是儿童早熟化。现在的小孩,尤其是6岁以上的小孩,心智往往大于实际年龄三岁左右。四是卖场童趣化游乐化。
力果公司在服装品牌定位、设计、流通渠道、运营管控体系上,做了全面的变革:
首先,将品牌定位给小朋友,邀请演艺明星古巨基担任代言人,但价格定位给小朋友的妈妈,做到高档品质、中低价位。
第二,在设计上,以小朋友的心智考虑他们要什么。“我们不能是真正做童装的童装公司,为什么呢?一般童装,图案不是猫就是狗、老鼠,这6岁以下的小朋友可能喜欢,但6岁以上小朋友比较早熟,不喜欢太卡通太幼稚的东西。怎样做到既不老气,又有童真,这就是力果的特色。当然,我们反对早熟化,反对把裙子做得短短的,反对做吊带背心,因为这会毒害孩子的心智。”林维建说。
第三,在渠道上,走欢乐量贩路线,“仓库即卖场”。改变过去童装卖场只是狭小专柜的形式,把卖场做到二三百平方米,实现一站式仓储购物,卖场里设置儿童游乐区和多媒体设备,做到卖场是一个儿童乐于前往的、温暖而又有趣的体验式卖场。
“快时尚”背后的“快功夫”
品牌、设计、电子商务,是服装连锁业成功 “三要素”。哪个环节出现问题,都有可能导致库存积压,导致经营失败。这三要素做得最成功的,国际上的是ZARA,国内的是美特斯邦威。力果正在试图复制ZARA的“快时尚”模式。
ZARA以其强大的买手系统拷贝时尚款式、强大的电子商务系统、一流品牌三流价格、超大形象卖场,称雄时尚业界。力果高层坦言童装业落后至少10年,为了抢回这落后的10年,力果正试图在童装行业里复制ZARA模式:上线百胜终端ERP系统、招聘来自全球的设计师、聘请香港的营销高管、在一二线城市迅速开出数十家旗舰形象店;力果力图从子品牌规划、产品结构、设计研发、采购、生产、物流配送上到终端等关键环节,打造一个快速反应系统,实现产品快速、小批量生产,快速分销上柜。目前,力果每年开发童装超过3000款,从设计到摆在面前,每个款式全程控制在2周之内。正是靠这种多年练就的“快功夫”,力果即使是在金融危机肆虐的2009年,依然保持良性增长,其国内销售保持15%增长,出口销售增长了80%。
第一桶金:批发+出口
创立于1990年的力果童装,刚开始跟其他大多数国产童装一样,主要做批发。在1995年前后,竞争不是很激烈,加上力果的设计研发水准较好,因此,常常有客户预付几十万的货款,等着拿“不知道是什么款式的产品”。火爆的生意,使力果挖到了第一桶金,并开始拓展国际市场。但力果目标很明确:外商需要合作可以,但必须用力果的品牌,哪怕不赚钱都可以;不做欧美市场;每年低于100万美元的合作不做。“中国童装走出国门,一定是农村包围城市。因此我们只做沙特、俄罗斯等市场。”林维建说。“我们那时候生意是供不应求,不愁生意,所以基本上是等外商来找我们。哪怕我等一年等到一个客户,我也要做自主品牌生意,做大单。我就这个脾气。”林维建有这样的自信,源于他对自己设计水平的自信。2001年,沙特的一个外商进口了一个集装箱的力果童装,力果公司送给了他三个集装箱的道具,沙特客户没想到的是,产品一周之内全部卖完,于是决定跟力果长期合作。2001年以来,力果的童装出口到了日本、韩国、俄罗斯、沙特、德国等20多个国家和地区。在俄罗斯,还跟客户联合成立公司,合资公司自豪地对俄罗斯客户说,“我们在中国有一家工厂和一个品牌。”
发展源于变革
2003年起,力果决意加大开发国内自主品牌的力度。力果一开始依靠代理商,发展专卖店、专柜,但效果并不十分理想。四川达州的童装专卖店主邓燕女士,刚开始经营的头2年,100平米童装店经营包括力果在内很多个品牌的童装,结果业务发展并不顺利,形成了库存积压,差点失去了信心。四川的代理商也只要求专卖店从他那进货,而无法提供专业的连锁店管理支持服务。力果看到这种情况之后,下决心发展属于力果自己的专门店系统。2008年收回了四川代理权,改成公司直接管理和发展加盟专卖店。邓燕也将信将疑地把自己100平米的店面,改成了力果童装专卖店,并在力果公司的支持下,加强了连锁店形象管理,货品陈列管理,店员导购培训等。结果短短的一年时间,营业额翻了三倍。在这背后,是力果市场研究、品牌定位、经营模式的根本变革。
仓储购物欢乐化
21世纪童装行业存在明显的四大趋势:一是童装时尚化。在新一轮的婴儿潮中,80年后的年轻一代父母对童装的消费出现追逐时尚、新鲜、前沿的消费潮流。二是品牌经济化。80年后年轻父母有浓厚的品牌意识,然而,由于小孩成长快,衣服更替频率高,加上要承担生活、房贷、孩子教育和健康等各方面的支出,他们对童装的要求,既要求品牌,又要求经济实惠。三是儿童早熟化。现在的小孩,尤其是6岁以上的小孩,心智往往大于实际年龄三岁左右。四是卖场童趣化游乐化。
力果公司在服装品牌定位、设计、流通渠道、运营管控体系上,做了全面的变革:
首先,将品牌定位给小朋友,邀请演艺明星古巨基担任代言人,但价格定位给小朋友的妈妈,做到高档品质、中低价位。
第二,在设计上,以小朋友的心智考虑他们要什么。“我们不能是真正做童装的童装公司,为什么呢?一般童装,图案不是猫就是狗、老鼠,这6岁以下的小朋友可能喜欢,但6岁以上小朋友比较早熟,不喜欢太卡通太幼稚的东西。怎样做到既不老气,又有童真,这就是力果的特色。当然,我们反对早熟化,反对把裙子做得短短的,反对做吊带背心,因为这会毒害孩子的心智。”林维建说。
第三,在渠道上,走欢乐量贩路线,“仓库即卖场”。改变过去童装卖场只是狭小专柜的形式,把卖场做到二三百平方米,实现一站式仓储购物,卖场里设置儿童游乐区和多媒体设备,做到卖场是一个儿童乐于前往的、温暖而又有趣的体验式卖场。
“快时尚”背后的“快功夫”
品牌、设计、电子商务,是服装连锁业成功 “三要素”。哪个环节出现问题,都有可能导致库存积压,导致经营失败。这三要素做得最成功的,国际上的是ZARA,国内的是美特斯邦威。力果正在试图复制ZARA的“快时尚”模式。
ZARA以其强大的买手系统拷贝时尚款式、强大的电子商务系统、一流品牌三流价格、超大形象卖场,称雄时尚业界。力果高层坦言童装业落后至少10年,为了抢回这落后的10年,力果正试图在童装行业里复制ZARA模式:上线百胜终端ERP系统、招聘来自全球的设计师、聘请香港的营销高管、在一二线城市迅速开出数十家旗舰形象店;力果力图从子品牌规划、产品结构、设计研发、采购、生产、物流配送上到终端等关键环节,打造一个快速反应系统,实现产品快速、小批量生产,快速分销上柜。目前,力果每年开发童装超过3000款,从设计到摆在面前,每个款式全程控制在2周之内。正是靠这种多年练就的“快功夫”,力果即使是在金融危机肆虐的2009年,依然保持良性增长,其国内销售保持15%增长,出口销售增长了80%。