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不同的处理方式带来不同结局
在中国的现有文化背景下，有一句话深得商人阶层的认同—合伙的生意做不长久。很多合伙创业的企业，还未等企业长大，合伙股东即开始闹分家。分得好的，大家情谊还在，企业也不受影响，比如早年的“万通六君子”、“刘氏四兄弟”；分得不好的，双方对簿公堂，企业随之也被拖累，比如当前的真功夫及土豆网。
特别是对于股东之间持股比例相同或者接近的，谁也没有绝对的股权优势，相互之间若有争纷就更易于陷入胶着状态。真功夫、雷士照明、金山软件皆属于此种类型，但是后两者的结局要比前者好很多。
雷士：吴长江的以退为进
1998年底，吴长江与他的另外两位同学杜刚与胡永宏创立了雷士照明。随着企业的快速做大，股东之间的裂痕随即产生。由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营。
随着局势的恶化，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去公司无法持久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。由于吴长江的股份较多，所得现金也较多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。
后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的，于是三人的股份达到均衡状态。
然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。
时任摩根士丹利董事总经理的刘海峰和吴长江有过深度接触，并给了吴长江一个忠告：要想获得私募融资，必须解决好股东纠纷问题。
听了刘海峰的忠告，吴长江最终决定彻底解决股东纠纷的问题。他当时采取了一个“以退为进”的策略，吴长江自信离开了他，另外两个股东是“玩不转”这家企业的。于是他向胡、杜两位股东提出，出让自己所有的股份给胡、杜，分走8000万现金并彻底离开企业。胡、杜欣然同意。
然而，吴长江离开不到一周，即遭遇雷士全体经销商的“倒戈”，要求吴长江重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元彻底离开企业。
这一“赌局”吴长江最终赢了，而且代价低于预期，如果不是吴长江“以退为进”的策略，要想两股东顺利离开，只怕付出的代价远不止1.6亿元。
金山：雷军的先抑后扬
在媒体眼中，雷军是毋庸置疑的金山软件代言人与掌舵者，但他其实只是金山的第二大股东，而且并非金山的创始人。
从1992年加入公司起，一路升至金山CEO，由于拥有期权激励，再加上雷军一直用自己的工资购买企业的股份，他最终从一个纯粹打工者，熬成了仅次于董事长求伯君（持股21%）的第二大股东，拥有15%的股份。
自雷军出任CEO之后，求伯君基本上将企业交给了雷军负责打理，求伯君当起了“甩手掌柜”。但由于雷军和求伯君的持股比例接近，后者又是董事长，一些事情就变得麻烦起来。
遇到某些具体决策时，求伯君总是会强势介入一把。这就导致了身为CEO的雷军，在重大事件上无法按照自己的意志作出决策。
在金山过往的历次战略开拓方面，雷军和求伯君都有过分歧，而最终都是雷军大幅让步。
论能力，或许求伯君要逊于雷军。庆幸的是，雷军有自知之明，无论双方之间的战略分歧使得雷军多痛苦，他都没有念头挑战求的创始人地位。
当雷军始终不能按照自己的想法进行大刀阔斧改革的时候，他的痛苦与疲惫就会持续积累。2007年10月，经营了19年之久的金山，终于跌跌撞撞跨进了港交所的大门时，雷军即刻于当年年底宣布隐退，由求伯君重新接手公司CEO职务。
但是，自求伯君接手CEO之后，金山的情况每况愈下，伴随而来的便是金山股价下挫60%。求伯君不得不再次让位给雷军。2010年7月，求伯君在金山内部宣布，网络游戏和杀毒两项业务都直接向副董事长雷军汇报，而这两项业务占据了金山总收入的90%。业界的解读是，雷军实际上是重返金山掌权，而且他与求伯君的职位实现了对调：雷成了实际上的执行董事长，而求则成了挂名CEO。
问题相同解决方式不同
真功夫、雷士以及金山都存在类似问题：主要股东的持股比例相同或者相近，谁都没有绝对话语权；股东之间存在理念甚至情绪对立，使得企业战略决策不统一。但是，跟真功夫相比，雷士和金山都有幸运的结局，至少企业并未受到太大影响。
雷士和真功夫相比，吴长江的谋略就比蔡达标高明，他快刀斩乱麻解决了股东纠纷问题。吴长江“以退为进”，拿自己的利益损失做赌注，使得出局者输得无话可说。反观蔡达标，不肯做任何的让利，反而进一步安插亲属到肥缺岗位，这只会激发潘宇海的抵触，根本无益于问题解决。
真功夫和金山相同的是，蔡达标的经营能力强于创始人潘宇海，雷军的经营能力也强于创始人求伯君。但是，雷军没有像蔡达标那样“踢创始人出局”，而是尽可能妥协退让，以求同存异共同推进企业发展。
同时，雷军的“先抑后扬”也是可行策略，主动让位，等到事实证明对方不行时，自己顺理成章地重新掌权。同样，如若蔡达标底气足的话，他先行退居二线，等事实证明潘宇海干不好时，蔡达标便可以理直气壮重新上位，而且地位将更加稳固，潘宇海再来挑战就既没了借口也没了底气。
吴长江与雷军恰到好处地采取了合适的策略，使得雷士与金山免于被股东争纷拖垮。其实，最好方式莫过于，事先规划好日后股东若有意见不合时的退出方式，一旦产生纠纷，即按预先的方案分家，可最大程度保护企业免受拖累。
附文：
网友点评：真功夫事件5大败笔
真功夫事件处理的几大败笔导致矛盾恶化激化：
1. 在股权均衡的双方出现激烈对峙的时候，蔡家不应该采取暗渡陈仓、收购中山联动股份的方法来强化蔡达标对真功夫的控制权，这只能让潘家采取极端措施来保护自己的面子和利益。应该是双方各自寻找自己信得过的投资者按同比例增资扩股，逐步稀释各自的股份。或者是每人推荐一个独立董事，来用信任的链接将双方的对立性，通过专业理性的方式用时间来慢慢化解，稀释股份的同时也稀释对立情绪。
2. 蔡达标不该在对立情况下再走任人唯亲、家人掌控企业关键岗位的办法来实现自己的目的，这恰好和企业要上市目标相左，让潘家看出蔡达标的目的是清除异己，而不是把企业做大做强。蔡的安排等于释放人性的自私，此时只会让事件朝着更坏的方向发展。
3. 洪人刚作为职业经理人作出的去家族化努力是对的，但应当客观公正公平地对待蔡、潘双方，而不是有所偏袒，更要制止蔡家亲属掌控关键利益岗位，没有能保证这种人格上的独立和道德上的权威，导致池鱼之殃，惋惜中有教训值得汲取。
4. 战略投资者在矛盾风口浪尖没有能找到解决上策，反而协调出降低潘家股份的中下策，在潘家合法合理利益没有得到兑现的情况下，战略投资者对蔡家任人唯亲的行为又熟视无睹，必然丧失了自身的公正性和权威性。在2009年还通过董事会谴责潘家，在法律上说得通，在情理上失去了公正，丧失了化解纠纷、标本兼治的最佳机遇期，说明创投人士的强硬作风和化解矛盾的智慧不仅没有发挥作用，反而激化矛盾，值得反思。
5. 双方背后的律师没有从积极的建设性解决问题的思路去排忧解纷，只是生硬的从法律角度以维护自己当事人合法利益的思路出谋划策，结果导致双方和社会效益都最小化，反映出我国律师在社会转型中从理念到格局到思维方法面临着全面挑战。如果仅仅为了一点碎银子不惜搞死一个企业，这样的法律服务不如不要。
在中国的现有文化背景下，有一句话深得商人阶层的认同—合伙的生意做不长久。很多合伙创业的企业，还未等企业长大，合伙股东即开始闹分家。分得好的，大家情谊还在，企业也不受影响，比如早年的“万通六君子”、“刘氏四兄弟”；分得不好的，双方对簿公堂，企业随之也被拖累，比如当前的真功夫及土豆网。
特别是对于股东之间持股比例相同或者接近的，谁也没有绝对的股权优势，相互之间若有争纷就更易于陷入胶着状态。真功夫、雷士照明、金山软件皆属于此种类型，但是后两者的结局要比前者好很多。
雷士：吴长江的以退为进
1998年底，吴长江与他的另外两位同学杜刚与胡永宏创立了雷士照明。随着企业的快速做大，股东之间的裂痕随即产生。由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营。
随着局势的恶化，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去公司无法持久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。由于吴长江的股份较多，所得现金也较多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。
后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的，于是三人的股份达到均衡状态。
然而，股份是均等了，三位股东的关系却并未因此而改善。2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。
时任摩根士丹利董事总经理的刘海峰和吴长江有过深度接触，并给了吴长江一个忠告：要想获得私募融资，必须解决好股东纠纷问题。
听了刘海峰的忠告，吴长江最终决定彻底解决股东纠纷的问题。他当时采取了一个“以退为进”的策略，吴长江自信离开了他，另外两个股东是“玩不转”这家企业的。于是他向胡、杜两位股东提出，出让自己所有的股份给胡、杜，分走8000万现金并彻底离开企业。胡、杜欣然同意。
然而，吴长江离开不到一周，即遭遇雷士全体经销商的“倒戈”，要求吴长江重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元彻底离开企业。
这一“赌局”吴长江最终赢了，而且代价低于预期，如果不是吴长江“以退为进”的策略，要想两股东顺利离开，只怕付出的代价远不止1.6亿元。
金山：雷军的先抑后扬
在媒体眼中，雷军是毋庸置疑的金山软件代言人与掌舵者，但他其实只是金山的第二大股东，而且并非金山的创始人。
从1992年加入公司起，一路升至金山CEO，由于拥有期权激励，再加上雷军一直用自己的工资购买企业的股份，他最终从一个纯粹打工者，熬成了仅次于董事长求伯君（持股21%）的第二大股东，拥有15%的股份。
自雷军出任CEO之后，求伯君基本上将企业交给了雷军负责打理，求伯君当起了“甩手掌柜”。但由于雷军和求伯君的持股比例接近，后者又是董事长，一些事情就变得麻烦起来。
遇到某些具体决策时，求伯君总是会强势介入一把。这就导致了身为CEO的雷军，在重大事件上无法按照自己的意志作出决策。
在金山过往的历次战略开拓方面，雷军和求伯君都有过分歧，而最终都是雷军大幅让步。
论能力，或许求伯君要逊于雷军。庆幸的是，雷军有自知之明，无论双方之间的战略分歧使得雷军多痛苦，他都没有念头挑战求的创始人地位。
当雷军始终不能按照自己的想法进行大刀阔斧改革的时候，他的痛苦与疲惫就会持续积累。2007年10月，经营了19年之久的金山，终于跌跌撞撞跨进了港交所的大门时，雷军即刻于当年年底宣布隐退，由求伯君重新接手公司CEO职务。
但是，自求伯君接手CEO之后，金山的情况每况愈下，伴随而来的便是金山股价下挫60%。求伯君不得不再次让位给雷军。2010年7月，求伯君在金山内部宣布，网络游戏和杀毒两项业务都直接向副董事长雷军汇报，而这两项业务占据了金山总收入的90%。业界的解读是，雷军实际上是重返金山掌权，而且他与求伯君的职位实现了对调：雷成了实际上的执行董事长，而求则成了挂名CEO。
问题相同解决方式不同
真功夫、雷士以及金山都存在类似问题：主要股东的持股比例相同或者相近，谁都没有绝对话语权；股东之间存在理念甚至情绪对立，使得企业战略决策不统一。但是，跟真功夫相比，雷士和金山都有幸运的结局，至少企业并未受到太大影响。
雷士和真功夫相比，吴长江的谋略就比蔡达标高明，他快刀斩乱麻解决了股东纠纷问题。吴长江“以退为进”，拿自己的利益损失做赌注，使得出局者输得无话可说。反观蔡达标，不肯做任何的让利，反而进一步安插亲属到肥缺岗位，这只会激发潘宇海的抵触，根本无益于问题解决。
真功夫和金山相同的是，蔡达标的经营能力强于创始人潘宇海，雷军的经营能力也强于创始人求伯君。但是，雷军没有像蔡达标那样“踢创始人出局”，而是尽可能妥协退让，以求同存异共同推进企业发展。
同时，雷军的“先抑后扬”也是可行策略，主动让位，等到事实证明对方不行时，自己顺理成章地重新掌权。同样，如若蔡达标底气足的话，他先行退居二线，等事实证明潘宇海干不好时，蔡达标便可以理直气壮重新上位，而且地位将更加稳固，潘宇海再来挑战就既没了借口也没了底气。
吴长江与雷军恰到好处地采取了合适的策略，使得雷士与金山免于被股东争纷拖垮。其实，最好方式莫过于，事先规划好日后股东若有意见不合时的退出方式，一旦产生纠纷，即按预先的方案分家，可最大程度保护企业免受拖累。
附文：
网友点评：真功夫事件5大败笔
真功夫事件处理的几大败笔导致矛盾恶化激化：
1. 在股权均衡的双方出现激烈对峙的时候，蔡家不应该采取暗渡陈仓、收购中山联动股份的方法来强化蔡达标对真功夫的控制权，这只能让潘家采取极端措施来保护自己的面子和利益。应该是双方各自寻找自己信得过的投资者按同比例增资扩股，逐步稀释各自的股份。或者是每人推荐一个独立董事，来用信任的链接将双方的对立性，通过专业理性的方式用时间来慢慢化解，稀释股份的同时也稀释对立情绪。
2. 蔡达标不该在对立情况下再走任人唯亲、家人掌控企业关键岗位的办法来实现自己的目的，这恰好和企业要上市目标相左，让潘家看出蔡达标的目的是清除异己，而不是把企业做大做强。蔡的安排等于释放人性的自私，此时只会让事件朝着更坏的方向发展。
3. 洪人刚作为职业经理人作出的去家族化努力是对的，但应当客观公正公平地对待蔡、潘双方，而不是有所偏袒，更要制止蔡家亲属掌控关键利益岗位，没有能保证这种人格上的独立和道德上的权威，导致池鱼之殃，惋惜中有教训值得汲取。
4. 战略投资者在矛盾风口浪尖没有能找到解决上策，反而协调出降低潘家股份的中下策，在潘家合法合理利益没有得到兑现的情况下，战略投资者对蔡家任人唯亲的行为又熟视无睹，必然丧失了自身的公正性和权威性。在2009年还通过董事会谴责潘家，在法律上说得通，在情理上失去了公正，丧失了化解纠纷、标本兼治的最佳机遇期，说明创投人士的强硬作风和化解矛盾的智慧不仅没有发挥作用，反而激化矛盾，值得反思。
5. 双方背后的律师没有从积极的建设性解决问题的思路去排忧解纷，只是生硬的从法律角度以维护自己当事人合法利益的思路出谋划策，结果导致双方和社会效益都最小化，反映出我国律师在社会转型中从理念到格局到思维方法面临着全面挑战。如果仅仅为了一点碎银子不惜搞死一个企业，这样的法律服务不如不要。