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引文：三全与思念，先后成为速冻行业的两大霸主。创新与模仿，抢跑与牵制，合作与借鉴，一条街上的两个品牌，在竞争中巩固了共同的地位与利益。
在速冻食品行业，三全食品是一个开创者，勤于摸索且产业聚焦。思念食品是一个后来者，长于模仿却又灵活多变。它们同是行业龙头，既是竞争者，也是合作者。
三全与思念的竞争，是渠道、产品、品牌、资本等各方面回环往复的交锋。在明争暗斗的博弈中，在超越与反超越的竞逐中，两个企业互为参照，从弱到强，铸就了共同的领先地位。这场速冻食品行业的竞争，是一个没有败者的角逐。
发展路径：超越与反超越
1993年，速冻市场混沌初开，三全食品董事长陈泽民抢先开荒圈地。几年内，三全汤圆供不应求，等着拉货的买家汽车排了数公里。如日中天的三全十分硬气，来人必须要现金才能提货。
5年后，一个果敢而精明的年轻人，把速冻厂开在了三全的对门，这个人就是李伟，一个靠卖雪糕起家，却有着创业梦想的年轻人，他的厂子叫思念。
后来者如何插足？思念的一个重要策略是：“价格便宜，可以赊账。”挖墙脚，两板斧下来，经销商意志动摇，思念从三全挖走6000多万元的订单。
此时李伟29岁，陈泽民55岁。经过多年的积累，三全的产值已经近亿元。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风—包括李伟的思念，尽管有点蔑视的味道。不知何时，李伟又与陈泽民的儿子陈南交上了朋友，经常打着地铺，在陈泽民家里“偷师学艺”。
思念在陈泽民纵容下野蛮生长，成立的第二年，李伟就提出了“三年之内超过三全”的宣言。果然，仅用了两年，思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间，却只比思念早了一年。
2006年，思念市场占有率达20%，销售额有20亿元，将三全甩在身后。同时，思念在新加坡上市，融资超过5亿元人民币。钱是英雄胆，李伟宏伟的图画立刻展现在眼前：2007年产量20万吨，产值10亿元，三到五年超越三全，抢下冷冻市场的半壁江山，思念在成都、广东和江浙的3家新厂立即开工。在2008年，思念又成为北京2008年奥运会的速冻包馅食品独家供应商。
资本与品牌这两步，思念都走在了三全的前面，一时间风光无两。此时的思念，甚至被媒体公认成行业的龙头老大，甚至有了思念将收购三全的坊间传言。
但也是在2006年，三全开始按捺不住，展开全面超越战。在郑州开建食品工业园区，在天津、成都、苏州、广州等地建立生产基地，意在扩大产能，缩短与市场的空间距离，更高效地抢夺市场。
2008年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。2009年7月2日，陈南接替陈泽全成为三全董事长，三全完成了权力更替。随后，三全以超过28%的市场占有率全面超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品，压制湾仔码头北袭的势头，成为名副其实的行业老大。
而思念在多元化的过程当中，速冻食品业务发力不足，营业收入节节下滑，而且在食品质量事故的影响下，曾经的速冻食品“第一品牌”变得有名无实。在新加坡股市，思念股价低迷，交易冷淡，最终在2012年底宣告退市。
今天的思念似乎是走入了低谷，但李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业，资本运作的空间巨大。不过这种“多元化”，是大股东的多元化，思念仍然只是一家速冻食品企业。只要思念的股东对速冻食品恢复以往的热情，它就仍有反超的底气和能力。
点评：三全和思念之争，变幻而激烈，每一个节点都跌宕起伏，充满传奇。两者并不仅仅局限于单一的数字层面，而是一条从市场到战略、方向、品牌，乃至资本的全面战役。其中单一化与多元化是两者最明显的区别。
三全一直本本分分做食品，既没搞多元化，也没在资本市场大赚快钱，发展稳健；而思念的大股东热衷于资本运作，搞了一系列的大动作，赚取了不少快钱，自然会埋下不少风险，思念收入下降、质量事故频发也是正常的。
产品体系：创新与模仿的纠缠
思念的产品策略让三全一直头疼，三全出什么产品，思念也会紧跟。而且思念在模仿中也总能找到一些让三全头疼的小创新，然后把大量消费者给吸引过去。
1998年，三全主推35克的汤圆，但思念却将其瘦身成10克重的“珍珠”小汤圆，一炮而红，当年销售四千吨，销售额超千万元。次年，思念又推出重量仅3.5克的珍珠汤圆，一个小变化，让思念占尽便宜，销售额增加到8000多万元，净利润2000万元。
2003年，三全推出老街油条，利用人们的怀旧情绪，开拓出汤圆之外的另一个市场，上市第一个月就获得700多万元的销售额。老街油条上市不到半年，思念就推出了思念油条，油条模仿，但卖点不含糊，思念打出了油条不加明矾的概念，而且思念油条的名字就叫“放心油条”。思念放心，三全闹心，当年，三全油条的消费者跑了大半。
2010年，三全将老街油条推进了西式快餐厅，也学着使用油条不加明矾的卖点。于是思念又玩出了新花样，在黄色的油条披上了一层雪白的糖霜，然后取名“霜糖油条”，并且推进了2600多家肯德基店。
种种讨巧性的产品分身术，让市场觉得思念富于创新，而三全则是老套僵硬缺少变化。
粽子、馄饨、南瓜饼、水饺……思念像影子一样紧紧粘着三全，走到哪里跟到哪里，而且连价格都常是一模一样。产品一旦消除了市场认知差距，对领先者显然不利。
创新速度上甩开思念行不通，三全采取了一个新策略，在产品数量上压制思念。2002年7月，三全成立了十几个产品研究室，细分产品线，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种，甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上，三全也一连推出7个品类。
面对如此之多的产品种类，模仿策略显得措手不及。思念好像服软了。
但思念并不只是会模仿，用价格、规模把对手逼死。在三全与高端品牌龙凤对垒的时候，思念则在市场首推煎饺产品“煎饺好吃”、飞饼产品“思念飞饼”和“手打天下”水饺——而且只推出495克、720克、1080克的包装。每一个产品都有一个差异化的创新品类概念去冲击市场，所到之处常是供不应求。到2006年，三个创新产品当年销售额超过3亿元，思念的整体销售额迈入20亿元大关。
2006年，三全饺子的销量和收入都能超过汤圆，饺子成为三全的主导产品，两家企业开始明白，饺子才是竞争的焦点。一旦饺子路线确立，双方的厮杀将再次掀起。
三全的节奏越来越快。2006年9月，三全状元水饺升级为更高端的702克精包装水饺，品质升级，馅含量高于一般产品。一年后三全又对饺子口味进行细分，开南北口味之先河。此外，三全又以文火煲汤为卖点，推出高端珍鲜灌汤水饺。于是，三全的产品体系中，高端产品销售比重逐步提升。
三全的毛利率保持到了36%以上，一举超越思念，思念追赶的步伐渐渐沉重。2012年冬，三全又推出了私房水饺，三全食品新产品私厨系列水饺也高调问世，不过这次对手不是思念，而是湾仔码头。移情白酒的思念已经不再是竞争中的主角。
点评：市场总是会给人安排两种角色，领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是跟随者的策略。思念的账算得很清楚：老大不好当，费尽心机不断地创新，还随时可能失败，只要摆好做老二、老三的架势，实行跟随策略。这样不但不会吃亏，甚至还能时不时超越老大。
这一期间的三全与思念，在产品结构上几乎相似，在各个档次上都有相互抗衡产品。此时，获取更多利润只有两条路，要么扩张产品线用规模取胜，要么优化产品线、提高单品零售价格，提升利润空间。
在速冻食品行业，三全食品是一个开创者，勤于摸索且产业聚焦。思念食品是一个后来者，长于模仿却又灵活多变。它们同是行业龙头，既是竞争者，也是合作者。
三全与思念的竞争，是渠道、产品、品牌、资本等各方面回环往复的交锋。在明争暗斗的博弈中，在超越与反超越的竞逐中，两个企业互为参照，从弱到强，铸就了共同的领先地位。这场速冻食品行业的竞争，是一个没有败者的角逐。
发展路径：超越与反超越
1993年，速冻市场混沌初开，三全食品董事长陈泽民抢先开荒圈地。几年内，三全汤圆供不应求，等着拉货的买家汽车排了数公里。如日中天的三全十分硬气，来人必须要现金才能提货。
5年后，一个果敢而精明的年轻人，把速冻厂开在了三全的对门，这个人就是李伟，一个靠卖雪糕起家，却有着创业梦想的年轻人，他的厂子叫思念。
后来者如何插足？思念的一个重要策略是：“价格便宜，可以赊账。”挖墙脚，两板斧下来，经销商意志动摇，思念从三全挖走6000多万元的订单。
此时李伟29岁，陈泽民55岁。经过多年的积累，三全的产值已经近亿元。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风—包括李伟的思念，尽管有点蔑视的味道。不知何时，李伟又与陈泽民的儿子陈南交上了朋友，经常打着地铺，在陈泽民家里“偷师学艺”。
思念在陈泽民纵容下野蛮生长，成立的第二年，李伟就提出了“三年之内超过三全”的宣言。果然，仅用了两年，思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间，却只比思念早了一年。
2006年，思念市场占有率达20%，销售额有20亿元，将三全甩在身后。同时，思念在新加坡上市，融资超过5亿元人民币。钱是英雄胆，李伟宏伟的图画立刻展现在眼前：2007年产量20万吨，产值10亿元，三到五年超越三全，抢下冷冻市场的半壁江山，思念在成都、广东和江浙的3家新厂立即开工。在2008年，思念又成为北京2008年奥运会的速冻包馅食品独家供应商。
资本与品牌这两步，思念都走在了三全的前面，一时间风光无两。此时的思念，甚至被媒体公认成行业的龙头老大，甚至有了思念将收购三全的坊间传言。
但也是在2006年，三全开始按捺不住，展开全面超越战。在郑州开建食品工业园区，在天津、成都、苏州、广州等地建立生产基地，意在扩大产能，缩短与市场的空间距离，更高效地抢夺市场。
2008年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。2009年7月2日，陈南接替陈泽全成为三全董事长，三全完成了权力更替。随后，三全以超过28%的市场占有率全面超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品，压制湾仔码头北袭的势头，成为名副其实的行业老大。
而思念在多元化的过程当中，速冻食品业务发力不足，营业收入节节下滑，而且在食品质量事故的影响下，曾经的速冻食品“第一品牌”变得有名无实。在新加坡股市，思念股价低迷，交易冷淡，最终在2012年底宣告退市。
今天的思念似乎是走入了低谷，但李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业，资本运作的空间巨大。不过这种“多元化”，是大股东的多元化，思念仍然只是一家速冻食品企业。只要思念的股东对速冻食品恢复以往的热情，它就仍有反超的底气和能力。
点评：三全和思念之争，变幻而激烈，每一个节点都跌宕起伏，充满传奇。两者并不仅仅局限于单一的数字层面，而是一条从市场到战略、方向、品牌，乃至资本的全面战役。其中单一化与多元化是两者最明显的区别。
三全一直本本分分做食品，既没搞多元化，也没在资本市场大赚快钱，发展稳健；而思念的大股东热衷于资本运作，搞了一系列的大动作，赚取了不少快钱，自然会埋下不少风险，思念收入下降、质量事故频发也是正常的。
产品体系：创新与模仿的纠缠
思念的产品策略让三全一直头疼，三全出什么产品，思念也会紧跟。而且思念在模仿中也总能找到一些让三全头疼的小创新，然后把大量消费者给吸引过去。
1998年，三全主推35克的汤圆，但思念却将其瘦身成10克重的“珍珠”小汤圆，一炮而红，当年销售四千吨，销售额超千万元。次年，思念又推出重量仅3.5克的珍珠汤圆，一个小变化，让思念占尽便宜，销售额增加到8000多万元，净利润2000万元。
2003年，三全推出老街油条，利用人们的怀旧情绪，开拓出汤圆之外的另一个市场，上市第一个月就获得700多万元的销售额。老街油条上市不到半年，思念就推出了思念油条，油条模仿，但卖点不含糊，思念打出了油条不加明矾的概念，而且思念油条的名字就叫“放心油条”。思念放心，三全闹心，当年，三全油条的消费者跑了大半。
2010年，三全将老街油条推进了西式快餐厅，也学着使用油条不加明矾的卖点。于是思念又玩出了新花样，在黄色的油条披上了一层雪白的糖霜，然后取名“霜糖油条”，并且推进了2600多家肯德基店。
种种讨巧性的产品分身术，让市场觉得思念富于创新，而三全则是老套僵硬缺少变化。
粽子、馄饨、南瓜饼、水饺……思念像影子一样紧紧粘着三全，走到哪里跟到哪里，而且连价格都常是一模一样。产品一旦消除了市场认知差距，对领先者显然不利。
创新速度上甩开思念行不通，三全采取了一个新策略，在产品数量上压制思念。2002年7月，三全成立了十几个产品研究室，细分产品线，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种，甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上，三全也一连推出7个品类。
面对如此之多的产品种类，模仿策略显得措手不及。思念好像服软了。
但思念并不只是会模仿，用价格、规模把对手逼死。在三全与高端品牌龙凤对垒的时候，思念则在市场首推煎饺产品“煎饺好吃”、飞饼产品“思念飞饼”和“手打天下”水饺——而且只推出495克、720克、1080克的包装。每一个产品都有一个差异化的创新品类概念去冲击市场，所到之处常是供不应求。到2006年，三个创新产品当年销售额超过3亿元，思念的整体销售额迈入20亿元大关。
2006年，三全饺子的销量和收入都能超过汤圆，饺子成为三全的主导产品，两家企业开始明白，饺子才是竞争的焦点。一旦饺子路线确立，双方的厮杀将再次掀起。
三全的节奏越来越快。2006年9月，三全状元水饺升级为更高端的702克精包装水饺，品质升级，馅含量高于一般产品。一年后三全又对饺子口味进行细分，开南北口味之先河。此外，三全又以文火煲汤为卖点，推出高端珍鲜灌汤水饺。于是，三全的产品体系中，高端产品销售比重逐步提升。
三全的毛利率保持到了36%以上，一举超越思念，思念追赶的步伐渐渐沉重。2012年冬，三全又推出了私房水饺，三全食品新产品私厨系列水饺也高调问世，不过这次对手不是思念，而是湾仔码头。移情白酒的思念已经不再是竞争中的主角。
点评：市场总是会给人安排两种角色，领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是跟随者的策略。思念的账算得很清楚：老大不好当，费尽心机不断地创新，还随时可能失败，只要摆好做老二、老三的架势，实行跟随策略。这样不但不会吃亏，甚至还能时不时超越老大。
这一期间的三全与思念，在产品结构上几乎相似，在各个档次上都有相互抗衡产品。此时，获取更多利润只有两条路，要么扩张产品线用规模取胜，要么优化产品线、提高单品零售价格，提升利润空间。