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Comcast：享受未雨绸缪的快乐
执全球有线业之牛耳的Comcast，绝不满足于仅仅做一个比特流的传输者，门户网站和搜索社区是其未雨绸缪的两大砝码。
2007年的夏天，Comcast的业务主题词是“FanCast”。“搜索、发现令你抓狂的影视内容，这是FanCast的基本定位，”Comcast互动媒体部门总裁埃米班斯(AmyL.Banse)说，“FanCast.com网站是一个以视频搜索中心技术为基础的网站平台，与我们的官方主站Comcast.net构成一整套全新的网络策略，全面延伸并加固有线电视综合业务的垄断地位。”
在很多人看来，FanCast.com的直接竞争对手，就是日渐升温的Joost.com。与分享视频短片的社区之王YouTube不同，Joost更被视为传统广播电视巨头的业务杀手。
在今年5月举行的美国国际有线电视展览会上，许多发言人公开推测，有线电视产业可能会由一些新公司来带领，比如Joost。该公司与很多广播电视内容商合作，免费提供网络电视，并让用户在观看时享受强大的互动体验，可以发表即时评论。“我喜欢在电脑上看电视，”《华尔街日报》专栏作家卡拉·斯维什在小组讨论中兴奋地说，“Joost的创立者们真的是了不起，他们在Joost之前还开发出Kazaa和skype软件，这是一群让全世界的用户免费打电话、免费看电视的家伙，有了他们，为什么还会有人付有线电视费呢?”
“Comcast的在线策略，就是要告诉那些还没有听说Joost的人，”Comcast首席执行官布莱恩·罗伯茨说，“这些目标受众的典型特征，是所有那些不是计算机专家但希望从互联网下载内容的人，这些受众首先基于我们官方主站(Comcast.net)上数目惊人的用户群。”
截至到2007年8月，Comcast.net的固定访问者已跻身于全球前35名网站之列，每月独立访问者人数超过1500万，每月播放的视频片段数量超过8000万个，访问者每月平均访问次数是17次，如果按访问频率计算，已位居全球前10名。这些用户，约占Comcast 1200万宽带互联网用户的70％。
有了这些用户打底，野心勃勃的“Fancast计划”，试图帮助人们把大量杂乱的可用视频内容以不同的格式来归类。“比如，如果用户想要寻找某部电视剧，我们将会告诉用户去哪里能找到——无论是电视、视频点播还是互联网在线观看，甚至是一个DVD光碟小卖部，”互动媒体部门总裁埃米·班斯说，“告诉人们在哪里以及如何寻找和观看他们想看的电视节目，这是有线电视运营商必须要做的下一步，而不能仅仅局限在有线的圈圈内。”
现在，Fancast已经与大量有线电视频道达成合作，包括娱乐频道E!、时尚频道Style和与美国公共广播公司(PBS)台资的儿童节目Sprout，这些频道向Fancast提供源源不断的优质内容。
事实上，今天Comcast正把握着强大的互联网内容运营主动权，这完全得益于6年前的重要决策!
时光拉回到2001年夏天，在网络泡沫破灭、新经济处于低谷时，做拥庞大有线和互联网接入业务的Comcast，做出了一个逆流而上的重大举措——大力发展自己的门户网站。作为公司CEO，布莱恩·罗伯茨表现得相当强势和固执，他认定，新生的高速互联网业务最终会把电视价值凸显出来，广播电视业者绝不能放弃这一机遇。
作为Comcast的战略投资者，微软公司创始人比尔盖茨非常支持布莱恩·罗伯茨的决策。传媒业大佬、日本自由传媒主席约翰·马龙更直言不讳地告诉罗伯茨：“迟早有一天，高速互联网上可以运营高清频道，而且数量将超过有线电视网!”
于是，在来不及制定一个完善而明确的目标时，罗伯茨就招聘了50名新员工，“我们要干，就开始干了!”
“迄今为止，我们总共在互联网上投资了1.2亿美元，”罗伯茨在Comcast的股东大会上说，“这些投资正在带来回报，预计未来6年内将产生至少lO亿美元收入，管理层认为这是一个相当不错的回报。”
现在，雅虎和Google都已成为Comcast官方主站的战略合作伙伴。根据一份2007年5月签订的协议，雅虎广告服务将于今年晚些时候同改版后的Comcast.net整合在一起，雅虎成为Comcast.net显示和视频广告的主要经销商。
埃米班斯在一份书面声明中称，“随着Comcast进一步增强互联网业务，我们将继续尝试从公司的其他网站获利，推出创新型跨平台服务，以及打造新业务模式。”事实上，Comcast与Gnba网站合作建立一个专门点播恐怖电影的网站Fearnet、还收购了一家西雅图的宽带视频和移动平台提供商ThePlatform，这些都是典型的开放出击。
“任何有助于刺激创新的事情，对我们都有利，我们不仅赢在开始，也赢在最后”，罗伯茨说，“我们会开放自己，而不是封闭。”
Comcast在线服务的另一个目标，当然是保持其有线电视用户。这部分业务每年产生280亿美元的收入。罗伯茨和班斯将有线电视视为“通过互联网视频只能增强而不能替代的东西”。班斯说：“人们购买电视机，倾向于大屏幕、高清晰度和立体声等功能，这些是互联网还无法赋予的。”并且，与竞争对手相比，Comcast可以通过其原有的电缆设施使视频节目的网络传输达到优化效果，而不需要为公共互联网支付太多的带宽费用，这在与Joost、Youtube等网站竞争时形成了成本优势。
BBC：改革路漫漫
新媒体、电视、调频转播，成为BBC在2010年之前三大优先发展项目，被视为BBc改革能否成功的业务关键。
BBC怎么啦?
这是很多人在2007年的夏秋之交发出的疑问。2007年8月21日，英国BBC广播公司宣布将出售旗下的BBC资源有限公司，从而为开播新的节目频道筹集所需资金。被出售的BBC资源有限公司，主要从事为大型活动提供演播场所与设施服务。第一季度，该部门实现税前利润500万英磅，营业收入超过1.26亿。照理说，卖掉盈利状况相当不错的部门，是一个不可思议的举动，除非公司在整体运营上遭遇很大的难题。
事实正是如此。
由于受到来自天空电视台和ITV电台的激烈竞争，BBC公司的业务收入增长远落后于对新节目投入资金的需求，因此才要通过大幅削减成本计划，剥离非核心资产，为大举改革筹措资金。
自1926年英国政府将BBC国有化之后，BBC变成一个为大众提供文化、道德和服务的公共机构。因此，BBC的全国性和地方性广播电视机构均不得接揽广告，其资金主要是通过向观众征收执照费来获 取，所以它不必像其他商业电视机构那样承受着巨大的市场压力。但是，当英国乃至全球电视业的商业规则持续改变，及数字化的新媒体浪潮持续高涨时，BBC不得不面对一个尴尬的危机：用户正在加速离去。
事实上，进入20世纪90年代以来，BBC就已经意识到自身的危机，环境压力增大，竞争加剧、管理机制老化、机构冗杂等等问题，使得BBC收视率和市场占有率不断下跌。面对数字时代的到来，BBC进行了历史上规模最大的一次改革，对数字时代的战略任务进行了重新规划和部署，对节目模式、资金分配、技术力量等进行相应调整。在这次变革中，BBC确定了三大优先发展项目，调整了广播语言，大刀阔斧地进行机构重组与人员安置一前者的目的是开源，后两者的目的是节流。
BBC在2010年前共设立3个优先发展项目，分别是新媒体、电视和调频转播。在新媒体方面，BBC将致力于新媒体业务的扩展，把更多资金投入高新领域，以建设新闻平台，增加其互动性和优先语种的视频新闻报道，保持在可携带、可点播的数字新媒体时代的领先地位。预计到2008年底，在新媒体上的投资总额将达到460万英镑。
在电视方面，BBC始终坚持电视是接收新闻和信息的首选媒体，因此计划在2010年前推出阿拉伯语、波斯语、印地语和西班牙语制作的电视频道。届时BBC将成为全球惟一一家集广播、电视、网络三种媒体于一身、向受众提供全面新闻节目的新闻组织。5年后BBC各频道将在国际新闻市场占据重要份额。在调频转播方面，BBC将继续在全球首都城市和能接收卫星广播的大城市增强调频电台的影响力，提高广播的可听性。并计划到2008年底将投资提升到350万英镑。
众所周知，电视节目制作是一项高投入、高成本、高风险的投资，而BBC运作经费的来源依靠电视执照费的增长会受到很大的制约，并远远落后于成本增长的步伐。现任总裁汤普森曾经建议执照费按照通胀的增长调高2.3％，马上遭到了社会巨大的反对声音和政府的否决。
为了节省成本，BBC首先调整其广播语言。对除英语外的42种广播语言进行评估后，决定停播lO种语言广播，并撤消了相应的人员与机构。但BBC对上述10种语言所覆盖国家的英语环球广播仍将保留，因为这是BBC在多媒体广播时代为全球听众提供的核心业务。
其次，进行机构重组与人员安置。为解决融资问题，推动BBC的数字化与商业化发展，BBC开始出售旗下一些非核心资产。2004年9月，BBC以20亿美元出售旗下的BBC环球公司，同时允许将部分项目进行外包。同时，在此次改革中一共缩减了2360个职位，并有效地简化了工作程序，降低了运行成本。
应该说，BBC面临的阵痛是全球传统广播电视巨头的普遍现象，在竞争激烈的多媒体数字时代，能否继续保持在传媒业的影响力，并继续成为新时代的领导者，考验着BBC、考验着全球从业者。因此，BBC的改革能否成功，堪称“老媒体”和“新媒体”时代交织的一个典型标本。
NBC：我动了你的“苹果”!
NBG环球与苹果的合作破裂，双方各有说法。虽然iPhone、新款iPOD的正式上市给苹果带来超高人气，但是在8、9月间，苹果正感受到来自影视内容巨头的森森寒气。
9月1日，在NBC与新闻集团合资共建的视频分享网站Hulu.com测试版正式上线一天之后，NBC就正式宣布不再与苹果续约，旗下的NBC环球公司将停止在iTunes音乐商店销售其电视节目。
苹果表示，此次续约失败主要由于NBC环球要价过高，欲将电视节目的批发价格提高一倍，在iTunes的零售价格将从每集1.99美元提高至4.99美元。苹果主管iTunes业务的副总裁埃迪库伊表示：“因为我们拒绝了不合理的价格，NBC环球决定不再同iTunes续约，这让我们感到非常失望。”
对于苹果的说法，NBC环球提出了质疑。NBC环球表示，“我们并未要求将电视节目批发价格提高一倍，而是希望采用更为灵活的定价策略，例如打包销售。”
不管双方的口水战，这项合作的确是终止了。从2007年9月份开始，iTunes将停止销售NBC环球的新一季电视节目，包括热播电视剧《英雄》。NBC环球对此也提出异议，因为原来同苹果签署的合同要到今年底才到期。
NBC环球同苹果续约失败，从一个侧面反映出苹果与媒体公司之间的关系愈发紧张，因为双方都希望获得价格控制权，从而成为新媒体市场中最大的受益者。据悉，今年7月，环球音乐集团已经拒绝同苹果签署长期合同，这意味着该公司未来可能为其他音乐服务独家提供音乐。
截至合作破裂前，NBC环球是iTunes第一大数字视频供应商，其电视节目占到iTunes下载量的40％。除此之外，维亚康母、迪斯尼、时代华纳和新闻集团也为iTunes供应电视节目。据悉，NBC环球正通过新的版权监控技术，阻止盗版内容在苹果iPod上播放。
该项合作的破裂，到底对谁的损害更大一些?NBC环球显然认为是对方，“对苹果来说，与NBC环球谈判破裂无疑不是一个好消息，因为他们要面临的竞争日趋激烈，比如亚马逊也要在9月中旬推出在线音乐下载服务。”NBC环球的发言人说。
“NBC环球认为iTunes对其未来业务不重要，苹果也没有认识到NBC环球对其未来业务的重要性，我想他们都错了。”市场研究公司Forrester的分析师詹姆斯·迈克奎维尖刻地评论道。
不过，现在业界非常关心的话题是，NBC下一步会不会与Youtube闹翻?此前二者已签约，NBC在Youtube网站上发布正版视频内容。现在，当NBC有了自己的Hulu，还会借助Youtube吗?
不过，无论苹果的iTunes+iPOD，还是Youtube，都是新媒体发行渠道的翘楚。俗话说，术业有专攻，擅长于内容制作和传统渠道发行的NBC，是否真能玩转新媒体的发行通路，还真是一个未知数。
执全球有线业之牛耳的Comcast，绝不满足于仅仅做一个比特流的传输者，门户网站和搜索社区是其未雨绸缪的两大砝码。
2007年的夏天，Comcast的业务主题词是“FanCast”。“搜索、发现令你抓狂的影视内容，这是FanCast的基本定位，”Comcast互动媒体部门总裁埃米班斯(AmyL.Banse)说，“FanCast.com网站是一个以视频搜索中心技术为基础的网站平台，与我们的官方主站Comcast.net构成一整套全新的网络策略，全面延伸并加固有线电视综合业务的垄断地位。”
在很多人看来，FanCast.com的直接竞争对手，就是日渐升温的Joost.com。与分享视频短片的社区之王YouTube不同，Joost更被视为传统广播电视巨头的业务杀手。
在今年5月举行的美国国际有线电视展览会上，许多发言人公开推测，有线电视产业可能会由一些新公司来带领，比如Joost。该公司与很多广播电视内容商合作，免费提供网络电视，并让用户在观看时享受强大的互动体验，可以发表即时评论。“我喜欢在电脑上看电视，”《华尔街日报》专栏作家卡拉·斯维什在小组讨论中兴奋地说，“Joost的创立者们真的是了不起，他们在Joost之前还开发出Kazaa和skype软件，这是一群让全世界的用户免费打电话、免费看电视的家伙，有了他们，为什么还会有人付有线电视费呢?”
“Comcast的在线策略，就是要告诉那些还没有听说Joost的人，”Comcast首席执行官布莱恩·罗伯茨说，“这些目标受众的典型特征，是所有那些不是计算机专家但希望从互联网下载内容的人，这些受众首先基于我们官方主站(Comcast.net)上数目惊人的用户群。”
截至到2007年8月，Comcast.net的固定访问者已跻身于全球前35名网站之列，每月独立访问者人数超过1500万，每月播放的视频片段数量超过8000万个，访问者每月平均访问次数是17次，如果按访问频率计算，已位居全球前10名。这些用户，约占Comcast 1200万宽带互联网用户的70％。
有了这些用户打底，野心勃勃的“Fancast计划”，试图帮助人们把大量杂乱的可用视频内容以不同的格式来归类。“比如，如果用户想要寻找某部电视剧，我们将会告诉用户去哪里能找到——无论是电视、视频点播还是互联网在线观看，甚至是一个DVD光碟小卖部，”互动媒体部门总裁埃米·班斯说，“告诉人们在哪里以及如何寻找和观看他们想看的电视节目，这是有线电视运营商必须要做的下一步，而不能仅仅局限在有线的圈圈内。”
现在，Fancast已经与大量有线电视频道达成合作，包括娱乐频道E!、时尚频道Style和与美国公共广播公司(PBS)台资的儿童节目Sprout，这些频道向Fancast提供源源不断的优质内容。
事实上，今天Comcast正把握着强大的互联网内容运营主动权，这完全得益于6年前的重要决策!
时光拉回到2001年夏天，在网络泡沫破灭、新经济处于低谷时，做拥庞大有线和互联网接入业务的Comcast，做出了一个逆流而上的重大举措——大力发展自己的门户网站。作为公司CEO，布莱恩·罗伯茨表现得相当强势和固执，他认定，新生的高速互联网业务最终会把电视价值凸显出来，广播电视业者绝不能放弃这一机遇。
作为Comcast的战略投资者，微软公司创始人比尔盖茨非常支持布莱恩·罗伯茨的决策。传媒业大佬、日本自由传媒主席约翰·马龙更直言不讳地告诉罗伯茨：“迟早有一天，高速互联网上可以运营高清频道，而且数量将超过有线电视网!”
于是，在来不及制定一个完善而明确的目标时，罗伯茨就招聘了50名新员工，“我们要干，就开始干了!”
“迄今为止，我们总共在互联网上投资了1.2亿美元，”罗伯茨在Comcast的股东大会上说，“这些投资正在带来回报，预计未来6年内将产生至少lO亿美元收入，管理层认为这是一个相当不错的回报。”
现在，雅虎和Google都已成为Comcast官方主站的战略合作伙伴。根据一份2007年5月签订的协议，雅虎广告服务将于今年晚些时候同改版后的Comcast.net整合在一起，雅虎成为Comcast.net显示和视频广告的主要经销商。
埃米班斯在一份书面声明中称，“随着Comcast进一步增强互联网业务，我们将继续尝试从公司的其他网站获利，推出创新型跨平台服务，以及打造新业务模式。”事实上，Comcast与Gnba网站合作建立一个专门点播恐怖电影的网站Fearnet、还收购了一家西雅图的宽带视频和移动平台提供商ThePlatform，这些都是典型的开放出击。
“任何有助于刺激创新的事情，对我们都有利，我们不仅赢在开始，也赢在最后”，罗伯茨说，“我们会开放自己，而不是封闭。”
Comcast在线服务的另一个目标，当然是保持其有线电视用户。这部分业务每年产生280亿美元的收入。罗伯茨和班斯将有线电视视为“通过互联网视频只能增强而不能替代的东西”。班斯说：“人们购买电视机，倾向于大屏幕、高清晰度和立体声等功能，这些是互联网还无法赋予的。”并且，与竞争对手相比，Comcast可以通过其原有的电缆设施使视频节目的网络传输达到优化效果，而不需要为公共互联网支付太多的带宽费用，这在与Joost、Youtube等网站竞争时形成了成本优势。
BBC：改革路漫漫
新媒体、电视、调频转播，成为BBC在2010年之前三大优先发展项目，被视为BBc改革能否成功的业务关键。
BBC怎么啦?
这是很多人在2007年的夏秋之交发出的疑问。2007年8月21日，英国BBC广播公司宣布将出售旗下的BBC资源有限公司，从而为开播新的节目频道筹集所需资金。被出售的BBC资源有限公司，主要从事为大型活动提供演播场所与设施服务。第一季度，该部门实现税前利润500万英磅，营业收入超过1.26亿。照理说，卖掉盈利状况相当不错的部门，是一个不可思议的举动，除非公司在整体运营上遭遇很大的难题。
事实正是如此。
由于受到来自天空电视台和ITV电台的激烈竞争，BBC公司的业务收入增长远落后于对新节目投入资金的需求，因此才要通过大幅削减成本计划，剥离非核心资产，为大举改革筹措资金。
自1926年英国政府将BBC国有化之后，BBC变成一个为大众提供文化、道德和服务的公共机构。因此，BBC的全国性和地方性广播电视机构均不得接揽广告，其资金主要是通过向观众征收执照费来获 取，所以它不必像其他商业电视机构那样承受着巨大的市场压力。但是，当英国乃至全球电视业的商业规则持续改变，及数字化的新媒体浪潮持续高涨时，BBC不得不面对一个尴尬的危机：用户正在加速离去。
事实上，进入20世纪90年代以来，BBC就已经意识到自身的危机，环境压力增大，竞争加剧、管理机制老化、机构冗杂等等问题，使得BBC收视率和市场占有率不断下跌。面对数字时代的到来，BBC进行了历史上规模最大的一次改革，对数字时代的战略任务进行了重新规划和部署，对节目模式、资金分配、技术力量等进行相应调整。在这次变革中，BBC确定了三大优先发展项目，调整了广播语言，大刀阔斧地进行机构重组与人员安置一前者的目的是开源，后两者的目的是节流。
BBC在2010年前共设立3个优先发展项目，分别是新媒体、电视和调频转播。在新媒体方面，BBC将致力于新媒体业务的扩展，把更多资金投入高新领域，以建设新闻平台，增加其互动性和优先语种的视频新闻报道，保持在可携带、可点播的数字新媒体时代的领先地位。预计到2008年底，在新媒体上的投资总额将达到460万英镑。
在电视方面，BBC始终坚持电视是接收新闻和信息的首选媒体，因此计划在2010年前推出阿拉伯语、波斯语、印地语和西班牙语制作的电视频道。届时BBC将成为全球惟一一家集广播、电视、网络三种媒体于一身、向受众提供全面新闻节目的新闻组织。5年后BBC各频道将在国际新闻市场占据重要份额。在调频转播方面，BBC将继续在全球首都城市和能接收卫星广播的大城市增强调频电台的影响力，提高广播的可听性。并计划到2008年底将投资提升到350万英镑。
众所周知，电视节目制作是一项高投入、高成本、高风险的投资，而BBC运作经费的来源依靠电视执照费的增长会受到很大的制约，并远远落后于成本增长的步伐。现任总裁汤普森曾经建议执照费按照通胀的增长调高2.3％，马上遭到了社会巨大的反对声音和政府的否决。
为了节省成本，BBC首先调整其广播语言。对除英语外的42种广播语言进行评估后，决定停播lO种语言广播，并撤消了相应的人员与机构。但BBC对上述10种语言所覆盖国家的英语环球广播仍将保留，因为这是BBC在多媒体广播时代为全球听众提供的核心业务。
其次，进行机构重组与人员安置。为解决融资问题，推动BBC的数字化与商业化发展，BBC开始出售旗下一些非核心资产。2004年9月，BBC以20亿美元出售旗下的BBC环球公司，同时允许将部分项目进行外包。同时，在此次改革中一共缩减了2360个职位，并有效地简化了工作程序，降低了运行成本。
应该说，BBC面临的阵痛是全球传统广播电视巨头的普遍现象，在竞争激烈的多媒体数字时代，能否继续保持在传媒业的影响力，并继续成为新时代的领导者，考验着BBC、考验着全球从业者。因此，BBC的改革能否成功，堪称“老媒体”和“新媒体”时代交织的一个典型标本。
NBC：我动了你的“苹果”!
NBG环球与苹果的合作破裂，双方各有说法。虽然iPhone、新款iPOD的正式上市给苹果带来超高人气，但是在8、9月间，苹果正感受到来自影视内容巨头的森森寒气。
9月1日，在NBC与新闻集团合资共建的视频分享网站Hulu.com测试版正式上线一天之后，NBC就正式宣布不再与苹果续约，旗下的NBC环球公司将停止在iTunes音乐商店销售其电视节目。
苹果表示，此次续约失败主要由于NBC环球要价过高，欲将电视节目的批发价格提高一倍，在iTunes的零售价格将从每集1.99美元提高至4.99美元。苹果主管iTunes业务的副总裁埃迪库伊表示：“因为我们拒绝了不合理的价格，NBC环球决定不再同iTunes续约，这让我们感到非常失望。”
对于苹果的说法，NBC环球提出了质疑。NBC环球表示，“我们并未要求将电视节目批发价格提高一倍，而是希望采用更为灵活的定价策略，例如打包销售。”
不管双方的口水战，这项合作的确是终止了。从2007年9月份开始，iTunes将停止销售NBC环球的新一季电视节目，包括热播电视剧《英雄》。NBC环球对此也提出异议，因为原来同苹果签署的合同要到今年底才到期。
NBC环球同苹果续约失败，从一个侧面反映出苹果与媒体公司之间的关系愈发紧张，因为双方都希望获得价格控制权，从而成为新媒体市场中最大的受益者。据悉，今年7月，环球音乐集团已经拒绝同苹果签署长期合同，这意味着该公司未来可能为其他音乐服务独家提供音乐。
截至合作破裂前，NBC环球是iTunes第一大数字视频供应商，其电视节目占到iTunes下载量的40％。除此之外，维亚康母、迪斯尼、时代华纳和新闻集团也为iTunes供应电视节目。据悉，NBC环球正通过新的版权监控技术，阻止盗版内容在苹果iPod上播放。
该项合作的破裂，到底对谁的损害更大一些?NBC环球显然认为是对方，“对苹果来说，与NBC环球谈判破裂无疑不是一个好消息，因为他们要面临的竞争日趋激烈，比如亚马逊也要在9月中旬推出在线音乐下载服务。”NBC环球的发言人说。
“NBC环球认为iTunes对其未来业务不重要，苹果也没有认识到NBC环球对其未来业务的重要性，我想他们都错了。”市场研究公司Forrester的分析师詹姆斯·迈克奎维尖刻地评论道。
不过，现在业界非常关心的话题是，NBC下一步会不会与Youtube闹翻?此前二者已签约，NBC在Youtube网站上发布正版视频内容。现在，当NBC有了自己的Hulu，还会借助Youtube吗?
不过，无论苹果的iTunes+iPOD，还是Youtube，都是新媒体发行渠道的翘楚。俗话说，术业有专攻，擅长于内容制作和传统渠道发行的NBC，是否真能玩转新媒体的发行通路，还真是一个未知数。