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正念领导力作为一种新兴领导方式，受到大家广泛认可与推崇。但需要强调的是，想要真正发挥正念领导力的卓越效能，管理者就必须仔细思考如何完善自己与员工间的互动模式，并充分理解正念领导力的适用情境和功能局限。
在全球商业快速变革，互联网带来海量信息的背景下，保持头脑清醒，强化专注能力，激发创意灵感，已经成为商场制胜的关键。与之相应地，“正念”（mindfulness）和“冥想”（meditation）成为当今商业管理领域中的两大明星词汇。越来越多企业管理者将正念冥想作为一种管理时尚，融入到企业经营管理之中。他们试图通过构建正念领导力（mindful leadership），即鼓励员工们放缓步调，专注当下，倾听自我，释放压力，促使员工们更加积极地投入工作。
不可否认，正念冥想是一种有效的身心疗愈和保健方法，能够帮助人们缓解精神压力，减少负面情绪。例如谷歌、苹果、宝洁、英特尔等著名企业均为员工们提供了与“正念减压”相关的个体能力提升课程，包括集体冥想、减压训练等，帮助他们更加有效地应对工作压力。然而，值得我们思考的是，正念冥想与正念领导力是一回事吗？当我们聚焦“正念领导力”时，是否鼓励员工们开展正念冥想就足够了呢？我们认为，对这些问题的深入思考，将非常有助于人们真正理解正念领导力的独特价值。
正念领导力仅仅是冥想吗
正念是一种个体有目的、不评判地将注意力集中于当下，深入认识自我，充分感知周围的心理训练过程。一般来说，人们往往可以通过冥想、静思、祈祷、禅修等方式来加以实现。其中，冥想是最为常见的正念训练方式。心理学家们指出，心智模式决定行为模式，而行为模式决定行为结果。当员工遇到工作冲突或困难时，往往会产生大量心理压力和挫敗感，引发身体不适以及行为决策失误。正念冥想能够有效地帮助个体减少由恼怒、忧伤、贪爱等负面情绪造成的心理困扰，觉察到自身丰富的内心活动，并将个体的注意力带回到其真正关注的目的点上。大量企业员工帮助计划（employee assistance program）有关正念冥想的实践结果表明，正念冥想的确有利于员工们调整心态，重新找回工作热情与好奇心，是一种有效的员工心理治疗与提升方法。基于这一认知，许多企业管理者决定将正念冥想训练引入自己的企业，并将之作为实现正念领导力的重要途径。他们希望通过为员工们创造一系列特定的反思机会和舒适的配套环境，促使他们充分认识自我，从而集中精神，更加开放、积极地投入未来工作。
正念冥想确有其积极意义；但与此同时，非常有必要指出，一种有效的员工心理提升方法并不等同于一种有效的领导管理策略。事实上，从领导力概念的基本内涵来看，它是指一种领导者通过某些特定的领导行为促使员工们实现共同目标的影响力。因此，拥有正念领导力的管理者并不应当仅仅是正念冥想的积极倡导者；他必须懂得如何以正念冥想作为关键载体，开展一系列领导行为设计，真正帮助员工们建立起与企业之间的紧密关联，并与员工们一起达成共同拥有的目标。所以，我们认为，若以“正念冥想”来表达“正念领导力”的内涵，是存在偏颇的。那么，究竟应当如何真正获取并有效发挥正念领导力呢？
如何有效地发挥正念领导力
成为引导价值明确的伦理榜样
正念反思的一大核心要点是促使个体回归内心价值本源，找寻真实的自我。开展正念反思的个体，更加容易打开思路（open-minded），从而拥有更多创新创造的可能性。然而，诸如安然公司（Enron）金融操纵、福特平托（Pinto）汽车爆炸等商业伦理丑闻事件，都给予我们严重警示：很多企业决策失误，并不是因为决策者们缺乏自我反思，而是他们开展决策所参照的基本伦理价值早已出现了重大问题。心理学家们指出，人们在决策过程中，为了提升效率并减少消耗，往往会选择依赖原有的决策标准和模式。正如安然公司前首席财务官（CFO）法斯托（Andrew Fastow）多年后回顾自己当时的决策过程，感慨道：“当时我深信不疑，自己完全有能力可以应付各种潜在的风险；并且，周围没有任何人阻止我，他们甚至尊称我为金融天才。”可见，发挥正念领导力的管理者有责任通过自身榜样行动，帮助员工们正确理解组织伦理价值观，并将之作为未来行动的基本参照。倘若管理者较少关注员工们是否与企业共享一套组织价值观，却一味要求员工们不断自行开展正念反思与行为改善，反而可能促使一些负面行为和价值观要素被进一步强化。因此，我们认为，具备正念领导力的管理者首先应当非常明确自身持有正面的、与组织价值观相称的道德标准和伦理观点，并在日常工作中为员工们树立伦理榜样，帮助员工们同样明确正念本源，并与企业建立起紧密的情感关联。
启动促进价值协同的导师计划
发挥正念领导力的管理者除了鼓励员工们开展自我正念反思，还应当主动与员工们开展紧密互动，切实参与到他们的正念反思中去，从而有机会直接影响员工们界定工作意义和价值的过程。以往研究结果表明，开展正念反思的个体，若能从身边群体中获得大量支持和分享，将显著地有利于其消除积累的负面情绪，增添新的工作意义，创造新的工作目标，带来更加丰富的满足感。因此，我们认为，基于管理者与对接员工间建立起深度信任互动关系的一对一成长导师计划，是企业管理者提供员工们正念支持的一种重要途径。我们认为，参与在导师计划中的管理者，不仅能够引导员工们努力提高自我认知，将自身目标与组织价值观统一起来；更重要的是，他们还能够更加从容、开放地与对接员工探讨“什么样的价值观才是企业最需要的”等关键问题，要求员工们紧跟组织目标价值的同时，也赋予了管理者拓展自身视野，从员工们那里获取有关组织未来发展的基础思考，进而不断完善企业价值陈述的宝贵机会。
倡导嵌入真实情境的反思训练
研究学者们对大量正念培训素材开展统计分析，获得的研究结果发现，为员工们提供一个安静私密的集体正念空间，有助于他们更好地开展反思与交流。我们认为，舒适的物理空间是一个重要的正念激发因素，但相比而言更重要的是，必须重视如何促使员工们真切地体验到正念反思与其关注的工作焦点或生活乐趣间的紧密关联，即正念发生的真实情境。盖洛普公司（Gallup）于2013年发布的有关全球工作场所发展现状（State of the Global Workplace）的研究报告显示，超过87%的企业雇员认为自己与正在从事的工作之间关联并不紧密。大多数员工认为自己主要是在应付上司交代的“紧急”任务，而没有时间去战略性地思考：自己究竟能够在本职岗位上做出哪些独特贡献，而这些工作又为自己带来什么改变。因此，我们认为，管理者发挥正念领导力，完全可以在处理某一特定问题的过程中，尤其是面对大量冗杂工作或遭遇艰巨挑战时，选择时机为员工们启动正念反思，极为有利于帮助员工们重新集中工作焦点，并对潜在解决方案保持开放态度。谷歌公司著名的正念项目“寻找内在的自己”（search inside yourself）极力倡导“员工们应当在快节奏、高目标的工作环境中，聚焦当下，保持开放，回溯本源”，目的正是在于此。我们将以上促使正念领导力效能发挥的行为要点进行了汇总（见表1）。 如何正确地运用正念领导力
上述多种正念领导力行动举措能够有效地促使员工们回归工作本源，找寻工作意义，从而更加积极地投入未来工作。但与此同时，我们必须意识到，正念领导力存在着特定的适用条件和功能局限性。
“孤军奋战”？难胜！
想要真正发挥正念领导力的卓越效能，促使企业成功变革，就必须获得来自企业组织的大量资源协同与配合。具体而言，倘若一方面管理者鼓励员工们开展正念反思，强调积极主动行为的重要性（例如，倡导相互支持与关爱），而另一方面企业人力资源政策某种程度上支持与正念反思理念截然相反的行为决策（例如，晋升激励时，着重考虑员工个体创造的经济效益），员工们很容易产生认知混乱，并最终对正念反思失去信心。因此，我们建议，打造正念领导力一定不是单个管理者的工作职责，而需要调动整个组织系统，将它作为企业战略执行计划的重要部分。
“临时抱佛脚”？无效！
由于正念反思关注的是如何通过持续自我认知，改变员工们对于工作意义和自我价值的基本认识，这使得正念领导力注定是一个长期积累、逐步影响的过程，无法一蹴而就。因此，若将正念反思训练视作一项突击性年度管理培训项目，則必然收效甚微，甚至适得其反。员工们无法在短时间冥想训练中，真切地体验到正念反思与其工作生活品质提升间的直接关联，反而容易对正念过程产生抵触情绪。所以，我们建议，正念领导力应当落实到各种企业日常管理环节中加以展现。例如，管理者可以在日常管理层会议进入正式议题前，设置“正念时刻”（mindful minute），这将非常有助于决策参与者们不断明确企业伦理价值，并在集体决策过程中加以体现。
“医治百病”？非也！
越来越多的管理学者提出正念领导力之于企业发展的重要意义，但这绝不意味着它能够解决各种各样的管理难题。事实上，基于现有企业经验总结，我们认为，当外部社会经济环境高度不确定时，例如全球经济危机、互联网信息化革命，正念领导力的独特价值才将得以充分显现。这是因为正念领导力的关键价值在于能够帮助员工们优化情绪智力管理，明确组织价值，专注当下，从而建立起更加紧密互信的领导成员互动关系，创建可持续伦理型组织。因此，我们建议，“获取并发挥正念领导力”应当成为企业高层管理者们的必修课程，并在组织快速变革转型过程中，积极发挥正念领导力的卓越影响效果。
在过去十年中，许多著名的领导力理论纷纷走下神坛，例如，魅力领导力，而正念领导力作为一种新兴领导方式，受到大家广泛认可与推崇。需要强调的是，除了倡导正念反思，想要真正发挥正念领导力的卓越效能，企业管理者就必须仔细思考如何完善自己与员工间的互动模式，并充分理解正念领导力的适用情境和功能局限。
在全球商业快速变革，互联网带来海量信息的背景下，保持头脑清醒，强化专注能力，激发创意灵感，已经成为商场制胜的关键。与之相应地，“正念”（mindfulness）和“冥想”（meditation）成为当今商业管理领域中的两大明星词汇。越来越多企业管理者将正念冥想作为一种管理时尚，融入到企业经营管理之中。他们试图通过构建正念领导力（mindful leadership），即鼓励员工们放缓步调，专注当下，倾听自我，释放压力，促使员工们更加积极地投入工作。
不可否认，正念冥想是一种有效的身心疗愈和保健方法，能够帮助人们缓解精神压力，减少负面情绪。例如谷歌、苹果、宝洁、英特尔等著名企业均为员工们提供了与“正念减压”相关的个体能力提升课程，包括集体冥想、减压训练等，帮助他们更加有效地应对工作压力。然而，值得我们思考的是，正念冥想与正念领导力是一回事吗？当我们聚焦“正念领导力”时，是否鼓励员工们开展正念冥想就足够了呢？我们认为，对这些问题的深入思考，将非常有助于人们真正理解正念领导力的独特价值。
正念领导力仅仅是冥想吗
正念是一种个体有目的、不评判地将注意力集中于当下，深入认识自我，充分感知周围的心理训练过程。一般来说，人们往往可以通过冥想、静思、祈祷、禅修等方式来加以实现。其中，冥想是最为常见的正念训练方式。心理学家们指出，心智模式决定行为模式，而行为模式决定行为结果。当员工遇到工作冲突或困难时，往往会产生大量心理压力和挫敗感，引发身体不适以及行为决策失误。正念冥想能够有效地帮助个体减少由恼怒、忧伤、贪爱等负面情绪造成的心理困扰，觉察到自身丰富的内心活动，并将个体的注意力带回到其真正关注的目的点上。大量企业员工帮助计划（employee assistance program）有关正念冥想的实践结果表明，正念冥想的确有利于员工们调整心态，重新找回工作热情与好奇心，是一种有效的员工心理治疗与提升方法。基于这一认知，许多企业管理者决定将正念冥想训练引入自己的企业，并将之作为实现正念领导力的重要途径。他们希望通过为员工们创造一系列特定的反思机会和舒适的配套环境，促使他们充分认识自我，从而集中精神，更加开放、积极地投入未来工作。
正念冥想确有其积极意义；但与此同时，非常有必要指出，一种有效的员工心理提升方法并不等同于一种有效的领导管理策略。事实上，从领导力概念的基本内涵来看，它是指一种领导者通过某些特定的领导行为促使员工们实现共同目标的影响力。因此，拥有正念领导力的管理者并不应当仅仅是正念冥想的积极倡导者；他必须懂得如何以正念冥想作为关键载体，开展一系列领导行为设计，真正帮助员工们建立起与企业之间的紧密关联，并与员工们一起达成共同拥有的目标。所以，我们认为，若以“正念冥想”来表达“正念领导力”的内涵，是存在偏颇的。那么，究竟应当如何真正获取并有效发挥正念领导力呢？
如何有效地发挥正念领导力
成为引导价值明确的伦理榜样
正念反思的一大核心要点是促使个体回归内心价值本源，找寻真实的自我。开展正念反思的个体，更加容易打开思路（open-minded），从而拥有更多创新创造的可能性。然而，诸如安然公司（Enron）金融操纵、福特平托（Pinto）汽车爆炸等商业伦理丑闻事件，都给予我们严重警示：很多企业决策失误，并不是因为决策者们缺乏自我反思，而是他们开展决策所参照的基本伦理价值早已出现了重大问题。心理学家们指出，人们在决策过程中，为了提升效率并减少消耗，往往会选择依赖原有的决策标准和模式。正如安然公司前首席财务官（CFO）法斯托（Andrew Fastow）多年后回顾自己当时的决策过程，感慨道：“当时我深信不疑，自己完全有能力可以应付各种潜在的风险；并且，周围没有任何人阻止我，他们甚至尊称我为金融天才。”可见，发挥正念领导力的管理者有责任通过自身榜样行动，帮助员工们正确理解组织伦理价值观，并将之作为未来行动的基本参照。倘若管理者较少关注员工们是否与企业共享一套组织价值观，却一味要求员工们不断自行开展正念反思与行为改善，反而可能促使一些负面行为和价值观要素被进一步强化。因此，我们认为，具备正念领导力的管理者首先应当非常明确自身持有正面的、与组织价值观相称的道德标准和伦理观点，并在日常工作中为员工们树立伦理榜样，帮助员工们同样明确正念本源，并与企业建立起紧密的情感关联。
启动促进价值协同的导师计划
发挥正念领导力的管理者除了鼓励员工们开展自我正念反思，还应当主动与员工们开展紧密互动，切实参与到他们的正念反思中去，从而有机会直接影响员工们界定工作意义和价值的过程。以往研究结果表明，开展正念反思的个体，若能从身边群体中获得大量支持和分享，将显著地有利于其消除积累的负面情绪，增添新的工作意义，创造新的工作目标，带来更加丰富的满足感。因此，我们认为，基于管理者与对接员工间建立起深度信任互动关系的一对一成长导师计划，是企业管理者提供员工们正念支持的一种重要途径。我们认为，参与在导师计划中的管理者，不仅能够引导员工们努力提高自我认知，将自身目标与组织价值观统一起来；更重要的是，他们还能够更加从容、开放地与对接员工探讨“什么样的价值观才是企业最需要的”等关键问题，要求员工们紧跟组织目标价值的同时，也赋予了管理者拓展自身视野，从员工们那里获取有关组织未来发展的基础思考，进而不断完善企业价值陈述的宝贵机会。
倡导嵌入真实情境的反思训练
研究学者们对大量正念培训素材开展统计分析，获得的研究结果发现，为员工们提供一个安静私密的集体正念空间，有助于他们更好地开展反思与交流。我们认为，舒适的物理空间是一个重要的正念激发因素，但相比而言更重要的是，必须重视如何促使员工们真切地体验到正念反思与其关注的工作焦点或生活乐趣间的紧密关联，即正念发生的真实情境。盖洛普公司（Gallup）于2013年发布的有关全球工作场所发展现状（State of the Global Workplace）的研究报告显示，超过87%的企业雇员认为自己与正在从事的工作之间关联并不紧密。大多数员工认为自己主要是在应付上司交代的“紧急”任务，而没有时间去战略性地思考：自己究竟能够在本职岗位上做出哪些独特贡献，而这些工作又为自己带来什么改变。因此，我们认为，管理者发挥正念领导力，完全可以在处理某一特定问题的过程中，尤其是面对大量冗杂工作或遭遇艰巨挑战时，选择时机为员工们启动正念反思，极为有利于帮助员工们重新集中工作焦点，并对潜在解决方案保持开放态度。谷歌公司著名的正念项目“寻找内在的自己”（search inside yourself）极力倡导“员工们应当在快节奏、高目标的工作环境中，聚焦当下，保持开放，回溯本源”，目的正是在于此。我们将以上促使正念领导力效能发挥的行为要点进行了汇总（见表1）。 如何正确地运用正念领导力
上述多种正念领导力行动举措能够有效地促使员工们回归工作本源，找寻工作意义，从而更加积极地投入未来工作。但与此同时，我们必须意识到，正念领导力存在着特定的适用条件和功能局限性。
“孤军奋战”？难胜！
想要真正发挥正念领导力的卓越效能，促使企业成功变革，就必须获得来自企业组织的大量资源协同与配合。具体而言，倘若一方面管理者鼓励员工们开展正念反思，强调积极主动行为的重要性（例如，倡导相互支持与关爱），而另一方面企业人力资源政策某种程度上支持与正念反思理念截然相反的行为决策（例如，晋升激励时，着重考虑员工个体创造的经济效益），员工们很容易产生认知混乱，并最终对正念反思失去信心。因此，我们建议，打造正念领导力一定不是单个管理者的工作职责，而需要调动整个组织系统，将它作为企业战略执行计划的重要部分。
“临时抱佛脚”？无效！
由于正念反思关注的是如何通过持续自我认知，改变员工们对于工作意义和自我价值的基本认识，这使得正念领导力注定是一个长期积累、逐步影响的过程，无法一蹴而就。因此，若将正念反思训练视作一项突击性年度管理培训项目，則必然收效甚微，甚至适得其反。员工们无法在短时间冥想训练中，真切地体验到正念反思与其工作生活品质提升间的直接关联，反而容易对正念过程产生抵触情绪。所以，我们建议，正念领导力应当落实到各种企业日常管理环节中加以展现。例如，管理者可以在日常管理层会议进入正式议题前，设置“正念时刻”（mindful minute），这将非常有助于决策参与者们不断明确企业伦理价值，并在集体决策过程中加以体现。
“医治百病”？非也！
越来越多的管理学者提出正念领导力之于企业发展的重要意义，但这绝不意味着它能够解决各种各样的管理难题。事实上，基于现有企业经验总结，我们认为，当外部社会经济环境高度不确定时，例如全球经济危机、互联网信息化革命，正念领导力的独特价值才将得以充分显现。这是因为正念领导力的关键价值在于能够帮助员工们优化情绪智力管理，明确组织价值，专注当下，从而建立起更加紧密互信的领导成员互动关系，创建可持续伦理型组织。因此，我们建议，“获取并发挥正念领导力”应当成为企业高层管理者们的必修课程，并在组织快速变革转型过程中，积极发挥正念领导力的卓越影响效果。
在过去十年中，许多著名的领导力理论纷纷走下神坛，例如，魅力领导力，而正念领导力作为一种新兴领导方式，受到大家广泛认可与推崇。需要强调的是，除了倡导正念反思，想要真正发挥正念领导力的卓越效能，企业管理者就必须仔细思考如何完善自己与员工间的互动模式，并充分理解正念领导力的适用情境和功能局限。