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飞牛网是各方压力下的产物，它承载了大润发未来的希望，却又变成了一个烫手的山芋。这场过载的线上试验，弥漫着一种赌徒式的疯狂。
随着市场消费形态的变化以及线上超市的不断发展，传统零售业绩不断下滑。在转型求变的路上，大润发做的飞牛网被看做是一个另类。
一个并不小的目标
2014年1月飞牛网正式上线运营，作为大润发探索线上转型的试验田。其主要负责人大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端提出了一个小目标：将飞牛网做到行业第三。之后，飞牛网各种投入动作不断，累计投入资金超过10亿元。两年多时间，在资本的强大助力下，飞牛网成为了一家拥有SKU数300多万，日均订单量5万左右，客单价在160～170元之间，月成交额2.5亿元左右，会员数量1 000万左右的线上超市。这些成绩也让飞牛网付出了超过3亿元亏损的代价。
这个时代，做电商亏钱实在正常不过。飞牛网的成绩，在实体零售转型做电商的案例中也许相当不错，可是跟与它对标的阿里、京东、一号店相比，还差得很远。飞牛网的投入规模与业绩成长的效率不成正比，全靠资本推动的成绩，由于品牌、规模、溢价等能力不足，在消费者群体里面根本无法形成有效影响力，其体量甚至进不了国内电商前十。
2015年国内电子商务B2C网站排名前三的分别是：天猫、京东、1号店。其中排名第三的1号店，2015年营业额为260亿元。飞牛网CEO黄明端曾说：2020年飞牛网要做500亿元。如果计划达成，那么前三可能还真有飞牛网的位置，但目前飞牛网的水平与领先者的差距清晰可见。
可以看到，飞牛网的商品数量不足一号店的1/3，不足京东的1/10。会员数量是一号店的1/9，京东的1/10。第三的小目标，以飞牛网目前的发展速度，在未来的几年内应该很难完成。
两年的时间，飞牛网投入了很多，做了不少事，但是结果却不尽如人意，它的问题在哪里？
重视营销而轻视物流
业内普遍认为，如果看一家公司有没有前途，就看他们的钱用在哪里了。而电商烧钱主要体现在四个方面：流量、人力、设备、物流仓储。
飞牛网上线以来，投入10亿多元。这些钱到哪了呢？从公开资料看出，飞牛网在人力、设备、仓储物流方面并未有显著的投入，那么资金大部分只能向一个方向而去，就是流量。
流量是电商活下去的根本。从上述看出，飞牛在引流方面不遗余力，各种营销活动不断。从面膜大战到双十一大战，低价、优惠券、红包满天飞，吸引众多眼球。从百度搜索指数看出，飞牛网在重大营销活动时便搜索量暴增，营销结束便归于平静。而且自2016年以来，搜索指数呈下降趋势。
飞牛网做电商的逻辑是：只要把商品上架到网站上，用力打广告，给出一个较低的价格就行了。这样简单粗暴的营销策略和战略决策，充满着浓浓的传统零售气息。
团队不接地气是一个重要原因。其董事长徐盛育是资本专家，擅长的是资本运作；运营总经理柯佳伶拥有丰富的线下经验，但擅长的是实体通路建设和零售运营；总经理洪千琇来自台湾购物网站PChome；技术总经理王俊杰和其技术团队主要来自台湾；其他各级骨干多是从大润发抽调。纵观整个操盘团队，核心高管主要来自台湾，拥有大型电商操作经验的人几乎没有，这才出现了飞牛网在线上玩法生涩的状况。
流量虽然是订单的保证，但物流配送的快捷度却是电商购物体验的重要一环。电商的蓬勃发展除了价格优势外，很大程度上是因为送货的方便快捷。而飞牛网上线两年以来，除了上线之初在上海青浦建立了一个4万平米的大仓，在华东订单密集地区自己配送以外，没有其他动作，大多依托大润发在国内各地的门店作为仓储门店，第三方物流作为配送物流。飞牛网的送货时速一直遭业内吐槽。
关于物流黄明端曾表示：现在国内第三方物流已经很发达，完全可以满足飞牛网的配送需要，所以不需要自建物流。可是，反观国内排行前三的综合电商网站，都在自建物流。
京东不必说，自建物流是它的显著标签，刘强东在央视财经对话栏目中表示：自建物流已经投入90个亿。苏宁易购在今年“8·18发烧节”启动仪式上，更是首次将自己的物流配送体系公之于众，并表示未来会加大在这方面的投入。就连一直标榜不建自有物流体系的阿里，也在2013年5月联合各大快递公司组建菜鸟网络，企图将物流配送体系掌控在自己手中。其背后的逻辑就是，未来电商的竞争就是物流配送的竞争。
拿飞牛网对标的一号店为例，随着一号店规模的不断增大，为了保证最后一公里的服务效率及用户体验，一号店逐渐在全国范围内自建配送队伍，并完成了企业近70%的订单。同时它还与第三方物流合作，共享信息和共享平台。相比起飞牛网直接使用第三方物流而言，一号店优势明显，各种利益纠纷大为减少。
飞牛网在物流配送上的短板，也导致费大力气营销引流的顾客黏度低，复购率差。
核心战略的逻辑缺失
飞牛网2014年6月18日启动千乡万馆计划，希望以全国300家大润发实体门店为中心，为区域消费者提供一站式服务，思路有点像顺丰嘿客或者淘宝村。这个被飞牛网寄托重望的核心战略，企图补充线下的品项，延伸线上的服务能力，打造线下体验中心，完成销售闭环，但是推出后一直不温不火。从根本上说这个计划有着逻辑上的问题。
首先，目标市场问题。大润发之所以发展得很好，是跟它对于卖场的精准定位分不开的。大润发的门店选址要求是2 000米范围内人口20万～30万人，3 000米内30万～60万人，而沃尔玛、家乐福对人口要求在20万人左右。大润发对于人口数量要求较高是因为它的定位是中低收入人群，所以门店也集中在中小城市，一线城市的门店也多集中在城乡结合部。 飞牛网的商品都是来自大润发现有供应商，SKU也多从大润发获取，那么客户群也应该是中低收入人群。而飞牛网联席CEO袁彬曾在联商网风云会上讲：千乡万馆计划的目标市场，是市中心社区和偏远乡镇。很明显市中心社区的顾客不会去飞牛网的线下体验馆，因为没必要。而偏远乡镇的顾客对网络购物还处在培育阶段，需求不大。充斥乡镇的“夫妻老婆”店，已经可以满足日常生活要求。
其次，配送逻辑问题。千乡万馆计划的体验馆，承担的是飞牛网的推广、咨询、充值、下单、代收货款、包裹自提等功能。其主要的还是下单功能，那么问题来了，当订单量少的时候如何配送？是积攒订单还是不计成本配送？积攒订单，又回到电商购物时效性问题；如果不计成本配送，配送费用将是一笔巨大的负担。如此一来，体验馆的总用就寥寥无几，时间一长就成了摆设。
一年后，飞牛网进一步推出了千乡万馆计划的合伙人计划，新的计划把目光投向了分销商角色。大致的玩法是：分销商成为飞牛网的合伙人，利用飞牛网的分销系统架构电子虚拟货架助其推销商品；而物流及售后服务，均由飞牛网提供，通过手机App设置商品销售价格，赚取差额；另外合伙人将飞牛网信息分享出去，新用户通过合伙人邀请码成功购物，合伙人即可获得相应的收益。
这样的设定会发生几个方向性问题。
第一，分销商选择自己售卖的拿货价是指，飞牛网实时价扣除相应类目折扣点数后的价格，这种价格不具有竞争力。
第二，当没有销量之后，合伙人往往会走向第二个方向，出于盈利目的的纯下线发展，有点类似传销。
第三，合伙人推广产品的方式是什么？合伙人的亲戚朋友，在价格不具备优势的情况下，这种卖面子、卖熟人的推广方式没有持续性。
第四，这样的模式让飞牛网成为供应商角色，对人员、货品难以有效把控，将飞牛网品牌交给其合伙人和分销商，品牌受损不受控制。
所以，这些原因导致飞牛网千乡万馆计划一直不温不火，甚至有些许负面消息传来。当然我们也会发现，今年飞牛网公开露面的场合中，很少有飞牛网高管再提起千乡万馆计划。
朋友很多却找不到重点
自己引流困难重重，飞牛网开始在业内选择交朋友来加强自身实力。两年来，结交的朋友从喜士多到校呵呵再到最近的国美在线、发到家。这么多朋友并没有撑起一个飞牛网，为什么它们总是达不到1+1大于2的结果？
首先，与喜士多便利店的合作，客群并不重叠。喜士多便利店是千乡万馆计划的外部成员，二者的合作形式是：喜士多店铺里有电脑，消费者可以在店员的帮助下完成下单；此外，消费者可以让喜士多代收包裹，同时可以选择货到付款。
便利店的形成与发展，跟当地居民收入水平相关。当人均月收入水平达到3 000元时候开始有便利店需求，当达到5 000元时候进入便利店的快速增长期，所以便利店的商品结构和目标市场与超市完全不同。客群需求不重叠，就有天然的排斥性。据了解，喜士多便利店主要分布在一二线城市，售卖以生鲜食品为主，也提供生活便利服务，这里的顾客群不会选择飞牛网购物，无法给飞牛网带来增量。
其次，与校呵呵合作，价格不敏感。校呵呵的产品全部由飞牛网供货，其供货价格依旧是飞牛网现价扣除扣点后的价格，远远高于市场批发价，学生对价格是敏感的。飞牛网在今年6月宣称要做生活必需品网站，其目标市场是白领不是学生，所以造成其商品种类和学生需求有差异。飞牛网与校呵呵的结合，不能给飞牛网带来增量。
最后，与国美在线的结合，目标有矛盾。双方的合作是飞牛网在国美在线开设并经营超市频道（飞牛优选），国美在线家电商品全线入驻飞牛网家电频道，其次国美在线也为飞牛网提供家电频道的商品。双方互为战略供应商，信息系统对接，数据和库存共享。消费者下单后仍由该商品原来的电商平台提供配送服务，双方企图流量互通。那么问题来了，家电是目标性购物，而超市是冲动性购物，这种情况下的流量互通能带来多少效用可想而知。如果你是顾客，你在买一块肉的时候会捎带一个电视么，或者买电视的时候会捎带一捆菜么？
可以看出，飞牛网所交的朋友，与自身的客群不重叠，甚至是对立的，它们无法给飞牛网带来更多的增量。合作的方向太多，便利店、校园、批发商、家电，而飞牛网给自己的定位却是生活必需品网站，那么它到底定位的是什么市场？这有点像中产阶级，又想干农村市场的活，没有重点。反观京东，以家电起家，那就把家电能做的做到极致；阿里以平台起家，那么就专注做平台，做大了以后才做超市。一个自己定位不清，合作的朋友虽五湖四海，但不能形成有效助力的电商网站如何能做好？
承载太多诉求的坚持
大润发做飞牛网两年多以来呈现出来的惨淡数据，表示流量红利早已衰减，前途未卜。可大润发为什么到现在还是态度坚决，要坚持自己做飞牛网，这里面有三个原因：
第一，从高鑫零售角度看，王者的必然。随着线下市场的整合调整，线上渠道成为零售巨头的必争之地。零售巨头做线上各有各的方式，沃尔玛、永辉结盟京东，苏宁、银泰结盟阿里，华润结盟新美大。作为国内超市行业老大，要保持未来发展，必须转型电商，做飞牛网是高鑫零售集团的迫切要求，寄托着高鑫零售的希望和未来，这也是黄明端亲自挂帅强推电商的原因。
第二，从股东构成看，空手套白狼。飞牛网由PChome操盘，多方合资入股，大润发是大股东。虽然飞牛网亏钱，但亏的是上市公司的钱，等于利用公众资金来孵化飞牛网。这点跟步步高一样，来钱快的商业地产放在步步高集团，亏钱的云猴网放在上市公司。上市公司亏钱不等于背后老板亏钱，而且还可以搏一搏。
第三，从电商态势看，高处不胜寒。目前的电商除了阿里、京东、唯品会等几个，基本难言成功，每年倒下的不知几百上千家，飞牛网也不算失败。以前像生鲜做得还行的美味七七倒闭了，青年菜君崩盘了，还有个刘江峰的多点被物美吃下。电商行业已经碰到瓶颈，难以给新的对手机会，也可以说难以再现独角兽。线上一统江湖以后，接下来就是集中兵力开始与线下大战了。大润发这种对手是电商必须干掉的，如今京东、天猫号称三年要做超市业老大，也就是等于宣战，要把大润发干掉。华润万家是一个松散的拼装产品，虽然体量大，但竞争力不强。这时候就等于大润发要直接跟京东、天猫碰撞。所以这个时候的大润发犹如箭在弦上不得不发，不会选择入驻电商，就像前苏联不会加入北约，必定选择自建和并购。
执拗的飞牛网，是各方压力下必然的产物。站在王者之巅的高鑫零售，高处不胜寒，手中的飞牛网是未来的希望，又是烫手的山芋。现如今，飞牛网团队缺乏电商思维，交了一堆助力不大的朋友，母公司毛利下滑，资金投入困难，而天猫、京东又全力进攻，危机重重。飞牛网的未来，修远而悠长。
强强结合？
飞牛网与国美的结合看似强大，但是超市购物是冲动性消费，家电购物是目标性消费，购买源动力截然不同，两者的简单叠加效果并不被看好。
随着市场消费形态的变化以及线上超市的不断发展，传统零售业绩不断下滑。在转型求变的路上，大润发做的飞牛网被看做是一个另类。
一个并不小的目标
2014年1月飞牛网正式上线运营，作为大润发探索线上转型的试验田。其主要负责人大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端提出了一个小目标：将飞牛网做到行业第三。之后，飞牛网各种投入动作不断，累计投入资金超过10亿元。两年多时间，在资本的强大助力下，飞牛网成为了一家拥有SKU数300多万，日均订单量5万左右，客单价在160～170元之间，月成交额2.5亿元左右，会员数量1 000万左右的线上超市。这些成绩也让飞牛网付出了超过3亿元亏损的代价。
这个时代，做电商亏钱实在正常不过。飞牛网的成绩，在实体零售转型做电商的案例中也许相当不错，可是跟与它对标的阿里、京东、一号店相比，还差得很远。飞牛网的投入规模与业绩成长的效率不成正比，全靠资本推动的成绩，由于品牌、规模、溢价等能力不足，在消费者群体里面根本无法形成有效影响力，其体量甚至进不了国内电商前十。
2015年国内电子商务B2C网站排名前三的分别是：天猫、京东、1号店。其中排名第三的1号店，2015年营业额为260亿元。飞牛网CEO黄明端曾说：2020年飞牛网要做500亿元。如果计划达成，那么前三可能还真有飞牛网的位置，但目前飞牛网的水平与领先者的差距清晰可见。
可以看到，飞牛网的商品数量不足一号店的1/3，不足京东的1/10。会员数量是一号店的1/9，京东的1/10。第三的小目标，以飞牛网目前的发展速度，在未来的几年内应该很难完成。
两年的时间，飞牛网投入了很多，做了不少事，但是结果却不尽如人意，它的问题在哪里？
重视营销而轻视物流
业内普遍认为，如果看一家公司有没有前途，就看他们的钱用在哪里了。而电商烧钱主要体现在四个方面：流量、人力、设备、物流仓储。
飞牛网上线以来，投入10亿多元。这些钱到哪了呢？从公开资料看出，飞牛网在人力、设备、仓储物流方面并未有显著的投入，那么资金大部分只能向一个方向而去，就是流量。
流量是电商活下去的根本。从上述看出，飞牛在引流方面不遗余力，各种营销活动不断。从面膜大战到双十一大战，低价、优惠券、红包满天飞，吸引众多眼球。从百度搜索指数看出，飞牛网在重大营销活动时便搜索量暴增，营销结束便归于平静。而且自2016年以来，搜索指数呈下降趋势。
飞牛网做电商的逻辑是：只要把商品上架到网站上，用力打广告，给出一个较低的价格就行了。这样简单粗暴的营销策略和战略决策，充满着浓浓的传统零售气息。
团队不接地气是一个重要原因。其董事长徐盛育是资本专家，擅长的是资本运作；运营总经理柯佳伶拥有丰富的线下经验，但擅长的是实体通路建设和零售运营；总经理洪千琇来自台湾购物网站PChome；技术总经理王俊杰和其技术团队主要来自台湾；其他各级骨干多是从大润发抽调。纵观整个操盘团队，核心高管主要来自台湾，拥有大型电商操作经验的人几乎没有，这才出现了飞牛网在线上玩法生涩的状况。
流量虽然是订单的保证，但物流配送的快捷度却是电商购物体验的重要一环。电商的蓬勃发展除了价格优势外，很大程度上是因为送货的方便快捷。而飞牛网上线两年以来，除了上线之初在上海青浦建立了一个4万平米的大仓，在华东订单密集地区自己配送以外，没有其他动作，大多依托大润发在国内各地的门店作为仓储门店，第三方物流作为配送物流。飞牛网的送货时速一直遭业内吐槽。
关于物流黄明端曾表示：现在国内第三方物流已经很发达，完全可以满足飞牛网的配送需要，所以不需要自建物流。可是，反观国内排行前三的综合电商网站，都在自建物流。
京东不必说，自建物流是它的显著标签，刘强东在央视财经对话栏目中表示：自建物流已经投入90个亿。苏宁易购在今年“8·18发烧节”启动仪式上，更是首次将自己的物流配送体系公之于众，并表示未来会加大在这方面的投入。就连一直标榜不建自有物流体系的阿里，也在2013年5月联合各大快递公司组建菜鸟网络，企图将物流配送体系掌控在自己手中。其背后的逻辑就是，未来电商的竞争就是物流配送的竞争。
拿飞牛网对标的一号店为例，随着一号店规模的不断增大，为了保证最后一公里的服务效率及用户体验，一号店逐渐在全国范围内自建配送队伍，并完成了企业近70%的订单。同时它还与第三方物流合作，共享信息和共享平台。相比起飞牛网直接使用第三方物流而言，一号店优势明显，各种利益纠纷大为减少。
飞牛网在物流配送上的短板，也导致费大力气营销引流的顾客黏度低，复购率差。
核心战略的逻辑缺失
飞牛网2014年6月18日启动千乡万馆计划，希望以全国300家大润发实体门店为中心，为区域消费者提供一站式服务，思路有点像顺丰嘿客或者淘宝村。这个被飞牛网寄托重望的核心战略，企图补充线下的品项，延伸线上的服务能力，打造线下体验中心，完成销售闭环，但是推出后一直不温不火。从根本上说这个计划有着逻辑上的问题。
首先，目标市场问题。大润发之所以发展得很好，是跟它对于卖场的精准定位分不开的。大润发的门店选址要求是2 000米范围内人口20万～30万人，3 000米内30万～60万人，而沃尔玛、家乐福对人口要求在20万人左右。大润发对于人口数量要求较高是因为它的定位是中低收入人群，所以门店也集中在中小城市，一线城市的门店也多集中在城乡结合部。 飞牛网的商品都是来自大润发现有供应商，SKU也多从大润发获取，那么客户群也应该是中低收入人群。而飞牛网联席CEO袁彬曾在联商网风云会上讲：千乡万馆计划的目标市场，是市中心社区和偏远乡镇。很明显市中心社区的顾客不会去飞牛网的线下体验馆，因为没必要。而偏远乡镇的顾客对网络购物还处在培育阶段，需求不大。充斥乡镇的“夫妻老婆”店，已经可以满足日常生活要求。
其次，配送逻辑问题。千乡万馆计划的体验馆，承担的是飞牛网的推广、咨询、充值、下单、代收货款、包裹自提等功能。其主要的还是下单功能，那么问题来了，当订单量少的时候如何配送？是积攒订单还是不计成本配送？积攒订单，又回到电商购物时效性问题；如果不计成本配送，配送费用将是一笔巨大的负担。如此一来，体验馆的总用就寥寥无几，时间一长就成了摆设。
一年后，飞牛网进一步推出了千乡万馆计划的合伙人计划，新的计划把目光投向了分销商角色。大致的玩法是：分销商成为飞牛网的合伙人，利用飞牛网的分销系统架构电子虚拟货架助其推销商品；而物流及售后服务，均由飞牛网提供，通过手机App设置商品销售价格，赚取差额；另外合伙人将飞牛网信息分享出去，新用户通过合伙人邀请码成功购物，合伙人即可获得相应的收益。
这样的设定会发生几个方向性问题。
第一，分销商选择自己售卖的拿货价是指，飞牛网实时价扣除相应类目折扣点数后的价格，这种价格不具有竞争力。
第二，当没有销量之后，合伙人往往会走向第二个方向，出于盈利目的的纯下线发展，有点类似传销。
第三，合伙人推广产品的方式是什么？合伙人的亲戚朋友，在价格不具备优势的情况下，这种卖面子、卖熟人的推广方式没有持续性。
第四，这样的模式让飞牛网成为供应商角色，对人员、货品难以有效把控，将飞牛网品牌交给其合伙人和分销商，品牌受损不受控制。
所以，这些原因导致飞牛网千乡万馆计划一直不温不火，甚至有些许负面消息传来。当然我们也会发现，今年飞牛网公开露面的场合中，很少有飞牛网高管再提起千乡万馆计划。
朋友很多却找不到重点
自己引流困难重重，飞牛网开始在业内选择交朋友来加强自身实力。两年来，结交的朋友从喜士多到校呵呵再到最近的国美在线、发到家。这么多朋友并没有撑起一个飞牛网，为什么它们总是达不到1+1大于2的结果？
首先，与喜士多便利店的合作，客群并不重叠。喜士多便利店是千乡万馆计划的外部成员，二者的合作形式是：喜士多店铺里有电脑，消费者可以在店员的帮助下完成下单；此外，消费者可以让喜士多代收包裹，同时可以选择货到付款。
便利店的形成与发展，跟当地居民收入水平相关。当人均月收入水平达到3 000元时候开始有便利店需求，当达到5 000元时候进入便利店的快速增长期，所以便利店的商品结构和目标市场与超市完全不同。客群需求不重叠，就有天然的排斥性。据了解，喜士多便利店主要分布在一二线城市，售卖以生鲜食品为主，也提供生活便利服务，这里的顾客群不会选择飞牛网购物，无法给飞牛网带来增量。
其次，与校呵呵合作，价格不敏感。校呵呵的产品全部由飞牛网供货，其供货价格依旧是飞牛网现价扣除扣点后的价格，远远高于市场批发价，学生对价格是敏感的。飞牛网在今年6月宣称要做生活必需品网站，其目标市场是白领不是学生，所以造成其商品种类和学生需求有差异。飞牛网与校呵呵的结合，不能给飞牛网带来增量。
最后，与国美在线的结合，目标有矛盾。双方的合作是飞牛网在国美在线开设并经营超市频道（飞牛优选），国美在线家电商品全线入驻飞牛网家电频道，其次国美在线也为飞牛网提供家电频道的商品。双方互为战略供应商，信息系统对接，数据和库存共享。消费者下单后仍由该商品原来的电商平台提供配送服务，双方企图流量互通。那么问题来了，家电是目标性购物，而超市是冲动性购物，这种情况下的流量互通能带来多少效用可想而知。如果你是顾客，你在买一块肉的时候会捎带一个电视么，或者买电视的时候会捎带一捆菜么？
可以看出，飞牛网所交的朋友，与自身的客群不重叠，甚至是对立的，它们无法给飞牛网带来更多的增量。合作的方向太多，便利店、校园、批发商、家电，而飞牛网给自己的定位却是生活必需品网站，那么它到底定位的是什么市场？这有点像中产阶级，又想干农村市场的活，没有重点。反观京东，以家电起家，那就把家电能做的做到极致；阿里以平台起家，那么就专注做平台，做大了以后才做超市。一个自己定位不清，合作的朋友虽五湖四海，但不能形成有效助力的电商网站如何能做好？
承载太多诉求的坚持
大润发做飞牛网两年多以来呈现出来的惨淡数据，表示流量红利早已衰减，前途未卜。可大润发为什么到现在还是态度坚决，要坚持自己做飞牛网，这里面有三个原因：
第一，从高鑫零售角度看，王者的必然。随着线下市场的整合调整，线上渠道成为零售巨头的必争之地。零售巨头做线上各有各的方式，沃尔玛、永辉结盟京东，苏宁、银泰结盟阿里，华润结盟新美大。作为国内超市行业老大，要保持未来发展，必须转型电商，做飞牛网是高鑫零售集团的迫切要求，寄托着高鑫零售的希望和未来，这也是黄明端亲自挂帅强推电商的原因。
第二，从股东构成看，空手套白狼。飞牛网由PChome操盘，多方合资入股，大润发是大股东。虽然飞牛网亏钱，但亏的是上市公司的钱，等于利用公众资金来孵化飞牛网。这点跟步步高一样，来钱快的商业地产放在步步高集团，亏钱的云猴网放在上市公司。上市公司亏钱不等于背后老板亏钱，而且还可以搏一搏。
第三，从电商态势看，高处不胜寒。目前的电商除了阿里、京东、唯品会等几个，基本难言成功，每年倒下的不知几百上千家，飞牛网也不算失败。以前像生鲜做得还行的美味七七倒闭了，青年菜君崩盘了，还有个刘江峰的多点被物美吃下。电商行业已经碰到瓶颈，难以给新的对手机会，也可以说难以再现独角兽。线上一统江湖以后，接下来就是集中兵力开始与线下大战了。大润发这种对手是电商必须干掉的，如今京东、天猫号称三年要做超市业老大，也就是等于宣战，要把大润发干掉。华润万家是一个松散的拼装产品，虽然体量大，但竞争力不强。这时候就等于大润发要直接跟京东、天猫碰撞。所以这个时候的大润发犹如箭在弦上不得不发，不会选择入驻电商，就像前苏联不会加入北约，必定选择自建和并购。
执拗的飞牛网，是各方压力下必然的产物。站在王者之巅的高鑫零售，高处不胜寒，手中的飞牛网是未来的希望，又是烫手的山芋。现如今，飞牛网团队缺乏电商思维，交了一堆助力不大的朋友，母公司毛利下滑，资金投入困难，而天猫、京东又全力进攻，危机重重。飞牛网的未来，修远而悠长。
强强结合？
飞牛网与国美的结合看似强大，但是超市购物是冲动性消费，家电购物是目标性消费，购买源动力截然不同，两者的简单叠加效果并不被看好。