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［摘 要］ 财务管理是企业管理的重要组成部分，随着知识经济的来临，企业的资本结构正在悄然发生变化；随着价值管理理论的推广，新的成本管理体系必将形成。这些变化对财务管理的构成要素带来了较大影响。为了发挥企业财务管理的作用，基于企业战略管理思想的渗透，本文提出了重构财务管理系统基本要素—— C3I系统，即现金管理（Cash Management）、成本管理（Cost Management）、资本管理（Capital Management）和财务管理信息系统（Financial Management Information System）。
［关键词］ 财务管理系统；战略管理；价值链
［中图分类号］ F230［文献标识码］A［文章编号］ 1673-0194(2006)01-0039-03
财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，它通过价值形态的管理实现对企业实物的管理。随着经济全球化的发展，企业竞争日趋激烈，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧的变化，企业战略管理再次为人们所关注，财务管理职能的重心也正在悄然发生转移：从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展。随着企业战略管理思想的渗透，笔者提出重构现代企业财务管理系统的基本要素,用C3I表示，即现金管理（Cash Management）、成本管理（Cost Management）、资本管理（Capital Management）和财务管理信息系统（Financial Management Information System）。四者之间的关系是，成本管理是重点、现金管理是关键、资本管理是主线，而它们三者的共同基础是财务管理信息系统。
一、关于现金（C1）要素重构
现金流量是企业的血液，它能把产品与服务、人力资源、市场营销等这些资源要素盘活，支撑着企业所有组织活动。因此，现金流量的管理是财务管理的关键，现金流入和流出的平稳和效率决定企业的生存与发展，而真正意义上的现金流量管理是有计划地管理现金，并使其价值最大化的行为。实现有效的现金管理离不开两个基础：
1. 培养现金管理意识,明确现金管理目标
企业良好的财务状况取决于有效的现金流量与对流动性管理的认识。因此,高层管理人员应贯彻公司上下的现金管理意识,即树立有效的现金流量与对流动性管理的认识,同时提高收益意识。例如,在投资活动过程中要以能否收回足够的现金以弥补资金的投入为决策依据。企业现金管理的目标不是表现为有较多的现金剩余，高效率的现金流量管理不是将现金攒起来，而是利用营业现金流量获取更多的现金，然后再将其作为投资现金流量进行有效的对内或者对外投资。因此，要实现财务管理的目标——股东财富最大化，就必须获取现金性收益的最大化。
2. 建立科学的现金管理系统
企业应根据现金流量的发展趋势确定理想的现金流量，对企业未来的现金流量进行全面的规划与控制。做好这项工作，企业必须建立科学的现金管理系统。没有一个现金管理系统，将无法形成有效控制。企业现金流量控制应包括以下组成部分：
（1）组织。为了在公司各层级和广泛的地理分布上分配现金管理的权力与责任，必须对现金管理进行适当的组织。
（2）信息。现金流量管理建立在大量信息的基础上，如销售、人事、组织、商品流通等企业活动的所有领域中都可能发生现金流动，广泛收集这些现金流量的信息，在公司各种信息中建立起联系，为公司各个领域的信息分析和决策建立一个统一的基础。
（3）计划。控制必须指向一个计划或目标，只有当实际的结果偏离了预期的进程时，经理们才能够判断出所需的控制活动。以现金流量为基础，公司的各项活动的目标可以得到统一，以统一目标为出发点制定的各项决策必须以计划的形式进行细化和落实，从而使企业各项具体业务对于现金流量的影响得到明确，为及时控制提供了信息。
（4）政策。企业应集中制定现金管理的政策，例如，信用期、销售折扣、收付政策和集团资金控制等政策。还可以通过对现金管理的不定期检查以发现现金流量控制是否存在效率低下和规章制度不健全的情况。
二、关于成本（C2）要素的重构
传统的成本管理以降低成本为核心，立足于短期的成本管理，已不利于企业的长期生存和发展。随着企业经营管理活动提高到战略层次，必须建立和完善现代成本管理体系，确立战略成本管理的理念，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变，战略成本管理的基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。
战略成本管理是一种基于价值链分析的成本管理思想，他通过对企业内部价值链与外部价值链的分析，找到企业成本管理的瓶颈，消除不增值的作业环节，达到成本的持续改善，确保企业的成本优势。战略成本管理的首要步骤是进行价值链分析，而以传统成本会计为基础提供的成本信息往往很难有效地实施价值链分析。因此，要体现战略成本的思想，必须重构成本管理模式，即目标成本与作业成本相结合的管理模式。作业成本管理对传统成本核算的突破,在于以下两个方面:首先,作业成本法的成本核算对象由“产品”、“部门”进一步细化为具体的作业,只要有作业活动就会有成本耗费,这就极大地细化和增强了成本信息的内含和决策适用性,它不但可以确定产品成本或部门的成本,更重要的是它可以作为企业整体或产品价值链分析的依据;其次,作业成本管理是以每个作业活动的成本动因作为成本分配的依据,真正确立了成本对象与成本耗费之间的因果联系,使企业的成本管理信息更准确,并为企业价值链分析提供了基础保障。应该说明的是对于价值链的分析不能仅限于某项作业,而应从总体上来分析,如某项作业的资源耗费上升,但其能使其他作业的耗费大幅度下降,从汇总的整体作业价值与成本分析来看可能对企业是有利的。因此，采用目标成本管理与作业成本法相结合，从企业战略管理出发确定目标成本，通过将目标成本细分到各作业环节，来控制作业成本，用作业成本分析的结果来修正目标成本，使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统，可以满足企业成本管理不断发展、完善的要求，从而保持企业在市场竞争中的成本优势。
三、关于资本（C3）要素的重构
现代企业资本主要有两种类型：货币资本和人力资本。在传统的经济条件下，企业财务管理只是注重货币资本的地位，而忽视了人力资本的存在。但是，随着知识经济时代的到来，随着企业竞争由资金、原料和能源的占有转移到以知识和人力资源为动力，进而人力资源转化为资本形态并与物资资本一样，承担起企业经营资本的重要角色。
虽然人力资本在现代企业价值中占有越来越重要的位置，而且已经成为企业经营资本的重要组成部分，但是在现代资本结构理论中依然没有受到应有的重视。因此，如何对企业的人力资本结构进行优化配置，就成了摆在我们面前的一个新课题。基于人力资本的特殊性，在经营资本结构配置中，不仅要考虑人力资本总体与物质资本的结构配置，同时，还应加强人力资本配置的风险意识。
（一）合理配置人力资本，实现人力资本筹资成本效益最大化
企业在筹集人力资本时，应根据企业所处行业、生产经营状况、以及企业的发展规划，确定人力资本的合理配置结构，即首先合理确定决策层、管理层、操作层所需要的人力资源，要与物质资源相适应，保证机构的精简高效；然后合理确定各层次人力资源结构，要求一致的品格结构、梯形的年龄结构、叠加的知识结构、互补的能力结构和协调的气质结构，形成最佳工作组合，优势互补，增强群体的活动效率，减少和避免因互斥而造成损耗。在人员配备时，应充分挖掘每个职工的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到适才适能、人尽其才，从而使人力资源得到高度开发。通过人力资本的合理配置，可以提高人力资本的经营效益，取得全方位成本控制的经济效益，使其最大程度地创造剩余价值，相对也就降低了人力资本的筹资成本，实现成本效益最大化。
（二）加强人力资本配置的风险意识
人力资本实质上是依附于人的一种能量，它是一种动态的生产力，其投资回收期长且具有回报的间接性，其投资的预期收益具有不确定性。因此，人力资本投资面临风险，其风险主要表现在两个方面：一是人力资本的流失风险，它随着人力资源的流失而流失；二是人力资本的价值风险，当人力资本的投资成本价值大于其投资收益或市场价值时，就存在潜在风险。人力资本投资与物质资本投资面临的风险明显不同，因此，合理配置人力资本必须增加风险意识。
只有合理地将人力资本进行战略性管理，即人员能力、工作过程、管理结构、信息流通、管理决策、报酬，与整个企业的组织结构有效的结合并达到协调，才能发挥人力资本的最大效用，真正做到最有效、最合理地使用好企业人力资源的才
能和热情，从而实现企业的既定目标，使企业经济效益最大化。
四、关于信息（I）要素的重构
随着经济全球化发展趋势的加快，对财务管理的挑战表现在：对全球市场信息的快速反馈；在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；提供更丰富的战略性财务信息；更强的财务分析和决策支持能力等。其核心是“信息”，包括“信息收集—信息传递—信息处理—信息反馈”等环节，企业可以建立一个“蜘蛛”式的信息系统。这个系统应该以财务管理信息系统为核心，向其他子系统渗透、漫延，让企业的各类信息在这张信息网上快速流动。
企业财务管理信息系统是结合现代企业管理思想和本企业的具体实际，运用现代信息技术对企业进行有效管理。随着我国现代企业制度的逐步建立和计算机网络技术的深入推广,企业财务管理信息系统在满足企业财务核算功能（即记账、算账和报账）的基础上，还应满足企业的管理决策功能。因此，必须构建个性化、多层次的企业财务管理信息系统，以提高企业的迅速反应能力，使企业长期稳定地发展下去。
首先，财务管理系统应建立在完善信息化的标准化管理基础之上。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一的数据标准，就无法实现数据共享，从而无法为企业的决策层提供决策依据。因此，企业财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。
其次，财务管理信息系统重在“管理”，利用信息系统为管理决策服务，以实现企业管理目标。系统在具备资金管理、成本管理、资本结构管理等功能的基础上，还应具备预算管理、风险管理、客户资源管理等功能。资金管理系统使企业能随时监控其现金流动状况，并能预测企业未来的资金情况，帮助企业优化和有效地配置资金。成本管理系统应借助于信息网上的信息，对企业内、外部价值链进行分析，以实现企业的战略成本管理。资本管理就是要使企业合理安排资本结构，包括人力资本结构的合理配置，帮助企业合理避免风险。预算管理系统应有助于企业利用预测、模拟和综合分析工具做好经营工作中的各项预测，如期末存货预算、生产计划预算、产品成本预算、销售预算、费用预算、资本支出预算、现金预算等等。风险管理是现代企业为应付不断变化的市场环境而对企业的经营风险进行预警的系统，主要包括投资风险、资产风险、汇率风险和利率风险等的管理。风险管理系统应能为企业提供通用的财务和金融风险防范工具，对企业在经营运作过程中的财务业务和现金流、扩大再生产的适度规模、投资/融资等业务进行风险分析，以确定可行的风险防范措施。客户资源管理系统主要实现对企业中往来客户进行管理，从而能保证在资金安全的前提下合理管理企业的客户资源。
最后应加强财务管理信息系统的安全性管理。随着现代信息技术和INTERNET的飞速发展，网络财务与网络审计成为可能，给企业财务管理信息系统的安全带来隐患。基于WEB的企业财务管理信息系统尽管界面简单、使用方便，但它所依托的是Internet体系，使用的是开放式的TCP/IP协议，它以广播的形式进行传播，容易被侦听、窃取。因此，财务管理信息系统的运作必须在前台与后台、内部与外部之间进行有效衔接，衔接中的安全问题可通过防火墙等技术进行隔离，同时应制定严格的管理制度，以保证系统安全、有效地运行。
主要参考文献
[1] 杨雄胜. 高级财务管理[M].大连：东北财经大学出版社，2004年.
[2] 李光宇. 企业人力资本结构配置的理性思考[J]. 商业研究，2004，
（8).
[3] 张鸣,王明虎.战略成本下价值链分析方法研究[J].上海大学学报
2003,(8).
[4] 于彦华.基于ERP的我国企业财务管理系统的研究[J].工业技术
济,2004,(2).
［关键词］ 财务管理系统；战略管理；价值链
［中图分类号］ F230［文献标识码］A［文章编号］ 1673-0194(2006)01-0039-03
财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，它通过价值形态的管理实现对企业实物的管理。随着经济全球化的发展，企业竞争日趋激烈，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧的变化，企业战略管理再次为人们所关注，财务管理职能的重心也正在悄然发生转移：从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展。随着企业战略管理思想的渗透，笔者提出重构现代企业财务管理系统的基本要素,用C3I表示，即现金管理（Cash Management）、成本管理（Cost Management）、资本管理（Capital Management）和财务管理信息系统（Financial Management Information System）。四者之间的关系是，成本管理是重点、现金管理是关键、资本管理是主线，而它们三者的共同基础是财务管理信息系统。
一、关于现金（C1）要素重构
现金流量是企业的血液，它能把产品与服务、人力资源、市场营销等这些资源要素盘活，支撑着企业所有组织活动。因此，现金流量的管理是财务管理的关键，现金流入和流出的平稳和效率决定企业的生存与发展，而真正意义上的现金流量管理是有计划地管理现金，并使其价值最大化的行为。实现有效的现金管理离不开两个基础：
1. 培养现金管理意识,明确现金管理目标
企业良好的财务状况取决于有效的现金流量与对流动性管理的认识。因此,高层管理人员应贯彻公司上下的现金管理意识,即树立有效的现金流量与对流动性管理的认识,同时提高收益意识。例如,在投资活动过程中要以能否收回足够的现金以弥补资金的投入为决策依据。企业现金管理的目标不是表现为有较多的现金剩余，高效率的现金流量管理不是将现金攒起来，而是利用营业现金流量获取更多的现金，然后再将其作为投资现金流量进行有效的对内或者对外投资。因此，要实现财务管理的目标——股东财富最大化，就必须获取现金性收益的最大化。
2. 建立科学的现金管理系统
企业应根据现金流量的发展趋势确定理想的现金流量，对企业未来的现金流量进行全面的规划与控制。做好这项工作，企业必须建立科学的现金管理系统。没有一个现金管理系统，将无法形成有效控制。企业现金流量控制应包括以下组成部分：
（1）组织。为了在公司各层级和广泛的地理分布上分配现金管理的权力与责任，必须对现金管理进行适当的组织。
（2）信息。现金流量管理建立在大量信息的基础上，如销售、人事、组织、商品流通等企业活动的所有领域中都可能发生现金流动，广泛收集这些现金流量的信息，在公司各种信息中建立起联系，为公司各个领域的信息分析和决策建立一个统一的基础。
（3）计划。控制必须指向一个计划或目标，只有当实际的结果偏离了预期的进程时，经理们才能够判断出所需的控制活动。以现金流量为基础，公司的各项活动的目标可以得到统一，以统一目标为出发点制定的各项决策必须以计划的形式进行细化和落实，从而使企业各项具体业务对于现金流量的影响得到明确，为及时控制提供了信息。
（4）政策。企业应集中制定现金管理的政策，例如，信用期、销售折扣、收付政策和集团资金控制等政策。还可以通过对现金管理的不定期检查以发现现金流量控制是否存在效率低下和规章制度不健全的情况。
二、关于成本（C2）要素的重构
传统的成本管理以降低成本为核心，立足于短期的成本管理，已不利于企业的长期生存和发展。随着企业经营管理活动提高到战略层次，必须建立和完善现代成本管理体系，确立战略成本管理的理念，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变，战略成本管理的基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。
战略成本管理是一种基于价值链分析的成本管理思想，他通过对企业内部价值链与外部价值链的分析，找到企业成本管理的瓶颈，消除不增值的作业环节，达到成本的持续改善，确保企业的成本优势。战略成本管理的首要步骤是进行价值链分析，而以传统成本会计为基础提供的成本信息往往很难有效地实施价值链分析。因此，要体现战略成本的思想，必须重构成本管理模式，即目标成本与作业成本相结合的管理模式。作业成本管理对传统成本核算的突破,在于以下两个方面:首先,作业成本法的成本核算对象由“产品”、“部门”进一步细化为具体的作业,只要有作业活动就会有成本耗费,这就极大地细化和增强了成本信息的内含和决策适用性,它不但可以确定产品成本或部门的成本,更重要的是它可以作为企业整体或产品价值链分析的依据;其次,作业成本管理是以每个作业活动的成本动因作为成本分配的依据,真正确立了成本对象与成本耗费之间的因果联系,使企业的成本管理信息更准确,并为企业价值链分析提供了基础保障。应该说明的是对于价值链的分析不能仅限于某项作业,而应从总体上来分析,如某项作业的资源耗费上升,但其能使其他作业的耗费大幅度下降,从汇总的整体作业价值与成本分析来看可能对企业是有利的。因此，采用目标成本管理与作业成本法相结合，从企业战略管理出发确定目标成本，通过将目标成本细分到各作业环节，来控制作业成本，用作业成本分析的结果来修正目标成本，使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统，可以满足企业成本管理不断发展、完善的要求，从而保持企业在市场竞争中的成本优势。
三、关于资本（C3）要素的重构
现代企业资本主要有两种类型：货币资本和人力资本。在传统的经济条件下，企业财务管理只是注重货币资本的地位，而忽视了人力资本的存在。但是，随着知识经济时代的到来，随着企业竞争由资金、原料和能源的占有转移到以知识和人力资源为动力，进而人力资源转化为资本形态并与物资资本一样，承担起企业经营资本的重要角色。
虽然人力资本在现代企业价值中占有越来越重要的位置，而且已经成为企业经营资本的重要组成部分，但是在现代资本结构理论中依然没有受到应有的重视。因此，如何对企业的人力资本结构进行优化配置，就成了摆在我们面前的一个新课题。基于人力资本的特殊性，在经营资本结构配置中，不仅要考虑人力资本总体与物质资本的结构配置，同时，还应加强人力资本配置的风险意识。
（一）合理配置人力资本，实现人力资本筹资成本效益最大化
企业在筹集人力资本时，应根据企业所处行业、生产经营状况、以及企业的发展规划，确定人力资本的合理配置结构，即首先合理确定决策层、管理层、操作层所需要的人力资源，要与物质资源相适应，保证机构的精简高效；然后合理确定各层次人力资源结构，要求一致的品格结构、梯形的年龄结构、叠加的知识结构、互补的能力结构和协调的气质结构，形成最佳工作组合，优势互补，增强群体的活动效率，减少和避免因互斥而造成损耗。在人员配备时，应充分挖掘每个职工的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到适才适能、人尽其才，从而使人力资源得到高度开发。通过人力资本的合理配置，可以提高人力资本的经营效益，取得全方位成本控制的经济效益，使其最大程度地创造剩余价值，相对也就降低了人力资本的筹资成本，实现成本效益最大化。
（二）加强人力资本配置的风险意识
人力资本实质上是依附于人的一种能量，它是一种动态的生产力，其投资回收期长且具有回报的间接性，其投资的预期收益具有不确定性。因此，人力资本投资面临风险，其风险主要表现在两个方面：一是人力资本的流失风险，它随着人力资源的流失而流失；二是人力资本的价值风险，当人力资本的投资成本价值大于其投资收益或市场价值时，就存在潜在风险。人力资本投资与物质资本投资面临的风险明显不同，因此，合理配置人力资本必须增加风险意识。
只有合理地将人力资本进行战略性管理，即人员能力、工作过程、管理结构、信息流通、管理决策、报酬，与整个企业的组织结构有效的结合并达到协调，才能发挥人力资本的最大效用，真正做到最有效、最合理地使用好企业人力资源的才
能和热情，从而实现企业的既定目标，使企业经济效益最大化。
四、关于信息（I）要素的重构
随着经济全球化发展趋势的加快，对财务管理的挑战表现在：对全球市场信息的快速反馈；在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；提供更丰富的战略性财务信息；更强的财务分析和决策支持能力等。其核心是“信息”，包括“信息收集—信息传递—信息处理—信息反馈”等环节，企业可以建立一个“蜘蛛”式的信息系统。这个系统应该以财务管理信息系统为核心，向其他子系统渗透、漫延，让企业的各类信息在这张信息网上快速流动。
企业财务管理信息系统是结合现代企业管理思想和本企业的具体实际，运用现代信息技术对企业进行有效管理。随着我国现代企业制度的逐步建立和计算机网络技术的深入推广,企业财务管理信息系统在满足企业财务核算功能（即记账、算账和报账）的基础上，还应满足企业的管理决策功能。因此，必须构建个性化、多层次的企业财务管理信息系统，以提高企业的迅速反应能力，使企业长期稳定地发展下去。
首先，财务管理系统应建立在完善信息化的标准化管理基础之上。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一的数据标准，就无法实现数据共享，从而无法为企业的决策层提供决策依据。因此，企业财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。
其次，财务管理信息系统重在“管理”，利用信息系统为管理决策服务，以实现企业管理目标。系统在具备资金管理、成本管理、资本结构管理等功能的基础上，还应具备预算管理、风险管理、客户资源管理等功能。资金管理系统使企业能随时监控其现金流动状况，并能预测企业未来的资金情况，帮助企业优化和有效地配置资金。成本管理系统应借助于信息网上的信息，对企业内、外部价值链进行分析，以实现企业的战略成本管理。资本管理就是要使企业合理安排资本结构，包括人力资本结构的合理配置，帮助企业合理避免风险。预算管理系统应有助于企业利用预测、模拟和综合分析工具做好经营工作中的各项预测，如期末存货预算、生产计划预算、产品成本预算、销售预算、费用预算、资本支出预算、现金预算等等。风险管理是现代企业为应付不断变化的市场环境而对企业的经营风险进行预警的系统，主要包括投资风险、资产风险、汇率风险和利率风险等的管理。风险管理系统应能为企业提供通用的财务和金融风险防范工具，对企业在经营运作过程中的财务业务和现金流、扩大再生产的适度规模、投资/融资等业务进行风险分析，以确定可行的风险防范措施。客户资源管理系统主要实现对企业中往来客户进行管理，从而能保证在资金安全的前提下合理管理企业的客户资源。
最后应加强财务管理信息系统的安全性管理。随着现代信息技术和INTERNET的飞速发展，网络财务与网络审计成为可能，给企业财务管理信息系统的安全带来隐患。基于WEB的企业财务管理信息系统尽管界面简单、使用方便，但它所依托的是Internet体系，使用的是开放式的TCP/IP协议，它以广播的形式进行传播，容易被侦听、窃取。因此，财务管理信息系统的运作必须在前台与后台、内部与外部之间进行有效衔接，衔接中的安全问题可通过防火墙等技术进行隔离，同时应制定严格的管理制度，以保证系统安全、有效地运行。
主要参考文献
[1] 杨雄胜. 高级财务管理[M].大连：东北财经大学出版社，2004年.
[2] 李光宇. 企业人力资本结构配置的理性思考[J]. 商业研究，2004，
（8).
[3] 张鸣,王明虎.战略成本下价值链分析方法研究[J].上海大学学报
2003,(8).
[4] 于彦华.基于ERP的我国企业财务管理系统的研究[J].工业技术
济,2004,(2).