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一、项目费用估算及预算过程
1、项目费用估算
项目费用估算是估计未完成项目的各个活动所必需资源费用的近似值，是项目计划中的一个重要组成部分。要实现项目费用控制，首先要进行成本估算，主要包括人工、原材料、设备、管理费用等。
一般来说，常用的费用估算方法有经验估算法、类比估算法、标准定额法等。但这些方法均需依赖经验或成熟的数据，如经验估算法需要专业人员有高超的技术水平和丰富的工程经验；类比估算法需要有类似项目作为参考依据；标准定额法需要事先制定产品定额费用。然而，在实际工程中，项目费用估算存在不可预见性及不确定性，这主要是因为项目和计划变化多端，一方面很难找到可以借鉴的经验数据或类似项目，另一方面依靠专业技术人员的知识与经验具有偶然性，费用估算的质量难以保证。而且，在一些工程总投资及规模较大的项目实施中，还需要考虑人工成本结构变化、原材料价格波动、利率波动等因素。
因此，在实际工程中，我们建议采用工料清单法，即利用WBS方法，把项目任务进行合理的细分，给出项目人工物料清单，而后对各项物料和工作的费用进行估算，最后加总得到总费用[1]。
2、项目费用预算
项目预算也称项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目的总预算，其实质是给每一独立工作分配全部费用，而后将预算费用支出进行累积，以获得度量项目执行的费用线[2]。费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。
项目预算的方法基本上与项目估算的方法类似，值得特别注意的是，利用WBS方法进行项目预算时，也存在一定的博弈性弊端，即当基层人员认为高层人员对其编制的预算会进行削减时，他们会有意识的高估自己的资源需求，这样的做法使得高层人员更加深了预算中含有水分的印象，进而形成博弈的怪圈。
这就要求我们要建立诚信、互信的项目预算理念：基层人员要本着实事求是的态度，认真做好每一项工作的费用预算，力求使总预算贴近实际，准确度高；高层人员也应对基层人员充分信任，不要盲目的删减预算，要以实事求是的精神加强与基层人员的沟通，监督其完成项目预算工作。
3、预算结果修正
预算工作完成后，应将总预算和其他相关的边界条件汇总，进行建设项目经济评价，参考经济评价结果的指标，如财务净现值、内部收益率、投资回收期等参数，对预算费用进行反修正，以满足公司及相关单位对项目的要求。总预算的修正，对于预算准确性的提高意义重大，对项目实施阶段的费用控制也有深远的影响。
二、项目费用控制方法
1、价值工程
价值工程原理可以用来控制工程费用。按价值工程的公式V=F/C，提高价值的途径有5条：
★功能提高，成本不变；
★功能不变，成本降低；
★功能提高，成本降低；
★降低辅助功能，大幅度降低成本；
★成本稍有提高，大大提高功能。
然而，价值工程理论存在一些缺陷，在实际应用时应特别注意。首先，价值工程所谓的“价值”没有考虑时间因素。随着社会生产力的不断发展，时间所间接赋予的价值内涵越来越巨大，它对事物发展的影响越来越巨大。其次，价值工程所谓“功能”和“成本”的内涵仅限于社会的经济方面，而没有涉及政治和文化方面。
2、挣得值分析
挣得值分析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种办法，其通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施进度和费用的偏差，从而达到判断项目执行状况的目的，其特点在于以预算和费用来衡量项目的进度。
其基本参数有：计划工作量的预算费用（BCWS），已完成工作量的实际费用（ACWP），已完成工作量的预算费用（BCWP）。其评价指标有：费用偏差（CV），进度偏差（SV），费用执行指标（CPI），进度执行指标（SPI）。
在实际工作中，除了应用各指标进行分析外，还将BCWS、ACWP、BCWP三条曲线构成曲线图，以更直观的反应预算、实际成本和收益值之间的关系。理想的状况是BCWS、ACWP、BCWP三条曲线靠的很近，说明项目费用控制情况良好，按照原定计划及预算顺利执行。
3、偏差控制法
在挣得值分析法的众多指标中，费用偏差（CV）应是项目费用控制中需要着重注意的指标。在获取费用偏差后，要集中全力在那些有负费用偏差的任务上，以减少费用或提高工程实施效率；同时，应根据费用偏差（CV）值来确定采取纠偏措施的优先权。通常，两类项目具有普遍的优先权：马上就要进行或刚刚开始的工作及预计项目费用较大的工作。
三、项目进度与费用的协调控制
进度与费用的协调控制，在建设项目管理中具有重要的意义：一方面，可以减少项目实施阶段的资金浪费；另一方面，项目早日竣工，建设单位可由于减少资源消耗而获得更多的利润。下面就科学的进行进度与费用控制的具体方法做简单描述：
第一，在项目建设过程中，项目计划控制人员根据进度计划表监控各道工序和各分部分项工程的实际进度是否与计划相符；项目费用控制人员根据实际完成的工程量，计算各道工序实际完成的工日，并就结果进行记录、分析。综合两方面人员判断的结果，确定各道工序是否满足计划、预算的要求[3]。如果发现拖延或超支，需在最短时间内制定相应解决措施。
第二，以网络计划为基础进行进度费用控制。基于网络进度计划分析理论，只有关键工作的延长或缩短会影响总工期，同时，进度与费用又呈反方向变化，即减少资源的投入在减低费用的同时，会拖延工期[4]。因此，若想要在总工期不变的前提下，降低工程费用，只能在非关键工作上想办法，降低其资源投入，适当延长其持续时间，在不超过允许时差的前提下，达到减少项目费用的目的。
第三，要努力提高项目相关人员素质。管理人员要同时建立进度控制与费用控制两种观念，同时具备两种控制的相关知识及经验，并在日常工作中始终如一的将两种控制观念渗透到每一个细节中去，这样做出的管理决策才不会顾此失彼，出现盲目追赶进度或盲目控制成本的现象。施工单位要加强施工队伍的素质教育，在培训及日常工作中牢固树立质量、进度、费用协调发展的观念，加强施工人员主人翁意识，使他们真正的用心去参与施工工作。
四、结论
项目费用的计划与控制是项目费用管理的重要内容，其管理水平的高低对工程建设产生深远的影响，并决定了相关方的项目收益情况。
在进行项目费用的计划与控制时，要始终以实际工程的具体要求为基础，根据项目进展情况，适时调整计划及控制方法，并充分考虑宏观经济因素，规避潜在风险；有效的将进度控制与费用控制相结合，最终使建设项目在有效的费用控制中顺利进行。项目费用计划与控制将更多的在实际工程中得到应用并不断改进，必将促使我国的项目费用管理水平不断提高。
参考文献：
[1]卢向南.项目计划与控制[M].机械工业出版社，2009.6.
[2]孙军.项目计划与控制[M].电子工业出版社，2008.3
[3]傅承涛，安永芳.建筑施工企业项目成本控制研究[J].延安大学学报，2007，（2）
[4]阿尔波特·莱斯特.项目计划与控制[M].石油工业出版社，2008.3
作者简介：
张奕（1983-），男，北京人，经济师，现就职于城市建设研究院，北京理工大学在读工程硕士，主要从事垃圾焚烧发电、污水处理等环保项目的前期策划及建设管理。
1、项目费用估算
项目费用估算是估计未完成项目的各个活动所必需资源费用的近似值，是项目计划中的一个重要组成部分。要实现项目费用控制，首先要进行成本估算，主要包括人工、原材料、设备、管理费用等。
一般来说，常用的费用估算方法有经验估算法、类比估算法、标准定额法等。但这些方法均需依赖经验或成熟的数据，如经验估算法需要专业人员有高超的技术水平和丰富的工程经验；类比估算法需要有类似项目作为参考依据；标准定额法需要事先制定产品定额费用。然而，在实际工程中，项目费用估算存在不可预见性及不确定性，这主要是因为项目和计划变化多端，一方面很难找到可以借鉴的经验数据或类似项目，另一方面依靠专业技术人员的知识与经验具有偶然性，费用估算的质量难以保证。而且，在一些工程总投资及规模较大的项目实施中，还需要考虑人工成本结构变化、原材料价格波动、利率波动等因素。
因此，在实际工程中，我们建议采用工料清单法，即利用WBS方法，把项目任务进行合理的细分，给出项目人工物料清单，而后对各项物料和工作的费用进行估算，最后加总得到总费用[1]。
2、项目费用预算
项目预算也称项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目的总预算，其实质是给每一独立工作分配全部费用，而后将预算费用支出进行累积，以获得度量项目执行的费用线[2]。费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。
项目预算的方法基本上与项目估算的方法类似，值得特别注意的是，利用WBS方法进行项目预算时，也存在一定的博弈性弊端，即当基层人员认为高层人员对其编制的预算会进行削减时，他们会有意识的高估自己的资源需求，这样的做法使得高层人员更加深了预算中含有水分的印象，进而形成博弈的怪圈。
这就要求我们要建立诚信、互信的项目预算理念：基层人员要本着实事求是的态度，认真做好每一项工作的费用预算，力求使总预算贴近实际，准确度高；高层人员也应对基层人员充分信任，不要盲目的删减预算，要以实事求是的精神加强与基层人员的沟通，监督其完成项目预算工作。
3、预算结果修正
预算工作完成后，应将总预算和其他相关的边界条件汇总，进行建设项目经济评价，参考经济评价结果的指标，如财务净现值、内部收益率、投资回收期等参数，对预算费用进行反修正，以满足公司及相关单位对项目的要求。总预算的修正，对于预算准确性的提高意义重大，对项目实施阶段的费用控制也有深远的影响。
二、项目费用控制方法
1、价值工程
价值工程原理可以用来控制工程费用。按价值工程的公式V=F/C，提高价值的途径有5条：
★功能提高，成本不变；
★功能不变，成本降低；
★功能提高，成本降低；
★降低辅助功能，大幅度降低成本；
★成本稍有提高，大大提高功能。
然而，价值工程理论存在一些缺陷，在实际应用时应特别注意。首先，价值工程所谓的“价值”没有考虑时间因素。随着社会生产力的不断发展，时间所间接赋予的价值内涵越来越巨大，它对事物发展的影响越来越巨大。其次，价值工程所谓“功能”和“成本”的内涵仅限于社会的经济方面，而没有涉及政治和文化方面。
2、挣得值分析
挣得值分析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种办法，其通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施进度和费用的偏差，从而达到判断项目执行状况的目的，其特点在于以预算和费用来衡量项目的进度。
其基本参数有：计划工作量的预算费用（BCWS），已完成工作量的实际费用（ACWP），已完成工作量的预算费用（BCWP）。其评价指标有：费用偏差（CV），进度偏差（SV），费用执行指标（CPI），进度执行指标（SPI）。
在实际工作中，除了应用各指标进行分析外，还将BCWS、ACWP、BCWP三条曲线构成曲线图，以更直观的反应预算、实际成本和收益值之间的关系。理想的状况是BCWS、ACWP、BCWP三条曲线靠的很近，说明项目费用控制情况良好，按照原定计划及预算顺利执行。
3、偏差控制法
在挣得值分析法的众多指标中，费用偏差（CV）应是项目费用控制中需要着重注意的指标。在获取费用偏差后，要集中全力在那些有负费用偏差的任务上，以减少费用或提高工程实施效率；同时，应根据费用偏差（CV）值来确定采取纠偏措施的优先权。通常，两类项目具有普遍的优先权：马上就要进行或刚刚开始的工作及预计项目费用较大的工作。
三、项目进度与费用的协调控制
进度与费用的协调控制，在建设项目管理中具有重要的意义：一方面，可以减少项目实施阶段的资金浪费；另一方面，项目早日竣工，建设单位可由于减少资源消耗而获得更多的利润。下面就科学的进行进度与费用控制的具体方法做简单描述：
第一，在项目建设过程中，项目计划控制人员根据进度计划表监控各道工序和各分部分项工程的实际进度是否与计划相符；项目费用控制人员根据实际完成的工程量，计算各道工序实际完成的工日，并就结果进行记录、分析。综合两方面人员判断的结果，确定各道工序是否满足计划、预算的要求[3]。如果发现拖延或超支，需在最短时间内制定相应解决措施。
第二，以网络计划为基础进行进度费用控制。基于网络进度计划分析理论，只有关键工作的延长或缩短会影响总工期，同时，进度与费用又呈反方向变化，即减少资源的投入在减低费用的同时，会拖延工期[4]。因此，若想要在总工期不变的前提下，降低工程费用，只能在非关键工作上想办法，降低其资源投入，适当延长其持续时间，在不超过允许时差的前提下，达到减少项目费用的目的。
第三，要努力提高项目相关人员素质。管理人员要同时建立进度控制与费用控制两种观念，同时具备两种控制的相关知识及经验，并在日常工作中始终如一的将两种控制观念渗透到每一个细节中去，这样做出的管理决策才不会顾此失彼，出现盲目追赶进度或盲目控制成本的现象。施工单位要加强施工队伍的素质教育，在培训及日常工作中牢固树立质量、进度、费用协调发展的观念，加强施工人员主人翁意识，使他们真正的用心去参与施工工作。
四、结论
项目费用的计划与控制是项目费用管理的重要内容，其管理水平的高低对工程建设产生深远的影响，并决定了相关方的项目收益情况。
在进行项目费用的计划与控制时，要始终以实际工程的具体要求为基础，根据项目进展情况，适时调整计划及控制方法，并充分考虑宏观经济因素，规避潜在风险；有效的将进度控制与费用控制相结合，最终使建设项目在有效的费用控制中顺利进行。项目费用计划与控制将更多的在实际工程中得到应用并不断改进，必将促使我国的项目费用管理水平不断提高。
参考文献：
[1]卢向南.项目计划与控制[M].机械工业出版社，2009.6.
[2]孙军.项目计划与控制[M].电子工业出版社，2008.3
[3]傅承涛，安永芳.建筑施工企业项目成本控制研究[J].延安大学学报，2007，（2）
[4]阿尔波特·莱斯特.项目计划与控制[M].石油工业出版社，2008.3
作者简介：
张奕（1983-），男，北京人，经济师，现就职于城市建设研究院，北京理工大学在读工程硕士，主要从事垃圾焚烧发电、污水处理等环保项目的前期策划及建设管理。