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171年前，卡尔·贝塔斯曼在德国小镇居特斯洛创建了一个小作坊，这个小作坊当时的主要业务是出版《圣经》和圣歌集，其创业的原始基因来自宗教与神学。此后，卡尔·贝塔斯曼之子海因里希·贝塔斯曼追随父亲在经营企业及宗教上的理想，将公司业务从单一的神学开始扩展到小说、哲学和教育学，公司出版项目也稳步壮大。今天，贝塔斯曼集团在世界50多个国家和地区有业务，下属企业达到几百个，行业涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等领域。在很多人眼里，贝塔斯曼只是一家经营邮购业务的图书公司，丝毫不能把它和世界500强的身份联系起来。但它的业务范围广及图书、工业、报刊、娱乐、电台、电视和多媒体等领域。直到今天，贝塔斯曼依然是一个有着浓重家族色彩的非上市股份制公司，它像一间德国古堡一样森严，却是叱咤风云的全球六大传媒集团之一。
“贝塔斯曼模式”
1947年，莱恩哈德·摩恩重组公司。为积累资本，他在公司内部实行了“利润分享”的新举措，公司将盈利分给员工，员工再将这笔资金投入公司以求发展。他倡导的“分权管理，权责分明，自由创新，遵守公司规章制度”的理念被誉为“贝塔斯曼模式”，一直沿用至今。“贝塔斯曼模式”为贝塔斯曼公司从一个中等规模的印刷和出版企业逐步发展成为立体、多元的传媒公司。
贝塔斯曼总是能够敏锐地捕捉到新的机遇，20世纪50年代，贝塔斯曼从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，开始建立以书友会(BertelsmannLesering)为主要形式的图书直销模式。书友会的理念打破了传统的销售模式，以往读者都是去书店买书，而书友会是将图书送到读者手中。直销的模式取得极大成功，仅6个月书友会的会员便达到5万多人。目前，贝塔斯曼书友会在全世界有4000万会员，它的创立是贝塔斯曼成为现代媒体企业的重要里程碑。之后，莱恩哈德引入“中心化公司结构”，使公司具有独立的利润中心，并逐渐将这些做法形成了“贝塔斯曼原则和公司结构”，此后又进一步演变成“公司宪章”、“管理指导原则”，最终形成了今天的“公司要义”——中心化、社会责任和企业团队合作。与此同时，莱恩哈德继续稳步开拓业务领域：出版学术词典、建立印刷公司、成立唱片、音乐公司。莱恩哈德执掌阶段是贝塔斯曼重要的转折期，他成功奠定了企业运营基础，也成功地开拓了媒体产业经营模式，为贝塔斯曼后来走上快速的并购之路奠定了基础。
无为而治
到目前为止，贝塔斯曼依然是一家未上市的股份制公司。贝塔斯曼认为，进入资本市场有利有弊，贝塔斯曼没上市就不需太顾及资本市场的短期效益，而更能够做长远的战略规划。公司的“松散管理”可以让每个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权；总裁及行业总负责人只进行大方向的监控，不过分干涉下属企业的具体经营事务。如集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人可以全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，对市场能迅速地作出反应，作出的决定最符合发展的实际，也最符合整个企业的利益。给下属企业自由的空间当然不是“放马”，下属企业领导者要对母公司负责。同时，集团致力于建立员工对母公司的“认同感”，该公司内部进行的一个调查表明，大部分员工虽身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同——“形散而神不散”。
贝塔斯曼集团在国外都不以“德国企业”或“世界企业”的面貌出现，而是尽量实现当地化，雇用当地员工，努力成为一个当地企业。在中国，贝塔斯曼集团与中国的同行企业合作，绝大部分员工和管理者是中国人。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”——努力获得最好的人才，包括艺术家、音乐家、作家或杂志制作人，给他们自由发挥的空间。公司的激励机制鼓励每个人把能力发挥到极致，根据业绩，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。
在贝塔斯曼，每个职位都有它的工作目标，每个职位都为公司的利润服务，在每个职位上出色完成自己工作的员工都是主角。员工都会因能力与爱好的差异有工作职责的不同，这种不同是客观与主观的共同结果。只要你喜欢自己的位置并做好工作，你就是主角。完善的人力资源管理制度，重要的是做到才尽其用，公司根据职位的需求与员工的能力、爱好安排每个员工的职位，并要求员工在自己的位置上完成自己的工作，同时也给予那些出色完成工作的员工以适当的奖励。在贝塔斯曼，任何考核机制都不会走向绝对化，都不会将什么工作都以量化形态呈现或以数字来衡量工作的成败。工作中的任何一环都是不可或缺的，再好的设想、设计、创新、创意，没有好的操作实施方案，只能是空中楼阁，重要的是对每个员工都量才而用，各尽其能。
企业文化
企业文化不是具体的东西，也不是硬性规定的文件，贝塔斯曼的企业文化是一个“充满活力的大家庭”。在贝塔斯曼，公司尊重个人的发展，希望员工追求卓越，积极面对改变，也注重对社会的回报；公司鼓励员工思路活跃，在工作中发挥自己的创造性，同时强调团队合作。贝塔斯曼的用人之道是给员工创造足够的空间和自由度，让他们为公司创造价值，同时也有机会发展自己的事业。在贝塔斯曼，很多人在很年轻时就被赋予要职。新进员工先要接受公司的培训，除对企业文化、历史等方面的学习外，进入公司3～6个月的员工还会接受公司总部“贝塔斯曼大学”的培训，培训的地点可能是新加坡、印度，也可能是中国。培训的内容主要是想让员工适应公司国际化的工作环境，让他们在由不同文化背景构成的工作氛围中更好地发挥自己的能力；在文化的碰撞中，激发出好的想法，建立起有利于工作的人际关系。
贝塔斯曼的HRM（人力资源管理）战略重点放在沟通能力、责任心和主动性三点上。在实施这些HRM管理原则时，激励员工在给定的权限范围内自由发挥；在对管理人员的选择上，不把学历或其他此类的标准作为依据，越是对管理中的上层位置的人选越是没有公认的一定之规去衡量。在老板和员工的关系上遵循的准则核心是，企业不仅是为资本回报率操心，更多应为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的。因此，贝塔斯曼始终没进入证券交易市场，因为当尊重投资人利益时，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。
莱恩哈德·摩恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。“领导意味着服务”——在他的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。他强调，谁在工作中摆出上级领导者的派头来，那他就不能为—个企业忘我地工作。1977年，摩恩创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，不再是一个传统的家族企业。这项措施将贝塔斯曼的资本和管理权分开了，贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年，摩恩将他在贝塔斯曼股份的68.8％转移到贝塔斯曼基金会，基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。
资本的转移并不意味着表决权的转移，摩恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。为使家族对人文和高效率的企业文化有所贡献，摩恩成立了贝塔斯曼管理协会。他认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，很多规范系统并没有发挥很好的作用。如果摩恩将自己在贝塔斯曼的股权保留下来并让贝塔斯曼上市，按金融分析师的估计他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人，但摩恩仍一如既往地遵循早年定下的原则：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应有最好的管理技术、企业文化，吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。
古堡的发展之路
1971年，莱恩哈德将公司变成了一个财团。作为一个大股东，他出任CEO，这对公司转制后的管理至关重要。这一转变使贝塔斯曼从一个中等规模的家族企业转变为由董事会管理的大型现代企业。1972年，以卡尔·贝塔斯曼公司为核心的出版公司迁到德国出版中心慕尼黑，贝塔斯曼集团敏锐地捕捉到这具有战略意义的发展机遇，迅猛地开始一系列大收购。1977年，公司收购哥德曼出版公司，20年后它成为德国最大的图书出版社。贝塔斯曼在发展过程中认识到：欲建立一个全球性的传媒集团，不打入并占领美国市场是不行的。它一直关注着美国的市场变化，1979年并购美国阿里斯塔唱片公司；1980年在纽约收购世界最大的平装书出版公司“矮脚鸡”图书公司，接着，又将巴塞罗那的西班牙Plaze＆Jane＇s吃掉。此时的贝塔斯曼迈出跨越大西洋的第一步。
贝塔斯曼今日的辉煌一个重要的原因，就是能敏锐地捕捉具有战略意义的发展机遇，及时采取具有前瞻性和战略性的对策。1984年，贝塔斯曼参股40%进入第一家德国电视台RTL，并迅速发展成为欧洲广告收入最好的电视频道。1995年，贝塔斯曼进入多媒体时代，与美国在线合作成立欧洲在线AOL，并收购了德国多媒体的领头羊——皮克斯尔帕克公司。1996年参与成立了德国第二大网络供应商MediaWays公司，标志着贝塔斯曼完成进入互联网技术服务领域的目标。1997年贝塔斯曼将UFA电影公司与卢森堡电视制片公司合并，从而诞生了欧洲最大的电视集团CLT-UFA，向德国、法国、比利时、荷兰、卢森堡、英国、瑞典和捷克等国播送广播和电视节目。1998年7月，贝塔斯曼收购美国最大的图书公司——蓝登书屋，控制了50%以上的英文出版物市场。2002年集团又确定了新的发展战略，将多媒体产业和娱乐业包括电影、电视、广播电台和音乐作为今后发展的重点，让科技与经济、产业和文化更好地结合。2003年底，贝塔斯曼以买下21世纪锦绣图书有限公司40%股份为代价，成为外企中首家夺得书报刊零售全国连锁牌照。2005年5月24日，贝塔斯曼携手辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司，公司注册资本3000万元，辽宁出版集团控股51%，贝塔斯曼控股49%。 尽管不是绝对控股方，但这对贝塔斯曼来说是个突破性的胜利。贝塔斯曼自1995年进入中国以来，始终只能以“书友会”的形式存在于中国，2003年冬天终于涉足图书零售市场。新成立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司是我国加入世贸组织之后首批履行规范的审批程序、完全由国有资本与外资共同组建的第一家图书发行公司。贝塔斯曼的“中国之路”坚实而又稳健，古堡的未来之路，世人将拭目以待。
“贝塔斯曼模式”
1947年，莱恩哈德·摩恩重组公司。为积累资本，他在公司内部实行了“利润分享”的新举措，公司将盈利分给员工，员工再将这笔资金投入公司以求发展。他倡导的“分权管理，权责分明，自由创新，遵守公司规章制度”的理念被誉为“贝塔斯曼模式”，一直沿用至今。“贝塔斯曼模式”为贝塔斯曼公司从一个中等规模的印刷和出版企业逐步发展成为立体、多元的传媒公司。
贝塔斯曼总是能够敏锐地捕捉到新的机遇，20世纪50年代，贝塔斯曼从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，开始建立以书友会(BertelsmannLesering)为主要形式的图书直销模式。书友会的理念打破了传统的销售模式，以往读者都是去书店买书，而书友会是将图书送到读者手中。直销的模式取得极大成功，仅6个月书友会的会员便达到5万多人。目前，贝塔斯曼书友会在全世界有4000万会员，它的创立是贝塔斯曼成为现代媒体企业的重要里程碑。之后，莱恩哈德引入“中心化公司结构”，使公司具有独立的利润中心，并逐渐将这些做法形成了“贝塔斯曼原则和公司结构”，此后又进一步演变成“公司宪章”、“管理指导原则”，最终形成了今天的“公司要义”——中心化、社会责任和企业团队合作。与此同时，莱恩哈德继续稳步开拓业务领域：出版学术词典、建立印刷公司、成立唱片、音乐公司。莱恩哈德执掌阶段是贝塔斯曼重要的转折期，他成功奠定了企业运营基础，也成功地开拓了媒体产业经营模式，为贝塔斯曼后来走上快速的并购之路奠定了基础。
无为而治
到目前为止，贝塔斯曼依然是一家未上市的股份制公司。贝塔斯曼认为，进入资本市场有利有弊，贝塔斯曼没上市就不需太顾及资本市场的短期效益，而更能够做长远的战略规划。公司的“松散管理”可以让每个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权；总裁及行业总负责人只进行大方向的监控，不过分干涉下属企业的具体经营事务。如集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人可以全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，对市场能迅速地作出反应，作出的决定最符合发展的实际，也最符合整个企业的利益。给下属企业自由的空间当然不是“放马”，下属企业领导者要对母公司负责。同时，集团致力于建立员工对母公司的“认同感”，该公司内部进行的一个调查表明，大部分员工虽身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同——“形散而神不散”。
贝塔斯曼集团在国外都不以“德国企业”或“世界企业”的面貌出现，而是尽量实现当地化，雇用当地员工，努力成为一个当地企业。在中国，贝塔斯曼集团与中国的同行企业合作，绝大部分员工和管理者是中国人。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”——努力获得最好的人才，包括艺术家、音乐家、作家或杂志制作人，给他们自由发挥的空间。公司的激励机制鼓励每个人把能力发挥到极致，根据业绩，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。
在贝塔斯曼，每个职位都有它的工作目标，每个职位都为公司的利润服务，在每个职位上出色完成自己工作的员工都是主角。员工都会因能力与爱好的差异有工作职责的不同，这种不同是客观与主观的共同结果。只要你喜欢自己的位置并做好工作，你就是主角。完善的人力资源管理制度，重要的是做到才尽其用，公司根据职位的需求与员工的能力、爱好安排每个员工的职位，并要求员工在自己的位置上完成自己的工作，同时也给予那些出色完成工作的员工以适当的奖励。在贝塔斯曼，任何考核机制都不会走向绝对化，都不会将什么工作都以量化形态呈现或以数字来衡量工作的成败。工作中的任何一环都是不可或缺的，再好的设想、设计、创新、创意，没有好的操作实施方案，只能是空中楼阁，重要的是对每个员工都量才而用，各尽其能。
企业文化
企业文化不是具体的东西，也不是硬性规定的文件，贝塔斯曼的企业文化是一个“充满活力的大家庭”。在贝塔斯曼，公司尊重个人的发展，希望员工追求卓越，积极面对改变，也注重对社会的回报；公司鼓励员工思路活跃，在工作中发挥自己的创造性，同时强调团队合作。贝塔斯曼的用人之道是给员工创造足够的空间和自由度，让他们为公司创造价值，同时也有机会发展自己的事业。在贝塔斯曼，很多人在很年轻时就被赋予要职。新进员工先要接受公司的培训，除对企业文化、历史等方面的学习外，进入公司3～6个月的员工还会接受公司总部“贝塔斯曼大学”的培训，培训的地点可能是新加坡、印度，也可能是中国。培训的内容主要是想让员工适应公司国际化的工作环境，让他们在由不同文化背景构成的工作氛围中更好地发挥自己的能力；在文化的碰撞中，激发出好的想法，建立起有利于工作的人际关系。
贝塔斯曼的HRM（人力资源管理）战略重点放在沟通能力、责任心和主动性三点上。在实施这些HRM管理原则时，激励员工在给定的权限范围内自由发挥；在对管理人员的选择上，不把学历或其他此类的标准作为依据，越是对管理中的上层位置的人选越是没有公认的一定之规去衡量。在老板和员工的关系上遵循的准则核心是，企业不仅是为资本回报率操心，更多应为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的。因此，贝塔斯曼始终没进入证券交易市场，因为当尊重投资人利益时，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。
莱恩哈德·摩恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。“领导意味着服务”——在他的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。他强调，谁在工作中摆出上级领导者的派头来，那他就不能为—个企业忘我地工作。1977年，摩恩创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，不再是一个传统的家族企业。这项措施将贝塔斯曼的资本和管理权分开了，贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年，摩恩将他在贝塔斯曼股份的68.8％转移到贝塔斯曼基金会，基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。
资本的转移并不意味着表决权的转移，摩恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。为使家族对人文和高效率的企业文化有所贡献，摩恩成立了贝塔斯曼管理协会。他认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，很多规范系统并没有发挥很好的作用。如果摩恩将自己在贝塔斯曼的股权保留下来并让贝塔斯曼上市，按金融分析师的估计他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人，但摩恩仍一如既往地遵循早年定下的原则：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应有最好的管理技术、企业文化，吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。
古堡的发展之路
1971年，莱恩哈德将公司变成了一个财团。作为一个大股东，他出任CEO，这对公司转制后的管理至关重要。这一转变使贝塔斯曼从一个中等规模的家族企业转变为由董事会管理的大型现代企业。1972年，以卡尔·贝塔斯曼公司为核心的出版公司迁到德国出版中心慕尼黑，贝塔斯曼集团敏锐地捕捉到这具有战略意义的发展机遇，迅猛地开始一系列大收购。1977年，公司收购哥德曼出版公司，20年后它成为德国最大的图书出版社。贝塔斯曼在发展过程中认识到：欲建立一个全球性的传媒集团，不打入并占领美国市场是不行的。它一直关注着美国的市场变化，1979年并购美国阿里斯塔唱片公司；1980年在纽约收购世界最大的平装书出版公司“矮脚鸡”图书公司，接着，又将巴塞罗那的西班牙Plaze＆Jane＇s吃掉。此时的贝塔斯曼迈出跨越大西洋的第一步。
贝塔斯曼今日的辉煌一个重要的原因，就是能敏锐地捕捉具有战略意义的发展机遇，及时采取具有前瞻性和战略性的对策。1984年，贝塔斯曼参股40%进入第一家德国电视台RTL，并迅速发展成为欧洲广告收入最好的电视频道。1995年，贝塔斯曼进入多媒体时代，与美国在线合作成立欧洲在线AOL，并收购了德国多媒体的领头羊——皮克斯尔帕克公司。1996年参与成立了德国第二大网络供应商MediaWays公司，标志着贝塔斯曼完成进入互联网技术服务领域的目标。1997年贝塔斯曼将UFA电影公司与卢森堡电视制片公司合并，从而诞生了欧洲最大的电视集团CLT-UFA，向德国、法国、比利时、荷兰、卢森堡、英国、瑞典和捷克等国播送广播和电视节目。1998年7月，贝塔斯曼收购美国最大的图书公司——蓝登书屋，控制了50%以上的英文出版物市场。2002年集团又确定了新的发展战略，将多媒体产业和娱乐业包括电影、电视、广播电台和音乐作为今后发展的重点，让科技与经济、产业和文化更好地结合。2003年底，贝塔斯曼以买下21世纪锦绣图书有限公司40%股份为代价，成为外企中首家夺得书报刊零售全国连锁牌照。2005年5月24日，贝塔斯曼携手辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司，公司注册资本3000万元，辽宁出版集团控股51%，贝塔斯曼控股49%。 尽管不是绝对控股方，但这对贝塔斯曼来说是个突破性的胜利。贝塔斯曼自1995年进入中国以来，始终只能以“书友会”的形式存在于中国，2003年冬天终于涉足图书零售市场。新成立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司是我国加入世贸组织之后首批履行规范的审批程序、完全由国有资本与外资共同组建的第一家图书发行公司。贝塔斯曼的“中国之路”坚实而又稳健，古堡的未来之路，世人将拭目以待。