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创业的动力
刘二海：很多同学原来不一定自己做企业，但现在都特别想去创业，也有这样的冲动。在外企原来做代表是流行的职位，后来觉得做代表不太好。问题是，什么样的动力使你们离开原来单位，下决心自己要出来自己干。
杨斌：这也是经常被人问到的问题。在创业之前我在网易公司做副总裁，主管网易的市场工作。这两年来，我对这个问题的想法有些不一样。我的想法是，第一我认为绝大部分人是不适合创业的，我在这里不是给大家泼冷水，为什么？因为创业面临高度的不确定性，对你的方方面面的要求都非常的高，而你如果有一个短板没有搞上，没有弥补好，你可能就失败了，这是第一个想法。第二个想法就是说，你要不要创业取决于你自己的内心里面想要什么。刚才我引用了马尔克斯的一句话来作为结尾，叫做买上一张永久车票，踏上一辆永无终点的火车。后面还有两句，死亡跟它没有关系，生命对它才有意义。也就是说，如果你要选择创业这条路，一定要做好充分的思想准备，最坏的打算可能你失败了，失败你是否能接受，如何承受得住？如果你接受不了，我觉得将来你最好不要创业，因为确实九死一生。
朱晖：我觉得我从来没有想过不创业，因为我刚才已经提了，我家里都在创业，所以没有想过不创业。更加坚定我创业的是我把儿子生了，即使我失败了，我的孩子还可以去创业。我的祖父，我的父亲都由于我们政策的一些变化，使他们自己创业的激情被停止了，我不知道我会怎么样，其实我做好了所有的准备。所以我说我没有后顾之忧了，我相信我这辈等不到，我的孩子也可以等到，所以我没有回过头，一直往前走。
刘二海：我问周彤一个相反的问题，你为什么愿意待在大平台上？跟这个大平台一块往前走？而不是选择某一天我自己做一个事，跟大平台没有关系。
周彤（盈润投资有限公司执行董事）：可能每个人的经历不一样。对于我个人来说，因为我自己原来创过业。就我自己来说，是否要去创业跟个人是有关系的。比如朱晖说他有遗传基因在里面，创业的基因是在他的血液里面跑，杨斌也有他的想法。对我来讲，我是八十年代的大学生，在国企待过，后来在外企也待过，我是很早离开了国企又离开了外企，然后去创业。我觉得创业是生活的一种经历，我觉得应该去尝试一下，不管是成功还是最后失败，都要去试一下。后来我加入创维这个平台，2004年我刚刚加入，公司就出事了，身为公司高管，我有责任，本来我只签了两年合同，想去民营企业尝试一下。我刚去的时候非常不适应，因为原来我在北京，南方企业、企业文化的磨合、跟老板之间的冲突也是有的。但是一方面因为我是女性管理者，另一一方面公司出事了，从道义的责任来讲我留下来了，一直留到去年，做满十年，我就离开了。所以每个人有每个人不同的经历在里面。
创业的时机
刘二海：创业基本两种形态。一种形态是说过去讲在博尔顿附近，人们在大单位工作，先把事做得七七八八，做好了，某一天出来。还有就是一个人想法大致有了，立即辞职不干，像硅谷一样。你属于哪种情况？
杨斌：我刚才也说了，我是属于五分主动、五分被动。主动的想法，我在做之前职业经理人的工作或者我再回过头去做媒体工作，我觉得我已经没有办法超越我自己了，我想要改变。被动的想法，就是说实际上我一直是在等待一个契机，并没有想创业立即就辞职不干就去创业。当然也有一种说法，如果你想创业，你就干，这个可能效率更高一点，但是对于我来讲因为毕竟还是有一个保守因素在里面。所以我创业这个公司，其实是有一个团队的契机和看好这个大方向的契机。这是我的具体情况。
刘二海：紧接着一个问题，从朱总开始问，你当时发现一个什么样的机会？相关的酒店业你做过，发现什么样的机会使你下决心自己再创另外的牌子，开始自己做？对机会的把握这一块你是怎么看的？
朱晖：快捷酒店在中国只有十年的时间，非常短，在国外有四十年。这个行业它的起源是由于高速公路的一个联网，使得国人出行更为频繁，才诞生一个新兴的东西。但是我在从业的过程当中就发现了几个问题，第一个问题就是说它的发展首先是非常的粗放，只有一种模式在发展，而这个行业很大，它只有一种模式的话，我觉得不是太正常。第二因为酒店是靠租赁物业来运作一个轻资产的模式，但是租赁物业的时候，我们发现当年租金很便宜，它在市中心，很便宜，房间很大，这三个要素放在一起的时候，我发现它不成立，因为不可能是这样。你在市中心房间大，你就该卖高价的，你在市中心想把价格卖得很便宜，你就得房间小，你把房间做大了，把价格卖低了，你就不应该在市中心，所以这三者没法去成立。所以，这个模式只能存在于那样一个特定的时代。
刘二海：只有低成本才能低价格。
朱晖：所以我当年在做这个市场的时候，我做了一个判断，我说中国快捷酒店按照租赁模式去做的话，要么变远，要么变小。我们去研究在国外一些模式，我发现欧美国家选择的是变远，但是在我们东亚国家，日本、香港这类国家和地区里面选择的是变小。所以对我们来说，我们是亚洲国家，我们有共同的生活习性，我们选择的是变小。同时结合了刚才说粗放式发展的时候，它针对的人群一定是宽泛的，我觉得应该是更为精准的去做，所以我们把人群进行细分。哪些人群住酒店是最为活跃的呢？18岁～30岁这一类年轻群体住酒店最为活跃，因为他们没有回家压力。找到这个点的时候，我们觉得应该做一个跟目前主流做的东西不一样的，我觉得我们酒店不可能只存在十年，它会一直存在下去，既然日本、香港都以这种模式来存在的话，我们就按照这种模式去做。所以我在这个市场里面切了一块市场去做。
刘二海：我后来日本去的比较多，在银座附近大约一万五到一万六千日元左右的房间，其实跟咱们布丁酒店的面积差不多，是商务型的。布丁有两种，一种是时尚的，另外一种是商务型酒店，可能300多块钱，价钱跟您做的这个商务酒店差不多，找到了合适的点。
杨斌原来做媒体，现在做跟营销、CRM比较相关的事情，你当时怎么就坚定地要干这个项目呢？ 杨斌：任何人创业无非是考虑几个因素，一是考虑兴趣，这个兴趣，我自己愿意付出再大的代价都愿意去做的，这是一个因素。这个因素对于我来讲，做现在这个项目来讲不是特别的有兴趣，但是我可以接受。第二是这个东西有没有市场？它是不是能带来很大的商业价值。我现在做的这个项目我认为它具有非常大的想象空间，因为中国有四千万家中小企业，而国外有很多大的公司，从这个角度上来讲，我是非常愿意的。第三是可能我也没有多少兴趣，对它的市场来讲也还可以不错，但是最重要的对于我来讲，我认为它一定是有商业之外的更大的价值。也就是说，它能影响一个行业，能推动这个社会某一个领域。
刘二海：想到过投资人心里对这个项目怎么看吗？
杨斌：这是知道的，因为首先是我们自己投钱来做的。但是从我的角度来讲，我不认为我是一个标准的创业人，我认为朱晖是一个标准的创业人，如果我是刘二海的话，我肯定愿意投资朱晖而不是投资我。
微创新
刘二海：大家都知道创维是电视相关的行业，这个行业是非常老的行业，过去你一直坚持在这个行当里做。现在数字电视，包括乐TV，联想电视，小米TV都出现了，没想到变化一下产品线和相应的一些项目，而是一直坚持电视这个行业，这是为什么呢？
周彤：今天的大题目是叫“新创业时代”，杨老师之前在微信群里面讲企业家的企业家精神，结合你刚才提的这个问题，实际就是你要做什么样的创新，做电视这个行业什么是创新？刚才杨总讲创造，我觉得除了创造以外还有一种创新就是改进，中国式的创新里面，很大程度上是改进。
刘二海：大家说的微创新。
周彤：我觉得应该是改进。比如我加入的那时候，我就发现我的产品有问题，二线品牌，价格卖不起来，基本是等于低价的同义词。我已经有了一定的基础，我只能想在原有基础上怎么样去办？所以我们做了一个新的产品策略，做性价比最高的产品。在这个策略制定下来以后，我要做产品上的创新，对电视来说很重要的就是画面，色彩要鲜艳，我们通过软件去加强颜色的提升，颜色更鲜艳，更好看，这样我们的产品就有一个改进。这个改进，我们的产品就上去了。第二个只加了一百块钱，但是对我们这个行业来说，比如我刚加入的时候一年卖两三百万台，我离开的时候一年卖一千多万台，一台多赚一百多块钱，这就规模上就决定了。因为我们这个行业就是规模上相对比较大的企业之间的竞争，而且是全球性的竞争。比方我们跟三星打、LG打，那你怎么打？我觉得这是一个。
另外一个，刚才杨斌讲到一点，企业里面很重要的就是，你在做企业的时候怎么想好相关的利益者。我们是上市公司，上市公司年年做报表，投资者会问你是不是有增长？但是我们不能光讲故事，讲完以后我们还得落地，这就得要执行，要把你的策略变成现实。那这个问题就来了，我们怎么来做呢？我觉得就是要把股东、客户、供应商、员工，把各方结合起来，做好平衡。在过去很多年里面我们做了制度的创新，内部创业，内部创业怎么创？我们孵化的小公司，原来是在电视平台做，现在要去做机顶盒、智能家电，现在做视频的新业务，我哪里都愿意去，怎么能够激励大家在内部创业？你就要做制度创新，把相关利益者给平衡了。我觉得对公司企业主来说，将来你们如果要创业的话，我觉得不是个人做强人，而是要做蜘蛛人，把网结好，把每个点连起来，最后这件事情十之八九就能成。所以大概在2008年的时候，我们内部做了企业文化的梳理，我们有一百个左右的中高层，大家坐在一起谈，最后谈下来说共赢是我们这个企业文化最根本的价值观，最根本的基石。我刚进去的时候，一年亏两个多亿，到最后我离开的时候是一年挣20多亿，说起来容易，但是这里面的辛苦和付出还有很多的微创新，改进也是一个创新。
做事与做人
刘二海：周彤的解读刚好把第三个问题给我说出来了。刚才您提到相关利益方，创业过去讲小公司做事，大公司做人，都知道团队的重要性，创业不是一个人，是一波人来做。朱晖能不能分享一下，你做这个事的时候，你怎么选你的搭档？因为你需要有三、五个人跟你一起做，尤其是核心的人，凭什么选择了他们？为什么他也愿意跟你一起做？
朱晖：这个很难去分享，因为人的问题始终是企业发展里面最重要的问题。前两天我在小米公司参观，小米公司的王川给我一个非常大的启发。他说职场上的人分三种，第一种是可燃的人，第二种是不可燃的人，第三种是自燃的人，小米找的是自燃的人。我就问他你怎么知道你找的人是自燃的人吗？他说所有愿意降薪过来的人都是自燃的人。所以我也检验了一下，我说你愿意来吗？他回答不乐意。所以我觉得自燃的人真难找。那个时候我们做得并不大，但是那个时候我们已经在我的身边有一些人聚在我的旁边，我告诉他们我们可以做大，我们需要去做大，当年我在做布丁的时候，我们称为小布丁、大格局，我们把自己的格局放得比较大，在这个时候我可以招到我要的人。一开始的时候，我把人力资源的板块、培训的板块放在非常高的高度上去看这个问题。第二个，浙江有一句话叫财散人聚。把自己的利益给你团队的人，我相信他们会跟着你，既然你都愿意把你的财富让他们去分享了，那他肯定会愿意跟着你，因为一些职业经理人，一些原来可能想着来打工的人，当他们自己变成老板的时候，他们的心情是不一样的，他们可能是从可燃的人马上变成一些自燃的人，而且他们会去带动这些人。所以在我们公司里面一直会有一些股权激励的安排，会给一些时间特别长的，特别有价值、有贡献的人，让他们来做老板。所以这个方面是我当年去招一些人或者忽悠他们跟我一起创业的方法。
刘二海：我也知道咱们公司里面也有其他的副总，有比较核心的人，他怎么会信你？除了忽悠的技巧之外。
朱晖：这个当然不能只忽悠，你得兑现。比如他的第一辆车就是我送他的，他的第一套房子就是我送他的。而且我愿意把我名下的股份划到他的头上去，这些是真实发生的，因为创业当初跟着我干的人都没有钱，我自己前几年略微有一些积累，稍微有一点点资产，但是我愿意把我的股份划给他。 刘二海：陆正耀（神州租车控股有限公司董事局主席兼CEO）也是我们的校友，他有好多套房，所以把房子都给高管一人一套先住着，他有好几辆车，没有十辆也有八辆，奥迪一人来一辆，不过这也是富裕的创业者，没有这么多房子也不行。
周彤：我想补充一点，我们在集团内部也有一个方法可以供大家去借鉴。在深圳这个地方来打工的人都是从内地来的，到了深圳以后，家就跟过来，太太一般都是不工作的。所以我们的原则就是，我们给二、三十万能够满足你的基本生活需要的这样一个薪水。其实好多人都是租房的，但是我们有一个制度性安排，这个制度性安排就是，我们公司也有人跳到小米，他说自燃的人，公司始终都有一些人有创业的冲动，就像在座的各位愿意来听这个讲座可能也是有创业的冲动。我们有这种制度的安排，有新的业务要开展，我就跟大家谈，说你来，原来的薪水降了，但是有绩效工资，你做好是什么样的。我们还有一个就是我保留一个股份，公司拿出小额的，比方说10%～20%的股份给管理团队，可以用奖金来买，可以用什么方式来买。但是我们资产增值了，比如每股价格变了，还是用原价让他们买。这是一个比较好的激励机制，大家愿意来做这件事情。愿意去创业的人，他就愿意来做这个尝试，因为他才30出头，花五年的时间，你有机会能够做成。所以我觉得可能用这样的方法也是一种途径。
杨斌：我认为是这样的，作为创业公司来讲，核心团队基本上也是熟人，如果不是熟人想让他进入你的核心团队，这是很难的，这在我看到的创业公司当中几乎是不存在的。一定要让你的前同事、前同学，或者老乡之类了解你的创业，因为你没有品牌，你也不能给他现实的利益，你给他只是一个莫须有的前景。对于非熟人来讲是不可能信任你的，所以大家要找创业公司，我建议你们不要在非熟人上面打这个主意，否则的话，永远启动不了，这是其一。其二，在让利的问题上，我是赞成多让利，但为什么让利有问题？因为跟公司的治理权相关。我们公司有这个设计，股份我们可以多让，但是一致投票权都在于企业，这样保证核心创业团队的行动的一致性，这是能解决两者之间的一个冲突。因为我们还是有一个观点，大家达成一个共识，这个公司做成了，一个点、两个点，就可以供你过一辈子，如果这个公司没有做成，百分之百是你的也没有什么意思。
刘二海：您现在这个公司有其他搭档吗？有几个人吗？都有股份？都让利了？
杨斌：我们核心团队是四个人，通过让利，都持有股份。我们以前都是新京报的同事，认识时间都是超过八年以上的。这个信任是基于你以前的为人、处事的信任。
刘二海：我特别想问周彤一个问题。你们老板的魅力还是比较厉害的，他自己找到了这么多人，自己出了一些问题之后这些人依然能把公司办得很好，办得更好。你们愿意待在那个地方，是什么样一些事情吸引了你？
周彤：当时我们这件事情出来的时候非常突然，当然事后大家都说危机公关或者说危机处理做得非常好，但其实我们当时是非常艰难的，因为本身在这个行业里面我们所有的竞争者都是国企，只有我们一家是民营企业，所以出了事情以后，政府不会保我们，我记得当时我们在香港和国内银行刚刚贷了一些钱，马上叫我们还，供应商、经销商也催债。我们这个团队陆陆续续也走了很多人，后来留下来几个核心的同事。我是觉得起初的时候一定是中国的传统文化，因为我们的年龄，以今天来算我们都是四十多岁、五十多岁的人，传统文化里面有“道义”两个字，企业2004年初老板出事情之前，我们已经走上了上升期，盈利的情况都发生了好转。这个时候如果我们大家都撤，当时我们只有一个主要的事业部，其他七、八个小业务刚刚开始，2003年我们才开始做，如果我们都撤了，这个公司就垮了。我个人觉得还是道义，这是首先一点。
第二点我觉得是老板他愿意把所有的东西交给我们这个团队来管理，对我们的一种信任，让团队来打理这家企业，当然他也是没有办法。我们这个团队在这个过程当中也很有意思，在哪里做都是一样的做，在这个过程当中也有人挖我或者挖别的同事，我们都没有去，很大原因是觉得大家在一起，你们讲的是找熟人，我们以前是不认识的，但是我们在一起工作，我们的核心团队的人都是2002、2003年空降到公司的，在做的过程当中我们互相开始变得熟悉起来，建立了默契度，而且我们的价值观一致。如果我们都看重钱，2005年的时候有一家公司说翻倍工资再加股权挖我走，我可能就走了，但是我们不把钱看作是最重要的.价值观大家比较一致，留下来都是有默契度的人。我们最后都是集体投票制，董事们一人一票，大家集体决策，也算是比较运气，这个企业七八年时间做得还算好。
刘二海：刚才谈到这个问题，从队伍到企业遇到非常大的困难，这间企业是老板本身出了问题，下面的兄弟们依然能把公司经营到相当的水平，发展的比较健康，其实是非常不容易的。从这个角度也可以说，老板当年所选的人还是不错。朱晖我问你一个相关的问题，在创业中使你最纠结又比较困难的一些事情，能不能给大家分享一下？
朱晖：我刚才已经说了，儿子生完，把困难都已经想好了，我最怕生不出儿子。把最大的问题解决了，其实没有什么大的问题了。在企业发展当中，现在来说一些外部的东西会比较纠结，就像我们这个行业，我们现在的竞争我把它称为几乎是无节操、无底线的一种竞争，这样一种竞争会带来很大的恶果，也会影响我们内部的很多人，这给我们带来很多困难。挖人、挖项目都可以说是不择手段。让我们这样的公司就觉得会比较为难，因为我不想用钱留人，我刚才说还想找自燃的人，如果拿钱留他下来，会觉得非常难受，但是有时候会妥协，在那个阶段你必须去妥协，但是你在妥协的时候对他的认识可能会有一个变化。
Q & A
提问：我现在开始做一家企业，是专门做油田勘探与生产过程当中技术服务的公司。我的客户是非常大、非常传统的国营企业，我的创新会面临非常大的风险，因为我的客户未必欢迎我的创新。我可能在考虑一些模式上的创新，或者经营体系上的创新，但是怎么能够跟我的客户真正发生这种碰撞？我希望用我的创新来带动体制上的变化，但是这是非常困难的。 杨斌：这跟我们有一定的关系，因为我们做的是企业的用户。我们现在定位是做中小企业，而中小企业主要是民营企业，为什么？不仅仅是因为中小企业现在普遍缺乏信息化的一些系统，更重要的是我们对中国的国有企业很悲观，我们觉得要说服他们去做一件事情有太多的顾虑，需要花太多成本，甚至需要给回扣，而我们不愿意做这样的事情。如果你要注定想跟中国的国有企业做生意，你就要时刻警惕自己，你不要同流合污，你要能赚点钱就不错了。
周彤：我觉得你的声音可能有点像我们原来做机顶盒面对运营商，因为他是广电系统，也是国营的。核心一条就是你的产品或者你的服务怎么能够想办法帮助他什么。如果你能帮助他什么，在这个过程当中还是有机会去说服他的。比如我们进去的时候有点晚了，很多企业都在做，后来为什么我们做成这个行业的老大呢？我觉得很大的原因就是站在对方的立场上去想，比方我做了这个东西能帮你带来什么好处，你将来怎么样。因为他也在变，现在国企也在改，整个产业环境也在变化。如果站在这个角度上讲，可能会有一点启发。
提问：我的创业项目是一个电影公司，因为电影业被认为是未来三年一定会爆发的。我已经做了一个平台叫电影金融俱乐部，这个俱乐部做的时间不长，大概做了三个月，但这三个月已经汇聚了中国几乎所有的主要电影投资人出现在这个平台上，还有很多银行。本周国际电影节期间，我跟英国的BBC，英国电影协会，法国的CNC，法国电影联盟全部都建了联系，他们也很激动。这说明中国电影市场确实有一个引起全球注意的非常大的趋势。我遇到的问题在于，中国电影市场目前完全处于一个手工作坊式，而我希望引入建立的这种产业化和工业化的以制片人为中心的产业化的融资方式。我在讨论我的模式的过程中发现两个问题。一是发展阶段初期，离好莱坞模式很远，中间阶段就是中国金融业完全不接受，银行不接受版权，投资人方面我们发现投资人急于求成，只找项目，而不去研究什么是好项目，好电影。在这种情况下，我就非常困惑，我的东西所有人都说非常有价值，但是每个人都在问我怎么拿它赚钱。我想知道接下来我该怎么走？做一个电影营销联盟，把电影作为一个渠道然后去卖广告或者公关？但我又觉得现在电影金融俱乐部做得已经很好。刚才刘二海师兄说的坚持，就是落地的问题，谢谢。
刘二海：电影确实发展速度非常快，从过去的几个亿，前几年我记得有票房超过一百亿，像院线从万达到很多家都在快速发展，不管是什么样的片子现在都流行，你不愿意看的，别人愿意看，马云也募集资金要拍电影，众筹的方式去做一些事情。你做了一个俱乐部，那有很多投资人在这个圈子里，因为这些人都是投资人或者银行对这个产业感兴趣的，可能他们想寻找一些投资机会。但如果你真的是有办法能够找到合适的电影可拍，我相信这些人可能会有兴趣。不管你采取某种形式，大家愿意把钱投进来，这边有人愿意拍，院线也能做得好，你也能赚到钱，你就成了制片人，这是一条路子。当然这里需要很多资源，包括是不是有领导力的导演，是不是找到合适的本子或者主角，这些都是比较专业的事情，需要去做一些咨询。
刘二海：很多同学原来不一定自己做企业，但现在都特别想去创业，也有这样的冲动。在外企原来做代表是流行的职位，后来觉得做代表不太好。问题是，什么样的动力使你们离开原来单位，下决心自己要出来自己干。
杨斌：这也是经常被人问到的问题。在创业之前我在网易公司做副总裁，主管网易的市场工作。这两年来，我对这个问题的想法有些不一样。我的想法是，第一我认为绝大部分人是不适合创业的，我在这里不是给大家泼冷水，为什么？因为创业面临高度的不确定性，对你的方方面面的要求都非常的高，而你如果有一个短板没有搞上，没有弥补好，你可能就失败了，这是第一个想法。第二个想法就是说，你要不要创业取决于你自己的内心里面想要什么。刚才我引用了马尔克斯的一句话来作为结尾，叫做买上一张永久车票，踏上一辆永无终点的火车。后面还有两句，死亡跟它没有关系，生命对它才有意义。也就是说，如果你要选择创业这条路，一定要做好充分的思想准备，最坏的打算可能你失败了，失败你是否能接受，如何承受得住？如果你接受不了，我觉得将来你最好不要创业，因为确实九死一生。
朱晖：我觉得我从来没有想过不创业，因为我刚才已经提了，我家里都在创业，所以没有想过不创业。更加坚定我创业的是我把儿子生了，即使我失败了，我的孩子还可以去创业。我的祖父，我的父亲都由于我们政策的一些变化，使他们自己创业的激情被停止了，我不知道我会怎么样，其实我做好了所有的准备。所以我说我没有后顾之忧了，我相信我这辈等不到，我的孩子也可以等到，所以我没有回过头，一直往前走。
刘二海：我问周彤一个相反的问题，你为什么愿意待在大平台上？跟这个大平台一块往前走？而不是选择某一天我自己做一个事，跟大平台没有关系。
周彤（盈润投资有限公司执行董事）：可能每个人的经历不一样。对于我个人来说，因为我自己原来创过业。就我自己来说，是否要去创业跟个人是有关系的。比如朱晖说他有遗传基因在里面，创业的基因是在他的血液里面跑，杨斌也有他的想法。对我来讲，我是八十年代的大学生，在国企待过，后来在外企也待过，我是很早离开了国企又离开了外企，然后去创业。我觉得创业是生活的一种经历，我觉得应该去尝试一下，不管是成功还是最后失败，都要去试一下。后来我加入创维这个平台，2004年我刚刚加入，公司就出事了，身为公司高管，我有责任，本来我只签了两年合同，想去民营企业尝试一下。我刚去的时候非常不适应，因为原来我在北京，南方企业、企业文化的磨合、跟老板之间的冲突也是有的。但是一方面因为我是女性管理者，另一一方面公司出事了，从道义的责任来讲我留下来了，一直留到去年，做满十年，我就离开了。所以每个人有每个人不同的经历在里面。
创业的时机
刘二海：创业基本两种形态。一种形态是说过去讲在博尔顿附近，人们在大单位工作，先把事做得七七八八，做好了，某一天出来。还有就是一个人想法大致有了，立即辞职不干，像硅谷一样。你属于哪种情况？
杨斌：我刚才也说了，我是属于五分主动、五分被动。主动的想法，我在做之前职业经理人的工作或者我再回过头去做媒体工作，我觉得我已经没有办法超越我自己了，我想要改变。被动的想法，就是说实际上我一直是在等待一个契机，并没有想创业立即就辞职不干就去创业。当然也有一种说法，如果你想创业，你就干，这个可能效率更高一点，但是对于我来讲因为毕竟还是有一个保守因素在里面。所以我创业这个公司，其实是有一个团队的契机和看好这个大方向的契机。这是我的具体情况。
刘二海：紧接着一个问题，从朱总开始问，你当时发现一个什么样的机会？相关的酒店业你做过，发现什么样的机会使你下决心自己再创另外的牌子，开始自己做？对机会的把握这一块你是怎么看的？
朱晖：快捷酒店在中国只有十年的时间，非常短，在国外有四十年。这个行业它的起源是由于高速公路的一个联网，使得国人出行更为频繁，才诞生一个新兴的东西。但是我在从业的过程当中就发现了几个问题，第一个问题就是说它的发展首先是非常的粗放，只有一种模式在发展，而这个行业很大，它只有一种模式的话，我觉得不是太正常。第二因为酒店是靠租赁物业来运作一个轻资产的模式，但是租赁物业的时候，我们发现当年租金很便宜，它在市中心，很便宜，房间很大，这三个要素放在一起的时候，我发现它不成立，因为不可能是这样。你在市中心房间大，你就该卖高价的，你在市中心想把价格卖得很便宜，你就得房间小，你把房间做大了，把价格卖低了，你就不应该在市中心，所以这三者没法去成立。所以，这个模式只能存在于那样一个特定的时代。
刘二海：只有低成本才能低价格。
朱晖：所以我当年在做这个市场的时候，我做了一个判断，我说中国快捷酒店按照租赁模式去做的话，要么变远，要么变小。我们去研究在国外一些模式，我发现欧美国家选择的是变远，但是在我们东亚国家，日本、香港这类国家和地区里面选择的是变小。所以对我们来说，我们是亚洲国家，我们有共同的生活习性，我们选择的是变小。同时结合了刚才说粗放式发展的时候，它针对的人群一定是宽泛的，我觉得应该是更为精准的去做，所以我们把人群进行细分。哪些人群住酒店是最为活跃的呢？18岁～30岁这一类年轻群体住酒店最为活跃，因为他们没有回家压力。找到这个点的时候，我们觉得应该做一个跟目前主流做的东西不一样的，我觉得我们酒店不可能只存在十年，它会一直存在下去，既然日本、香港都以这种模式来存在的话，我们就按照这种模式去做。所以我在这个市场里面切了一块市场去做。
刘二海：我后来日本去的比较多，在银座附近大约一万五到一万六千日元左右的房间，其实跟咱们布丁酒店的面积差不多，是商务型的。布丁有两种，一种是时尚的，另外一种是商务型酒店，可能300多块钱，价钱跟您做的这个商务酒店差不多，找到了合适的点。
杨斌原来做媒体，现在做跟营销、CRM比较相关的事情，你当时怎么就坚定地要干这个项目呢？ 杨斌：任何人创业无非是考虑几个因素，一是考虑兴趣，这个兴趣，我自己愿意付出再大的代价都愿意去做的，这是一个因素。这个因素对于我来讲，做现在这个项目来讲不是特别的有兴趣，但是我可以接受。第二是这个东西有没有市场？它是不是能带来很大的商业价值。我现在做的这个项目我认为它具有非常大的想象空间，因为中国有四千万家中小企业，而国外有很多大的公司，从这个角度上来讲，我是非常愿意的。第三是可能我也没有多少兴趣，对它的市场来讲也还可以不错，但是最重要的对于我来讲，我认为它一定是有商业之外的更大的价值。也就是说，它能影响一个行业，能推动这个社会某一个领域。
刘二海：想到过投资人心里对这个项目怎么看吗？
杨斌：这是知道的，因为首先是我们自己投钱来做的。但是从我的角度来讲，我不认为我是一个标准的创业人，我认为朱晖是一个标准的创业人，如果我是刘二海的话，我肯定愿意投资朱晖而不是投资我。
微创新
刘二海：大家都知道创维是电视相关的行业，这个行业是非常老的行业，过去你一直坚持在这个行当里做。现在数字电视，包括乐TV，联想电视，小米TV都出现了，没想到变化一下产品线和相应的一些项目，而是一直坚持电视这个行业，这是为什么呢？
周彤：今天的大题目是叫“新创业时代”，杨老师之前在微信群里面讲企业家的企业家精神，结合你刚才提的这个问题，实际就是你要做什么样的创新，做电视这个行业什么是创新？刚才杨总讲创造，我觉得除了创造以外还有一种创新就是改进，中国式的创新里面，很大程度上是改进。
刘二海：大家说的微创新。
周彤：我觉得应该是改进。比如我加入的那时候，我就发现我的产品有问题，二线品牌，价格卖不起来，基本是等于低价的同义词。我已经有了一定的基础，我只能想在原有基础上怎么样去办？所以我们做了一个新的产品策略，做性价比最高的产品。在这个策略制定下来以后，我要做产品上的创新，对电视来说很重要的就是画面，色彩要鲜艳，我们通过软件去加强颜色的提升，颜色更鲜艳，更好看，这样我们的产品就有一个改进。这个改进，我们的产品就上去了。第二个只加了一百块钱，但是对我们这个行业来说，比如我刚加入的时候一年卖两三百万台，我离开的时候一年卖一千多万台，一台多赚一百多块钱，这就规模上就决定了。因为我们这个行业就是规模上相对比较大的企业之间的竞争，而且是全球性的竞争。比方我们跟三星打、LG打，那你怎么打？我觉得这是一个。
另外一个，刚才杨斌讲到一点，企业里面很重要的就是，你在做企业的时候怎么想好相关的利益者。我们是上市公司，上市公司年年做报表，投资者会问你是不是有增长？但是我们不能光讲故事，讲完以后我们还得落地，这就得要执行，要把你的策略变成现实。那这个问题就来了，我们怎么来做呢？我觉得就是要把股东、客户、供应商、员工，把各方结合起来，做好平衡。在过去很多年里面我们做了制度的创新，内部创业，内部创业怎么创？我们孵化的小公司，原来是在电视平台做，现在要去做机顶盒、智能家电，现在做视频的新业务，我哪里都愿意去，怎么能够激励大家在内部创业？你就要做制度创新，把相关利益者给平衡了。我觉得对公司企业主来说，将来你们如果要创业的话，我觉得不是个人做强人，而是要做蜘蛛人，把网结好，把每个点连起来，最后这件事情十之八九就能成。所以大概在2008年的时候，我们内部做了企业文化的梳理，我们有一百个左右的中高层，大家坐在一起谈，最后谈下来说共赢是我们这个企业文化最根本的价值观，最根本的基石。我刚进去的时候，一年亏两个多亿，到最后我离开的时候是一年挣20多亿，说起来容易，但是这里面的辛苦和付出还有很多的微创新，改进也是一个创新。
做事与做人
刘二海：周彤的解读刚好把第三个问题给我说出来了。刚才您提到相关利益方，创业过去讲小公司做事，大公司做人，都知道团队的重要性，创业不是一个人，是一波人来做。朱晖能不能分享一下，你做这个事的时候，你怎么选你的搭档？因为你需要有三、五个人跟你一起做，尤其是核心的人，凭什么选择了他们？为什么他也愿意跟你一起做？
朱晖：这个很难去分享，因为人的问题始终是企业发展里面最重要的问题。前两天我在小米公司参观，小米公司的王川给我一个非常大的启发。他说职场上的人分三种，第一种是可燃的人，第二种是不可燃的人，第三种是自燃的人，小米找的是自燃的人。我就问他你怎么知道你找的人是自燃的人吗？他说所有愿意降薪过来的人都是自燃的人。所以我也检验了一下，我说你愿意来吗？他回答不乐意。所以我觉得自燃的人真难找。那个时候我们做得并不大，但是那个时候我们已经在我的身边有一些人聚在我的旁边，我告诉他们我们可以做大，我们需要去做大，当年我在做布丁的时候，我们称为小布丁、大格局，我们把自己的格局放得比较大，在这个时候我可以招到我要的人。一开始的时候，我把人力资源的板块、培训的板块放在非常高的高度上去看这个问题。第二个，浙江有一句话叫财散人聚。把自己的利益给你团队的人，我相信他们会跟着你，既然你都愿意把你的财富让他们去分享了，那他肯定会愿意跟着你，因为一些职业经理人，一些原来可能想着来打工的人，当他们自己变成老板的时候，他们的心情是不一样的，他们可能是从可燃的人马上变成一些自燃的人，而且他们会去带动这些人。所以在我们公司里面一直会有一些股权激励的安排，会给一些时间特别长的，特别有价值、有贡献的人，让他们来做老板。所以这个方面是我当年去招一些人或者忽悠他们跟我一起创业的方法。
刘二海：我也知道咱们公司里面也有其他的副总，有比较核心的人，他怎么会信你？除了忽悠的技巧之外。
朱晖：这个当然不能只忽悠，你得兑现。比如他的第一辆车就是我送他的，他的第一套房子就是我送他的。而且我愿意把我名下的股份划到他的头上去，这些是真实发生的，因为创业当初跟着我干的人都没有钱，我自己前几年略微有一些积累，稍微有一点点资产，但是我愿意把我的股份划给他。 刘二海：陆正耀（神州租车控股有限公司董事局主席兼CEO）也是我们的校友，他有好多套房，所以把房子都给高管一人一套先住着，他有好几辆车，没有十辆也有八辆，奥迪一人来一辆，不过这也是富裕的创业者，没有这么多房子也不行。
周彤：我想补充一点，我们在集团内部也有一个方法可以供大家去借鉴。在深圳这个地方来打工的人都是从内地来的，到了深圳以后，家就跟过来，太太一般都是不工作的。所以我们的原则就是，我们给二、三十万能够满足你的基本生活需要的这样一个薪水。其实好多人都是租房的，但是我们有一个制度性安排，这个制度性安排就是，我们公司也有人跳到小米，他说自燃的人，公司始终都有一些人有创业的冲动，就像在座的各位愿意来听这个讲座可能也是有创业的冲动。我们有这种制度的安排，有新的业务要开展，我就跟大家谈，说你来，原来的薪水降了，但是有绩效工资，你做好是什么样的。我们还有一个就是我保留一个股份，公司拿出小额的，比方说10%～20%的股份给管理团队，可以用奖金来买，可以用什么方式来买。但是我们资产增值了，比如每股价格变了，还是用原价让他们买。这是一个比较好的激励机制，大家愿意来做这件事情。愿意去创业的人，他就愿意来做这个尝试，因为他才30出头，花五年的时间，你有机会能够做成。所以我觉得可能用这样的方法也是一种途径。
杨斌：我认为是这样的，作为创业公司来讲，核心团队基本上也是熟人，如果不是熟人想让他进入你的核心团队，这是很难的，这在我看到的创业公司当中几乎是不存在的。一定要让你的前同事、前同学，或者老乡之类了解你的创业，因为你没有品牌，你也不能给他现实的利益，你给他只是一个莫须有的前景。对于非熟人来讲是不可能信任你的，所以大家要找创业公司，我建议你们不要在非熟人上面打这个主意，否则的话，永远启动不了，这是其一。其二，在让利的问题上，我是赞成多让利，但为什么让利有问题？因为跟公司的治理权相关。我们公司有这个设计，股份我们可以多让，但是一致投票权都在于企业，这样保证核心创业团队的行动的一致性，这是能解决两者之间的一个冲突。因为我们还是有一个观点，大家达成一个共识，这个公司做成了，一个点、两个点，就可以供你过一辈子，如果这个公司没有做成，百分之百是你的也没有什么意思。
刘二海：您现在这个公司有其他搭档吗？有几个人吗？都有股份？都让利了？
杨斌：我们核心团队是四个人，通过让利，都持有股份。我们以前都是新京报的同事，认识时间都是超过八年以上的。这个信任是基于你以前的为人、处事的信任。
刘二海：我特别想问周彤一个问题。你们老板的魅力还是比较厉害的，他自己找到了这么多人，自己出了一些问题之后这些人依然能把公司办得很好，办得更好。你们愿意待在那个地方，是什么样一些事情吸引了你？
周彤：当时我们这件事情出来的时候非常突然，当然事后大家都说危机公关或者说危机处理做得非常好，但其实我们当时是非常艰难的，因为本身在这个行业里面我们所有的竞争者都是国企，只有我们一家是民营企业，所以出了事情以后，政府不会保我们，我记得当时我们在香港和国内银行刚刚贷了一些钱，马上叫我们还，供应商、经销商也催债。我们这个团队陆陆续续也走了很多人，后来留下来几个核心的同事。我是觉得起初的时候一定是中国的传统文化，因为我们的年龄，以今天来算我们都是四十多岁、五十多岁的人，传统文化里面有“道义”两个字，企业2004年初老板出事情之前，我们已经走上了上升期，盈利的情况都发生了好转。这个时候如果我们大家都撤，当时我们只有一个主要的事业部，其他七、八个小业务刚刚开始，2003年我们才开始做，如果我们都撤了，这个公司就垮了。我个人觉得还是道义，这是首先一点。
第二点我觉得是老板他愿意把所有的东西交给我们这个团队来管理，对我们的一种信任，让团队来打理这家企业，当然他也是没有办法。我们这个团队在这个过程当中也很有意思，在哪里做都是一样的做，在这个过程当中也有人挖我或者挖别的同事，我们都没有去，很大原因是觉得大家在一起，你们讲的是找熟人，我们以前是不认识的，但是我们在一起工作，我们的核心团队的人都是2002、2003年空降到公司的，在做的过程当中我们互相开始变得熟悉起来，建立了默契度，而且我们的价值观一致。如果我们都看重钱，2005年的时候有一家公司说翻倍工资再加股权挖我走，我可能就走了，但是我们不把钱看作是最重要的.价值观大家比较一致，留下来都是有默契度的人。我们最后都是集体投票制，董事们一人一票，大家集体决策，也算是比较运气，这个企业七八年时间做得还算好。
刘二海：刚才谈到这个问题，从队伍到企业遇到非常大的困难，这间企业是老板本身出了问题，下面的兄弟们依然能把公司经营到相当的水平，发展的比较健康，其实是非常不容易的。从这个角度也可以说，老板当年所选的人还是不错。朱晖我问你一个相关的问题，在创业中使你最纠结又比较困难的一些事情，能不能给大家分享一下？
朱晖：我刚才已经说了，儿子生完，把困难都已经想好了，我最怕生不出儿子。把最大的问题解决了，其实没有什么大的问题了。在企业发展当中，现在来说一些外部的东西会比较纠结，就像我们这个行业，我们现在的竞争我把它称为几乎是无节操、无底线的一种竞争，这样一种竞争会带来很大的恶果，也会影响我们内部的很多人，这给我们带来很多困难。挖人、挖项目都可以说是不择手段。让我们这样的公司就觉得会比较为难，因为我不想用钱留人，我刚才说还想找自燃的人，如果拿钱留他下来，会觉得非常难受，但是有时候会妥协，在那个阶段你必须去妥协，但是你在妥协的时候对他的认识可能会有一个变化。
Q & A
提问：我现在开始做一家企业，是专门做油田勘探与生产过程当中技术服务的公司。我的客户是非常大、非常传统的国营企业，我的创新会面临非常大的风险，因为我的客户未必欢迎我的创新。我可能在考虑一些模式上的创新，或者经营体系上的创新，但是怎么能够跟我的客户真正发生这种碰撞？我希望用我的创新来带动体制上的变化，但是这是非常困难的。 杨斌：这跟我们有一定的关系，因为我们做的是企业的用户。我们现在定位是做中小企业，而中小企业主要是民营企业，为什么？不仅仅是因为中小企业现在普遍缺乏信息化的一些系统，更重要的是我们对中国的国有企业很悲观，我们觉得要说服他们去做一件事情有太多的顾虑，需要花太多成本，甚至需要给回扣，而我们不愿意做这样的事情。如果你要注定想跟中国的国有企业做生意，你就要时刻警惕自己，你不要同流合污，你要能赚点钱就不错了。
周彤：我觉得你的声音可能有点像我们原来做机顶盒面对运营商，因为他是广电系统，也是国营的。核心一条就是你的产品或者你的服务怎么能够想办法帮助他什么。如果你能帮助他什么，在这个过程当中还是有机会去说服他的。比如我们进去的时候有点晚了，很多企业都在做，后来为什么我们做成这个行业的老大呢？我觉得很大的原因就是站在对方的立场上去想，比方我做了这个东西能帮你带来什么好处，你将来怎么样。因为他也在变，现在国企也在改，整个产业环境也在变化。如果站在这个角度上讲，可能会有一点启发。
提问：我的创业项目是一个电影公司，因为电影业被认为是未来三年一定会爆发的。我已经做了一个平台叫电影金融俱乐部，这个俱乐部做的时间不长，大概做了三个月，但这三个月已经汇聚了中国几乎所有的主要电影投资人出现在这个平台上，还有很多银行。本周国际电影节期间，我跟英国的BBC，英国电影协会，法国的CNC，法国电影联盟全部都建了联系，他们也很激动。这说明中国电影市场确实有一个引起全球注意的非常大的趋势。我遇到的问题在于，中国电影市场目前完全处于一个手工作坊式，而我希望引入建立的这种产业化和工业化的以制片人为中心的产业化的融资方式。我在讨论我的模式的过程中发现两个问题。一是发展阶段初期，离好莱坞模式很远，中间阶段就是中国金融业完全不接受，银行不接受版权，投资人方面我们发现投资人急于求成，只找项目，而不去研究什么是好项目，好电影。在这种情况下，我就非常困惑，我的东西所有人都说非常有价值，但是每个人都在问我怎么拿它赚钱。我想知道接下来我该怎么走？做一个电影营销联盟，把电影作为一个渠道然后去卖广告或者公关？但我又觉得现在电影金融俱乐部做得已经很好。刚才刘二海师兄说的坚持，就是落地的问题，谢谢。
刘二海：电影确实发展速度非常快，从过去的几个亿，前几年我记得有票房超过一百亿，像院线从万达到很多家都在快速发展，不管是什么样的片子现在都流行，你不愿意看的，别人愿意看，马云也募集资金要拍电影，众筹的方式去做一些事情。你做了一个俱乐部，那有很多投资人在这个圈子里，因为这些人都是投资人或者银行对这个产业感兴趣的，可能他们想寻找一些投资机会。但如果你真的是有办法能够找到合适的电影可拍，我相信这些人可能会有兴趣。不管你采取某种形式，大家愿意把钱投进来，这边有人愿意拍，院线也能做得好，你也能赚到钱，你就成了制片人，这是一条路子。当然这里需要很多资源，包括是不是有领导力的导演，是不是找到合适的本子或者主角，这些都是比较专业的事情，需要去做一些咨询。