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在证券业主管经纪业务的副总裁中，已很少有从基层一步一步做起且至今仍然坚守经纪业务阵地的人了，李国运就是其中之一。最近，在金融机构总部云集的复兴门，记者采访了这位颇具学者风范的证券公司高管。
初见李国运，印象是温文尔雅，恬静平和。作为著名会计学家郭道扬先生的门生，李国运受过严格的学术训练，功底扎实，成果颇丰，他先后发表数十篇学术论文，其中多篇在国家级权威刊物发表，出版了多部有影响的学术专著。儒雅的气质使你很难将这位会计学博士、博士后同一家证券公司的副总裁联系起来。但是，当你和他谈证券市场、谈经纪业务时，你会发现他激情澎湃，活力四射，仿佛是指挥千军万马的将军；而当你谈及行业发展中的问题时，他又出奇的冷静，并能很快从繁杂的表象中抽丝剥茧，捋清思路。李国运，一个意志坚强的职场骁将，热情而又冷静的思考者。
李国运首先是一个能打硬仗的指挥官，他的每一个进步的阶梯都是靠业绩堆积起来的，每一次业绩的提升都凝聚了他大量的心血。
像许多人一样，初入证券业时李国运也希望能从事投资和资产管理等方面的工作，体面而风光，但他发现，作为证券公司利润的主要贡献者，经纪业务其实才是最需要经营管理人才的。在这家大型国有证券公司总部做了三年审计和财务工作后，他就潜心经纪业务，从营业部财务经理做起，继而营业部副总经理、总经理，公司经纪业务管理总部总经理，直到主管经纪业务的副总裁。李国运说，他从事和分管了经纪业务的各个岗位。经纪业务是券商的传统业务，点多面广，庞杂而辛苦，李国运一步一个脚印，稳健而坚定。
让李国运初显身手的是一家没人敢碰的问题营业部。在任营业部总经理前，他只被人认为是一个财务专家和管理辅助者。他有许多思路，他很想干一番事业，不过，他初次得到的这个舞台实在太差：该营业部不仅综合效益在公司倒数第一，而且人心涣散，风险事故不断，差点断送整个公司命运。别人避之不及，李国运却义无反顾。经过两年艰苦奋斗，李国运带领全体员工将这家被人视为火坑的落后营业部改造成为一个管理规范、人才辈出的优秀营业部，经营业绩从就任前的公司内排名倒数第一发展到公司前三甲；市场份额排名由就任前的湖北市场第43名发展到离任时的第5名，并且处理了前任留下的大量风险事件，为公司挽回了数千万元的损失。数年来，这家营业部为公司创造了数以亿计的利润。
因为业绩突出，管理有方，李国运被公司党委直接从营业部总经理提升为经纪业务管理总部总经理。其实，这既是一副很沉很重的担子，又是一个很大很破的摊子。那时，历经数年熊市，不仅公司高层发生了巨大变动，而且总部业务骨干也大量流失。他是临危受命。在很长一段时间，他的那副文弱而坚实的肩膀几乎是独立支撑整个经纪业务的局面。其间，他花了大量的心血和汗水，重塑经纪业务管理架构，广揽人才，加强制度基础建设和基础客户拓展，强化营销与专业服务理念，使公司的客户基础更加稳固，信息系统更加优化。他，已逐步完成了从财务专家向经营管理高手的转化。2006年4月，他在业内率先消灭亏损营业部，其后他又再接再厉，抓住市场机会，大力提升经纪业务的盈利能力，他任职期间所创造的年盈利记录至今尚未被超越，而且公司经纪业务的市场形象、盈利能力和市场份额都得到大幅提升，营销能力获得公司领导和业界的好评。
尔后李国运被一家新锐券商——日信证券看中，成为该公司主管经纪业务的副总裁。这又是一个新的艰苦的战场。该公司经纪业务不仅总量少，而且部均水平也很低；不仅经营业绩差，而且相当部分员工的观念还很落后。李国运知难而进，在董事会和公司总裁的支持下，他放开手脚，奋力拼搏，几乎是从零开始建设营销团队，手把手地训练这支队伍。通过改造管理架构，培养营销能力，强化激励与约束机制，不到三年，这家在全国排名十分靠后的公司有了翻天覆地的变化：部均营业收入指标由任职前的全国第84位，提升至2008年第59位，2009年更是已超越行业平均水平，跃居全国第45位。经营业绩提升之快，令业界刮目相看；同时，营业部家数由当初的只有3家营业部和1家服务部的小券商获得在全国设立营业部的资格（当时全国107家证券公司，能在全国设点的只有30家左右，而小券商能在全国设点的仅1-2家），在前后不到2年的时间里，营业部数量增加到近20家，增长数倍。在营业部筹建方面，他和他的团队创立了建设一期，筹备二期，规划三期，又快又好的“日信模式”，获得业界交口称赞；在金融产品销售上，他通过营销技能的培训，金融产品的选择，客户适当性管理等措施，销售能力大为提高，获得基金业界的好评。今年1-9月在许多券商市场份额都不断下滑的情况下，他所在的公司却有12.18%的增长，增幅居全国同业第七。
李国运不仅是一个坚定的实干家，还是一个冷静的思考者。历经证券市场十多年风风雨雨，起起伏伏，李国运变得十分冷静和淡定，不断思索并形成了一整套经营管理思路和理念，其中最有代表性的是其成本效益观、风险控制观、职场道德观和企业管理观。
财务背景使李国运有很强的成本效益观。他最为推崇的是低成本扩张。他认真研究过中外一些企业的兴衰史，发现相当多企业倒闭不是因为没有良好的前景，而是因为顺境时头脑膨胀，盲目铺摊，导致资金链断裂所致。所以对高额的成本投入，李国运一直十分谨慎。但谨慎并不意味胆小，节约也不等于抠门。只要发展必须，哪怕超前一点，他一定会大胆投入，前提是他仔细算过效益帐。
十多年的会计、审计从业历练又使他具有较强的风险把控能力。对于风险，李国运认为，首先，国家明令禁止的事项必须杜绝，不合规就不能得到很好的发展；其次，控制风险的目的是为了更好的发展，不发展才是最大的风险；再者，风险控制与业务发展并非两难兼顾，而是可以有机结合的，关键在于领悟法规的精髓所在。因此，控制风险先要真正弄懂风险点何在，危害性多大，如何避免，知其然也知其所以然。而对于业务发展必须，而现有法规模糊的事项，应及早研究现有政策法规，采取有效的办法，规避风险。李国运反对简单照搬条文的做法，因为这难以真正控制风险。
久经职场，李国运也有自己独特的职场道德观。他奉行两条基本原则。一是在位时尽力，判断的标准是：你是否像经营自己的企业一样努力。如果能做到，那你也就基本具备了职场道德素质。记得李国运还是营业部总经理时，有朋友劝他别做得太好了，小心总部鞭打快牛。李国运谢绝了朋友的好意，理由很简单，假如这家公司是你的，你会有所保留吗？二是离开时坦然。李国运跳槽不多，但每次离开前都是带着业绩和荣誉，离开后从不做对不起老东家的事，他因此受到了别人的尊重。
对于企业管理，李国运推崇过程督导、结果考核的方法。团队需要信任，业务拓展需要发挥主观能动性，但这并不等于放任自流。因此，他要求经纪业务系统各级管理干部要对业务、财务、收入、支出、资产、队伍、对手等方面的情况了如指掌，有思路、有计划、有步骤的开展各项工作，而不能只管营销，不顾效果；只管投入，不管产出，更不可当甩手掌柜。
李国运之冷静还在于他的牛熊观。他认为，没有经过一轮牛熊演义的人不能算一个完整的证券人，虽然经过牛熊交替但没有认真思索的人也不能算一个完整的证券人，因为他没有领悟证券市场的发展规律。按照中国道学理论，牛中有熊，熊中有牛。故牛市要考虑熊市时的承受能力和发展状况，熊市要为牛市到来进行规划和布局。李国运说：“察时令者知冷暖，明得失者懂进退。”斯言不谬！我们祝愿这位实干家和思考者取得更好的业绩。
没有经过一轮牛熊演义的人不能算一个完整的证券人，虽然经过牛熊交替但没有认真思索的人也不能算一个完整的证券人，因为他没有领悟证券市场的发展规律
初见李国运，印象是温文尔雅，恬静平和。作为著名会计学家郭道扬先生的门生，李国运受过严格的学术训练，功底扎实，成果颇丰，他先后发表数十篇学术论文，其中多篇在国家级权威刊物发表，出版了多部有影响的学术专著。儒雅的气质使你很难将这位会计学博士、博士后同一家证券公司的副总裁联系起来。但是，当你和他谈证券市场、谈经纪业务时，你会发现他激情澎湃，活力四射，仿佛是指挥千军万马的将军；而当你谈及行业发展中的问题时，他又出奇的冷静，并能很快从繁杂的表象中抽丝剥茧，捋清思路。李国运，一个意志坚强的职场骁将，热情而又冷静的思考者。
李国运首先是一个能打硬仗的指挥官，他的每一个进步的阶梯都是靠业绩堆积起来的，每一次业绩的提升都凝聚了他大量的心血。
像许多人一样，初入证券业时李国运也希望能从事投资和资产管理等方面的工作，体面而风光，但他发现，作为证券公司利润的主要贡献者，经纪业务其实才是最需要经营管理人才的。在这家大型国有证券公司总部做了三年审计和财务工作后，他就潜心经纪业务，从营业部财务经理做起，继而营业部副总经理、总经理，公司经纪业务管理总部总经理，直到主管经纪业务的副总裁。李国运说，他从事和分管了经纪业务的各个岗位。经纪业务是券商的传统业务，点多面广，庞杂而辛苦，李国运一步一个脚印，稳健而坚定。
让李国运初显身手的是一家没人敢碰的问题营业部。在任营业部总经理前，他只被人认为是一个财务专家和管理辅助者。他有许多思路，他很想干一番事业，不过，他初次得到的这个舞台实在太差：该营业部不仅综合效益在公司倒数第一，而且人心涣散，风险事故不断，差点断送整个公司命运。别人避之不及，李国运却义无反顾。经过两年艰苦奋斗，李国运带领全体员工将这家被人视为火坑的落后营业部改造成为一个管理规范、人才辈出的优秀营业部，经营业绩从就任前的公司内排名倒数第一发展到公司前三甲；市场份额排名由就任前的湖北市场第43名发展到离任时的第5名，并且处理了前任留下的大量风险事件，为公司挽回了数千万元的损失。数年来，这家营业部为公司创造了数以亿计的利润。
因为业绩突出，管理有方，李国运被公司党委直接从营业部总经理提升为经纪业务管理总部总经理。其实，这既是一副很沉很重的担子，又是一个很大很破的摊子。那时，历经数年熊市，不仅公司高层发生了巨大变动，而且总部业务骨干也大量流失。他是临危受命。在很长一段时间，他的那副文弱而坚实的肩膀几乎是独立支撑整个经纪业务的局面。其间，他花了大量的心血和汗水，重塑经纪业务管理架构，广揽人才，加强制度基础建设和基础客户拓展，强化营销与专业服务理念，使公司的客户基础更加稳固，信息系统更加优化。他，已逐步完成了从财务专家向经营管理高手的转化。2006年4月，他在业内率先消灭亏损营业部，其后他又再接再厉，抓住市场机会，大力提升经纪业务的盈利能力，他任职期间所创造的年盈利记录至今尚未被超越，而且公司经纪业务的市场形象、盈利能力和市场份额都得到大幅提升，营销能力获得公司领导和业界的好评。
尔后李国运被一家新锐券商——日信证券看中，成为该公司主管经纪业务的副总裁。这又是一个新的艰苦的战场。该公司经纪业务不仅总量少，而且部均水平也很低；不仅经营业绩差，而且相当部分员工的观念还很落后。李国运知难而进，在董事会和公司总裁的支持下，他放开手脚，奋力拼搏，几乎是从零开始建设营销团队，手把手地训练这支队伍。通过改造管理架构，培养营销能力，强化激励与约束机制，不到三年，这家在全国排名十分靠后的公司有了翻天覆地的变化：部均营业收入指标由任职前的全国第84位，提升至2008年第59位，2009年更是已超越行业平均水平，跃居全国第45位。经营业绩提升之快，令业界刮目相看；同时，营业部家数由当初的只有3家营业部和1家服务部的小券商获得在全国设立营业部的资格（当时全国107家证券公司，能在全国设点的只有30家左右，而小券商能在全国设点的仅1-2家），在前后不到2年的时间里，营业部数量增加到近20家，增长数倍。在营业部筹建方面，他和他的团队创立了建设一期，筹备二期，规划三期，又快又好的“日信模式”，获得业界交口称赞；在金融产品销售上，他通过营销技能的培训，金融产品的选择，客户适当性管理等措施，销售能力大为提高，获得基金业界的好评。今年1-9月在许多券商市场份额都不断下滑的情况下，他所在的公司却有12.18%的增长，增幅居全国同业第七。
李国运不仅是一个坚定的实干家，还是一个冷静的思考者。历经证券市场十多年风风雨雨，起起伏伏，李国运变得十分冷静和淡定，不断思索并形成了一整套经营管理思路和理念，其中最有代表性的是其成本效益观、风险控制观、职场道德观和企业管理观。
财务背景使李国运有很强的成本效益观。他最为推崇的是低成本扩张。他认真研究过中外一些企业的兴衰史，发现相当多企业倒闭不是因为没有良好的前景，而是因为顺境时头脑膨胀，盲目铺摊，导致资金链断裂所致。所以对高额的成本投入，李国运一直十分谨慎。但谨慎并不意味胆小，节约也不等于抠门。只要发展必须，哪怕超前一点，他一定会大胆投入，前提是他仔细算过效益帐。
十多年的会计、审计从业历练又使他具有较强的风险把控能力。对于风险，李国运认为，首先，国家明令禁止的事项必须杜绝，不合规就不能得到很好的发展；其次，控制风险的目的是为了更好的发展，不发展才是最大的风险；再者，风险控制与业务发展并非两难兼顾，而是可以有机结合的，关键在于领悟法规的精髓所在。因此，控制风险先要真正弄懂风险点何在，危害性多大，如何避免，知其然也知其所以然。而对于业务发展必须，而现有法规模糊的事项，应及早研究现有政策法规，采取有效的办法，规避风险。李国运反对简单照搬条文的做法，因为这难以真正控制风险。
久经职场，李国运也有自己独特的职场道德观。他奉行两条基本原则。一是在位时尽力，判断的标准是：你是否像经营自己的企业一样努力。如果能做到，那你也就基本具备了职场道德素质。记得李国运还是营业部总经理时，有朋友劝他别做得太好了，小心总部鞭打快牛。李国运谢绝了朋友的好意，理由很简单，假如这家公司是你的，你会有所保留吗？二是离开时坦然。李国运跳槽不多，但每次离开前都是带着业绩和荣誉，离开后从不做对不起老东家的事，他因此受到了别人的尊重。
对于企业管理，李国运推崇过程督导、结果考核的方法。团队需要信任，业务拓展需要发挥主观能动性，但这并不等于放任自流。因此，他要求经纪业务系统各级管理干部要对业务、财务、收入、支出、资产、队伍、对手等方面的情况了如指掌，有思路、有计划、有步骤的开展各项工作，而不能只管营销，不顾效果；只管投入，不管产出，更不可当甩手掌柜。
李国运之冷静还在于他的牛熊观。他认为，没有经过一轮牛熊演义的人不能算一个完整的证券人，虽然经过牛熊交替但没有认真思索的人也不能算一个完整的证券人，因为他没有领悟证券市场的发展规律。按照中国道学理论，牛中有熊，熊中有牛。故牛市要考虑熊市时的承受能力和发展状况，熊市要为牛市到来进行规划和布局。李国运说：“察时令者知冷暖，明得失者懂进退。”斯言不谬！我们祝愿这位实干家和思考者取得更好的业绩。
没有经过一轮牛熊演义的人不能算一个完整的证券人，虽然经过牛熊交替但没有认真思索的人也不能算一个完整的证券人，因为他没有领悟证券市场的发展规律