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两名咨询顾问告诉你，成功的公司为持续不断的网络连通做了哪些准备。
19世纪30年代末期，早在摩尔定律(Moore’s law)和每隔18个月就会翻一番的运算能力释放出来的创造性破坏之前，经济学家约瑟夫施·熊彼特(Joseph Schumpeter)发明了“创造性破坏”(creative destruction)这一词语。与最近几十年发生的事件相比，熊彼特看到的是创造性破坏的缓慢运动。在过去的五年里，创新速度开始明显地加快，因为智能手机、平板电脑和其他移动设备的普及使我们无论在哪儿都能利用互联网令人不可思议的能量。
为了跻身前列，公司应该遵循以下四个原则。
快速处理失败，稳步扩张
正当自己建立的DVD公司击败了百视达(BIockbuster)之际，网飞(Netflix)执行总裁里德·哈斯廷斯(ReedHastings)被一个好主意吸引了：将DVD邮寄给人们只是一个直接让人们观看流媒体电影过程中的中间站。现在的市场对于网飞公司达成这个目标非常有利，而哈斯廷斯也因为他如何坚持不懈地为这一天做准备而倍受好评。
早在2001年，哈斯廷斯花了100亿美元在研究流媒体上；他愿意放弃他大部分小公司的利润来开始这种准备。在那之后，哈斯廷斯经常在为大众提供流媒体做准备——只有当他意识到这确实不可行时才会放弃。而当流媒体开始变成现实时，哈斯廷斯与内容提供商达成了众多协议来看哪些内容会有效果，并确保它没有遗漏，虽然大家都很清楚大多数协议最终并不能实现多少实际交易。哈斯廷斯还为流媒体考虑了很多收费模式，并最终决定先这样开始，即把它作为DVD订阅服务的一部分。那样的话，人们就会习惯在建立自己的资料馆的同时使用流媒体。而且，这也不会给自己的竞争对手乘虚而入的机会。
2010年晚些时候，经过将近lO年的试验之后，哈斯廷斯提供了只有DVD电子邮件订阅一半价格的流媒体单一订阅服务。再加上不断扩大的资料馆的规模，应该会加快向流媒体发展的速度。
哈斯廷斯从一开始就有一个宏伟的目标，但他从很多小的项目开始做起，这些项目经常失败，他也很快放弃。现在，他正在稳步扩张，并在这个混乱的时代享受自己坚持不懈地通往创新之路所带来的收益。
很多企业并不擅长这一过程。特别是，他们似乎不能够从小处着手，因为高层管理人员不会注意到小的项目。企业也不善于处理快速的失败。相反，他们更容易在自满和恐慌之间摇摆。他们一直观望直到自己被落在后边，然后才把所有赌注都押在一个好主意上。而且，就像一个高管曾经告诉我的那样，“唯一比开始一个战略上的首创更难的事情就是扼杀它。”一旦什么事情开了头，就会有很多人去投资，因为时不我待。
从一张干净的自纸开始
此时此刻，与在线商城相比，实体商场占有巨大的劣势。电子商务零售商熟知每一位潜在顾客的购物参数和消费历史，而那些实体商场里的销售商对此信息则基本一无所知，直到他们的顾客把信用卡递到收银台上。那时，要进行个性化的促销或者塑造购物体验已经太迟了。
新的连通技术正在给迄今为止仍然“离线”的商场和店面一个机会，来重新考虑他们怎么样与顾客产生互动。第一步就是让顾客利用他们的智能手机来进行身份识别。一些顾客已经开始通过像Foursquare和Facebook Places这样的社交应用来这么做了。另外一些顾客则会在受到某些鼓励忠诚度的项目的激励时才会这样做，比如Shopkick，当顾客在一些持股的商场进行签到时会奖励给他们一些积分。这些商场包括许多由西蒙集团运营的商场，还有像百思买(Best Buy)和C&B家居连锁(Crate&Barrel)这样的零售商。
在新得到顾客身份和位置信息的基础上，再加上社交媒体的杠杆作用，商场和店面就开始创造一种网络上不可能实现的社交体验。实际上，一群十几岁的女孩子可能进入商场之后就走散了，但她们利用手机上的GPS来掌握彼此的动态。她们会通过商场的“忠诚计划”来对自己进行身份识别，并会根据其各自的购物信息和历史体验到大量的个性化促销活动。这些女孩子们会通过Facebook、微博或者短信来互相保持联系，当有人发现有趣的人和事的时候又会聚到一起。她们又会吸引别的朋友们来到商场。一个电影院如果像航空公司那样进行收益管理的话，比如用低票价而不是空位子吸引到这样的女孩子，整个的商场体验就会变成一场历险。
相反，百视达在21世纪最初十年内的衰落表明，当一个公司对新技术的可能性没有充分的预见的话会发生些什么。公平地说，百视达面临的并非是一个简单的任务。它有上千家店面，其中许多由那些有权利决定它快速改变的连锁加盟人所有。尽管如此，百视达似乎从来没有想像过一个不存在实体店面的世界，和柯达从未想像过一个不需要胶片和化学制剂的照片世界一样。因此，当网飞用10年的时间来策划不相干的世界级的邮件分发系统的时候，百视达仍执着于店面，终于把自己搞得“不相干”了。2010年，百视达申请了破产保护。
不要只是防守
当许多公司用固守传统市场来回应技术挑战之时，孩之宝(Hasbro)公司证明了一个老字号是怎么占领新版图的。面对越来越多的来自电子游戏和娱乐产品的竞争，孩之宝公司的许多产品看起来似乎很不合时宜，而且它们曾经具有竞争力的市场在衰退。变型金刚，大致来说就是可以把自己变换成汽车的机器人，都有25年多那么老了。特种部队(G.I.Joe)则更是可以追溯到20世纪60年代初。但是孩之宝公司用不仅限于玩具和游戏这样的方式来使其产品销售重现活力，例如，以它们为基础制作出一系列的好莱坞大片。孩之宝公司还有效地使Scrabble拼字游戏适应现代技术。孩之宝公司现在让人们在智能手机和其他移动设备上玩拼字游戏，而不仅仅是消极地防守和保护Scrabble游戏板的销售。
确保自己一览无余
教科书出版商早就已经被传统习惯束缚住了。他们靠说服各州来赢得销售教科书的权利，而不是靠价格、质量和其他别的因素的开放而持续的竞争。
由于消费者针对于大学教材成本、学校预算缩减和教育体系改革而产生的争议，这种情况正在发生改变。现在技术正准备整体颠覆传统的教科书的商业模式，因为电子设备的普及减少了对书本的需求，而且创造出了一个可供创新的开放领域。一些头脑灵活的出版商已经开始用新的内容分发方式来进行试验，这种方法使内容看起来一览无余，意思是，内容不会被传统形式的书掩盖起来。他们这样做是因为成本很低，而且利润会很大。从根本上来说，教科书会成为教育学生的电子枢纽。
约翰尼(Johnny)将不会只能在他的平板电脑上进行阅读。他还可以从他的“教科书”上点击其他的资源，比如老师的注释、视频或者辅导资料。当约翰尼结束了他的家庭作业之后，电脑会马上为他检查作业并针对错误地方该怎么修改提出建议。父母将会收到约翰尼是否完成家庭作业的通知。老师会在当晚收到一封电子邮件，指出学生们的问题是由什么引起的，这样老师就能在第二天重点讲解了。随着时间推移，学校管理人员也将会得到关于老师们成功与否的信息。教科书出版商将会得到那些使学生困惑的部分的数据，并能够检验不同的措辞和不同的教学方法。加速转变
从任何美国最成功的企业名单上都会看到，每10年他们大约会减少一半员工，而且我们敢断定这种转变在未来的10年会比这更高。企业们将必须适应一个他们不能控制和消费者对话的世界。而消费者将彼此交谈、反驳企业或与其他公司对话等等。任何转换都是可能的，企业们将努力适应新的创新。
但是正像熊彼特看到的那样，任何颠覆行为都会提供一个创新的机会。尽管抓住这些机会很难，因为很难看清楚它们的未来，我们还是发现自己又回到了一个著名的、可以说是我们老朋友和同志的计算机先锋阿兰·凯(AlanKay)那里，他说：“预测未来的最佳方式就是创造未来。”
19世纪30年代末期，早在摩尔定律(Moore’s law)和每隔18个月就会翻一番的运算能力释放出来的创造性破坏之前，经济学家约瑟夫施·熊彼特(Joseph Schumpeter)发明了“创造性破坏”(creative destruction)这一词语。与最近几十年发生的事件相比，熊彼特看到的是创造性破坏的缓慢运动。在过去的五年里，创新速度开始明显地加快，因为智能手机、平板电脑和其他移动设备的普及使我们无论在哪儿都能利用互联网令人不可思议的能量。
为了跻身前列，公司应该遵循以下四个原则。
快速处理失败，稳步扩张
正当自己建立的DVD公司击败了百视达(BIockbuster)之际，网飞(Netflix)执行总裁里德·哈斯廷斯(ReedHastings)被一个好主意吸引了：将DVD邮寄给人们只是一个直接让人们观看流媒体电影过程中的中间站。现在的市场对于网飞公司达成这个目标非常有利，而哈斯廷斯也因为他如何坚持不懈地为这一天做准备而倍受好评。
早在2001年，哈斯廷斯花了100亿美元在研究流媒体上；他愿意放弃他大部分小公司的利润来开始这种准备。在那之后，哈斯廷斯经常在为大众提供流媒体做准备——只有当他意识到这确实不可行时才会放弃。而当流媒体开始变成现实时，哈斯廷斯与内容提供商达成了众多协议来看哪些内容会有效果，并确保它没有遗漏，虽然大家都很清楚大多数协议最终并不能实现多少实际交易。哈斯廷斯还为流媒体考虑了很多收费模式，并最终决定先这样开始，即把它作为DVD订阅服务的一部分。那样的话，人们就会习惯在建立自己的资料馆的同时使用流媒体。而且，这也不会给自己的竞争对手乘虚而入的机会。
2010年晚些时候，经过将近lO年的试验之后，哈斯廷斯提供了只有DVD电子邮件订阅一半价格的流媒体单一订阅服务。再加上不断扩大的资料馆的规模，应该会加快向流媒体发展的速度。
哈斯廷斯从一开始就有一个宏伟的目标，但他从很多小的项目开始做起，这些项目经常失败，他也很快放弃。现在，他正在稳步扩张，并在这个混乱的时代享受自己坚持不懈地通往创新之路所带来的收益。
很多企业并不擅长这一过程。特别是，他们似乎不能够从小处着手，因为高层管理人员不会注意到小的项目。企业也不善于处理快速的失败。相反，他们更容易在自满和恐慌之间摇摆。他们一直观望直到自己被落在后边，然后才把所有赌注都押在一个好主意上。而且，就像一个高管曾经告诉我的那样，“唯一比开始一个战略上的首创更难的事情就是扼杀它。”一旦什么事情开了头，就会有很多人去投资，因为时不我待。
从一张干净的自纸开始
此时此刻，与在线商城相比，实体商场占有巨大的劣势。电子商务零售商熟知每一位潜在顾客的购物参数和消费历史，而那些实体商场里的销售商对此信息则基本一无所知，直到他们的顾客把信用卡递到收银台上。那时，要进行个性化的促销或者塑造购物体验已经太迟了。
新的连通技术正在给迄今为止仍然“离线”的商场和店面一个机会，来重新考虑他们怎么样与顾客产生互动。第一步就是让顾客利用他们的智能手机来进行身份识别。一些顾客已经开始通过像Foursquare和Facebook Places这样的社交应用来这么做了。另外一些顾客则会在受到某些鼓励忠诚度的项目的激励时才会这样做，比如Shopkick，当顾客在一些持股的商场进行签到时会奖励给他们一些积分。这些商场包括许多由西蒙集团运营的商场，还有像百思买(Best Buy)和C&B家居连锁(Crate&Barrel)这样的零售商。
在新得到顾客身份和位置信息的基础上，再加上社交媒体的杠杆作用，商场和店面就开始创造一种网络上不可能实现的社交体验。实际上，一群十几岁的女孩子可能进入商场之后就走散了，但她们利用手机上的GPS来掌握彼此的动态。她们会通过商场的“忠诚计划”来对自己进行身份识别，并会根据其各自的购物信息和历史体验到大量的个性化促销活动。这些女孩子们会通过Facebook、微博或者短信来互相保持联系，当有人发现有趣的人和事的时候又会聚到一起。她们又会吸引别的朋友们来到商场。一个电影院如果像航空公司那样进行收益管理的话，比如用低票价而不是空位子吸引到这样的女孩子，整个的商场体验就会变成一场历险。
相反，百视达在21世纪最初十年内的衰落表明，当一个公司对新技术的可能性没有充分的预见的话会发生些什么。公平地说，百视达面临的并非是一个简单的任务。它有上千家店面，其中许多由那些有权利决定它快速改变的连锁加盟人所有。尽管如此，百视达似乎从来没有想像过一个不存在实体店面的世界，和柯达从未想像过一个不需要胶片和化学制剂的照片世界一样。因此，当网飞用10年的时间来策划不相干的世界级的邮件分发系统的时候，百视达仍执着于店面，终于把自己搞得“不相干”了。2010年，百视达申请了破产保护。
不要只是防守
当许多公司用固守传统市场来回应技术挑战之时，孩之宝(Hasbro)公司证明了一个老字号是怎么占领新版图的。面对越来越多的来自电子游戏和娱乐产品的竞争，孩之宝公司的许多产品看起来似乎很不合时宜，而且它们曾经具有竞争力的市场在衰退。变型金刚，大致来说就是可以把自己变换成汽车的机器人，都有25年多那么老了。特种部队(G.I.Joe)则更是可以追溯到20世纪60年代初。但是孩之宝公司用不仅限于玩具和游戏这样的方式来使其产品销售重现活力，例如，以它们为基础制作出一系列的好莱坞大片。孩之宝公司还有效地使Scrabble拼字游戏适应现代技术。孩之宝公司现在让人们在智能手机和其他移动设备上玩拼字游戏，而不仅仅是消极地防守和保护Scrabble游戏板的销售。
确保自己一览无余
教科书出版商早就已经被传统习惯束缚住了。他们靠说服各州来赢得销售教科书的权利，而不是靠价格、质量和其他别的因素的开放而持续的竞争。
由于消费者针对于大学教材成本、学校预算缩减和教育体系改革而产生的争议，这种情况正在发生改变。现在技术正准备整体颠覆传统的教科书的商业模式，因为电子设备的普及减少了对书本的需求，而且创造出了一个可供创新的开放领域。一些头脑灵活的出版商已经开始用新的内容分发方式来进行试验，这种方法使内容看起来一览无余，意思是，内容不会被传统形式的书掩盖起来。他们这样做是因为成本很低，而且利润会很大。从根本上来说，教科书会成为教育学生的电子枢纽。
约翰尼(Johnny)将不会只能在他的平板电脑上进行阅读。他还可以从他的“教科书”上点击其他的资源，比如老师的注释、视频或者辅导资料。当约翰尼结束了他的家庭作业之后，电脑会马上为他检查作业并针对错误地方该怎么修改提出建议。父母将会收到约翰尼是否完成家庭作业的通知。老师会在当晚收到一封电子邮件，指出学生们的问题是由什么引起的，这样老师就能在第二天重点讲解了。随着时间推移，学校管理人员也将会得到关于老师们成功与否的信息。教科书出版商将会得到那些使学生困惑的部分的数据，并能够检验不同的措辞和不同的教学方法。加速转变
从任何美国最成功的企业名单上都会看到，每10年他们大约会减少一半员工，而且我们敢断定这种转变在未来的10年会比这更高。企业们将必须适应一个他们不能控制和消费者对话的世界。而消费者将彼此交谈、反驳企业或与其他公司对话等等。任何转换都是可能的，企业们将努力适应新的创新。
但是正像熊彼特看到的那样，任何颠覆行为都会提供一个创新的机会。尽管抓住这些机会很难，因为很难看清楚它们的未来，我们还是发现自己又回到了一个著名的、可以说是我们老朋友和同志的计算机先锋阿兰·凯(AlanKay)那里，他说：“预测未来的最佳方式就是创造未来。”