通过价值链向解决方案延伸以及向高端转型，LG电子希望从第一阵营脱颖而出
　　等了漫漫7年，LG才终于有机会在三星面前挺直腰杆。2008年12月19日，LG电子预计其第四季度营业利润有望达到2068亿韩元(约1.58亿美元)。这也将是自2001年以来LG电子的季度性营业利润首次超过三星电子。2008年1－9月LG的营业利润更猛增了138％，达到20亿美元。
　　在这个寒意逼人的商业冬季，长期以来一直在三星身后紧赶慢迫的LG似乎要发飙了。它的目标是挤进垒球电子行业前三甲。为此，LG对其组织结构进行重大调整。从2009年1月1日开始，该公司4个事业本部调整为5个，即由原来的数码用品、数码显示器、数码媒体和移动通信变成家庭娱乐、家庭用品、空调、移动通信和商业解决方案。
　　在LG的此次调整中，有几点值得关注。首先是调整并未涉及移动通信，说明LG对该业务“矢志不渝”。以“巧克力”手机为突出标志，LG的手机业务开始风生水起，获得了良好业绩。在LG的未来战略中，手机业务占据重要地位，目标是在垒球手机市场份额达到10％，其中2009年的市场份额预期上升1.5％。
　　第二是对空调业务的重视。LG单独成立了一个空调事业本部，开展商用和消费者空调业务。可以预期，未来不论是在垒球还是在中国市场，LG在空调领域都会有更多动作。
　　第三个值得注意的是商业解决方案事业本部。这是最能标示LG战略新动向的举措，也是LG重组的核心所在——将重心进一步移向通过解决方案而非具体产品为客户提供服务。目前全球消费电子行业仍处于所谓的E时代，即以技术为导向的发展阶段。然而，E时代的帷幕正在缓缓放下，一个全新的以融合(unite)、用户(user)、无所不在(ubiquitous)等为特征的“u时代”已悄然来临。“世界自u而变”，随着技术的发展和软硬件产品兼容性的增强，消费电子企业面临着新的挑战，即如何能够进一步满足用户的个性化需求。而从硬件到商业解决方案的拓展正是出于这一目的。LG公司表示，该战略能使LG的价值链得到延伸，从而更好地满足现有和未来顾客的生活需求。
　　
　　除此之外，LG的变革也凸显了消费电子行业面临的利润率不断下降的困局。根据LG的定位，商业解决方案事业本部将为顾客提供可发挥LG硬件、软件、内容和系统优势的综合解决方案，并侧重于商用显示器、宾馆电视机、安全设施以及车载通信系统等。所有这些都是利润相对较高的领域。那么，从硬件到解决方案，是否意味着LG要做电子行业的IBM?
　　这是LG应对利润率下降的一条腿，它的另一条腿是向高端转型。长期以来。LG走的是总成本领先、价格竞争的路子。然而随着中国企业的崛起，LG的成本优势战略已近乎穷途末路。三星的成功，尤其是在手机领域的成功，无疑成为LG最希望效仿的标杆。因此，从2006年开始，LG开始逐步离开旧路子，在全球范围内推行高端战略。
　　为实现转型，除下大力气开发高端产品之外，LG也加大了营销力度，以树立其高端消费电子的品牌形象。2008年9月，LG携其最新的数码家庭用品参加了巴黎家居装饰博览会。这是全球数码产品制造商首次参加此类展览。LG的用心可谓良苦。
　　然而，高端战略的果子好吃却不好摘，LG也并不敢把宝完全押在高端上。比如，其手机战略即是高端低端同时发展。LG还通过流程的标准化以提高企业运营效率和降低成本。目前，该公司的首席采购官、人力资源官、首席营销官等均由非韩籍人士担任，其目的除了实现企业文化的改造、管理层的多元化之外，也是为了借助西方企业管理人才，对企业流程进行改进。为降低成本，LG将其外包领域由生产扩大到了研发、产品规划以及销售和营销。
　　LG的雄心不可谓不大。不过，难度显然也不小。以中国市场为例，不论是手机、洗衣机、冰箱、液晶电视还是空调。LG依然屈居人后。在垒球，环顾四周，三星并未沉睡，索尼正在觉醒。LG尚需努力。