博主简介：
　　毕业于华中科技大学。曾在军校任教、从事教学与科研管理。
　　曾任信阳五云茶叶集团（现更名为信阳毛尖集团）副总经理，领导了五云茶叶集团的品牌化和产品的商品化升级。现任信阳国际茶城运营公司总经理、中国知名茶产业专家。具有品牌、营销、企业管理等方面的理论素养和实操经历。主要著作有《中国茶业的困与变》、《中国茶，路在何方》、《中国茶产业的破局之道》、《商品化：中国茶业绕不开的一道坎》、《拿什么拯救你，信阳毛尖》、《学习立顿的“四化”建设》、《金骏眉的四宗罪》等。一直以来，中国作为茶叶的发源地和最大产量国，虽然茶叶企业左右突围，但一直群龙无首。而关于“中国7万家茶厂不敌一个英国立顿”的热议，一度令中国茶企无地自容，令中国茶行业忧心忡忡。鉴于此，笔者曾撰文详述中国茶产业在未来三五年将会酝酿大变局，如今看来，这种变局已然拉开序幕！
　　只要解析中国茶企的经营模式，就会发现，大家都在声称“集茶叶种植、加工、储藏、销售、科研于一体”，都试图对茶叶产业链实现全程掌控，殊不知，这正是制约中国茶企发展的思路枷锁！因为要实现对产业链的全程掌控，就至少在资金和掌控能力两方面对企业提出了高要求，由于这种模式横跨了种植、加工和服务三大产业，而中国茶企却大都是由茶农、茶贩、茶商就地转化而来的，无论是在资金实力还是掌控能力上，现阶段的中国茶企都玩不动、也玩不了这样的游戏。放眼当今，有许多企业都已走上定位、细分和聚焦的路子，很多原本“大而全”的企业都加快了“瘦身”步伐，因为在曾席卷全球的金融危机中，最先垮掉的就是那些“以全求大”的企业。中国茶企如果自不量力，一意孤行地走以全求大、以大求强的路子，不仅肯定走不通，也是一条危险的道路。那么，中国茶产业的破局之道究竟在哪里？中国茶企的营销出路又在哪里？笔者有以下几点思考。
　　一、纵向分离
　　首先，要对我国的茶产业链进行切分。所谓的纵向分离，就是要把种植、加工、品牌、渠道等环节分离开来，让各企业在其中寻找自己的位置，专心做自己最擅长的事。如果再进一步说，各个环节内部还应再细分，让企业做到更精准的定位。比如，种植型企业专种高山茶、富硒茶、机采茶，等等；加工型企业专做手工茶、机制茶、蒸青茶，等等；品牌型企业专做名优茶、大众茶或自身优势所在的绿茶品牌，等等；至于渠道型企业，则应专攻超市或者专卖店渠道，再或者，集中兵力打造专业的茶产品卖场等。因为只有这样做，企业才能在茶产业链中某个环节的某个定位上做到最大化，而最大化了才能强势，强势起来才可能更大！在此过程中，所处各环节中的企业应建立一种链条式的合作关系，最好是一种长期的同盟或战略合作，以形成一个利益共同体。纵观其他行业，我们几乎找不到一家能独资掌控整个产业链的大跨度企业，至多也就是通过资本手段参与上游或下游环节，而在茶行业中，这种产业链的分离，已经可喜地出现了。
　　不妨来举几个例子：类型之一是上海茶叶公司，他们专注于上海市场的销售渠道建设，在上游导入品牌产品供应商，下游则连接专业渠道运营商，这种模式很值得关注。而同一模式者还有郑州的“茶品天下”；类型之二是由北京起步的“天月茶超市”和“御茶园”，他们走了专业大卖场的路子，产品是自有品牌加品牌供应商相结合，下游为加盟连锁的方式；另外还有一种类型，是业内引人注目的“大益”“八马”和“竹叶青”等茶叶品牌，将重金投在品牌建设和品牌传播上，只在自己的核心市场将产业链向下延伸，密集建设自己掌控的销售渠道，而在核心市场以外，也甘心扮演品牌产品供应商的角色。
　　二、横向整合
　　对茶行业而言，各个企业都应根据自身的资源优势、核心竞争力和发展诉求，来定位自己的企业属性，在茶叶的产业链中专注于某一个环节。企业在这个环节、这个定位上要苦练内功增长实力，再通过在同一环节内横向整合相同属性的企业来谋求发展。这种横向整合可以跨地区、跨茶类，但不要轻易跨环节。这种整合可以发挥企业在技术、人才、管理、模式等方面的优势，在做自己最熟悉、最擅长的事时，通过自有资源的效率最大化来发展自己、强大自己。比方说，可以通过土地流转的方式或“茶叶生产合作社”等形式“整合”种植环节、扩大种植面积，这样，便可通过技术应用提高种植质量，通过推行机械化提高劳动效率，通过茶资源综合利用提高种植效益。
　　在茶叶的生产加工环节，建议通过在茶叶主产区建立加工厂的方式，“整合”其加工水平和加工能力；通过技术引进和培训，提高加工水平；通过机械化提高劳动效率，同时解决茶叶初加工过程中的标准化、清洁化问题，实现加工环节的规模化。
　　在茶叶产品的品牌化环节，建议通过收购和兼并的方式“整合”品牌企业，做到在一个茶叶品类里，全力打造1～2个领袖型的大品牌，整合传播提升品牌知名度，导入现代营销理念提升专业化营销水平，提高品牌集中度。同时，还应提高仓储容量和配送能力，提升企业的专业化服务水平。
　　而在市场开拓环节，则必须紧贴消费需求和市场变化，整合和建立不同类型的销售通路和渠道，快速覆盖市场，导入各个茶叶品类的大品牌产品，做到细分市场、深度营销，提升销售流量、提升茶叶销售的专业化水平和规范化程度，迅速形成企业在局部市场的霸主地位。
　　综上所述，在茶叶产业链的整个整合过程中，最重要的是企业硬资源和软资源的“聚焦”，我们的茶企业必须清楚认识到，只有专心致志、集中资源，才能高位整合、快速复制，雄霸一方（或某一个环节）。
　　中国茶行业的这种整合暗流其实已经出现，尽管这种整合还处于低位，还是小规模、慢节奏地推进，但值得关注的是，已有外力在推动这种整合的进程。由于茶产业是涉农产业，中国各级政府都有政策扶持，所以它其实是一支有政策背景的“潜力股”，在此情形下，中国的茶企又存在着被外部资本利用和炒作的风险，要谨慎对待。
　　三、战略整合
　　产业链纵向分离是茶企自身的解放，而环节内的横向整合则是茶企的发展壮大之道。当一个企业足够强大以后，为实现产业链的安全和产业链价值的最大化，它可以通过资本的手段，向环节的上游或下游延伸，在产业的战略高度实现整个产业链的纵向整合。但是，要记住的是，一个产业的升级和发展历程犹如社会的发展进程，其过程可以加快但不可省略和跨越，因为任何事都不可能一蹴而就，中国茶企也必须抛却浮躁和投机的心理，理性面对未来茶业发展的各种风云变幻。