中国的企业，整体来讲已经伴随着改革开放走过了近30年的辉煌历程。但是，今天他们发现要维持企业的成长变得越来越困难。为突破企业增长的瓶颈，他们使出了浑身解数。比如，TCL采用国际战略联盟，收购跨国公司，试图获得自己的核心技术；联想集团则进行了战略性裁员，并收购了IBM计算机系统，借船出海打造国际品牌；方正集团提出了“专业化为基础的多元化”发展战略；万通集团引入国有大股东；用友软件请来了空降兵；等等。所有这些应对，反映出一种迷茫、困惑，即在增长越来越难的情况下，如何突围？如何发展？
　　今天，行业的竞争非常激烈，任何一种技术、工艺、商业模式的创新都有可能在很短的时间内为竞争对手所知晓和模仿，要想始终领先对手，惟一的方法就是打造企业的核心竞争力。核心竞争力，说得通俗一点，就是对手“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的东西，这种东西的实质是一种文化，它将使企业受益无穷。对于企业文化，我们早已不陌生。但是，当我们仔细去审视文化在经济中的作用本质时，我们就会发现，现在诸多的所谓企业文化已经成为一种形式，一种摆设，与企业文化建立的最终目的相距甚远。通过对本案中的蓝星石化有限公司天津分公司（以下简称天津石化）的企业文化之路的透析，将诠释出企业文化对企业竞争力提升的魅力所在。天津石化曾在短短的一年时间内使一家曾经停产3年、亏损额高达7500多万元的国有企业扭亏为盈，并走出一条卓越的发展之路。
　　
　　天津石化的基本情况
　　天津石化是一座集炼油、化工、商贸为一体的现代化综合型石化联合企业，始建于1969年，现有固定资产7.6亿元，占地面积120万平方米，是天津市炼油工业的发祥地。该公司原隶属于中石化，2000年由于国家宏观政策调整，炼油部分停工，化工部分自建厂以来一直处于亏损状态。
　　上级主管部门基本上终止了对这家企业的投入，别说上新的生产装置，就是厂区坑坑洼洼的道路也得不到休整，许多职工反映，生产岗位的灯泡坏了，要想换个灯泡也得不到上级部门的批准。
　　全公司几千名职工迷失了方向，陷入了困境，不知道企业的发展之路在何方。门路广的职工忙于跳槽，但更多的职工失去了自己的岗位，为了生计，很多职工不得不廉价地推销着自己，到外资或民企打工赚钱，工人阶级的主人翁地位丧失殆尽。
　　汹涌的改革浪潮以全新的观念和时不我待的气势强烈地撞击着人们的心灵：铁饭碗必须打破！企业必须接受市场的考验实行优胜劣汰！企业不再是政府的附属而是市场的主体，必须学会走自己发展的路！也正是在这场变革中，天津石化与蓝星总公司机缘巧合地邂逅了，这次邂逅不仅改变了天津石化的命运，也开创了蓝星总公司的卓越发展之路。2003年8月1日，天津石化正式划转给中国蓝星（集团）总公司管理，名称改为：蓝星石化有限公司天津分公司，由蓝星商社原总经理蔡朋发任总经理。
　　重组后的天津石化有职工1400多名，占地2000余亩，由炼油和化工两个部分组成。主要装置及生产能力分别为：130万吨/年常减压、50万吨/年重油催化裂化、16万吨/年气体分离、6万吨/年丙烯精制、3万吨/年丁烯装置、6万吨/年聚丙烯、4000吨/年叔丁醇。化工轻油、溶剂油、防腐油、轻质燃料油和聚丙烯、丙烷、异丁烷、叔丁醇、甲基叔丁基醚、丁烯-1等20余种石化产品。
　　
　　鼓舞人心的“事在人为”观
　　今天，企业之间的竞争，已经不仅仅局限于资金、技术、人才的竞争，更主要的是文化的竞争。一个企业靠好的产品，平均生命期是3年；靠优秀的管理者，平均生命期是5年；要想打造百年企业，必须靠企业文化。对于企业文化，表现形式也是多种多样，有自然发展中形成的；有企业自己树造的；还有学习别人的，等等，但是，我们必须明白的是企业文化是企业职工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。企业作为一个经营单位，企业所做的一切是要以利润为衡量的，而优秀的企业文化无疑具有巨大的凝聚力和战斗力。拥有优秀企业文化的企业会达到一种境界，即使老板不在，无人监督，管理人员也会按规则办事，职工也会一如既往地工作、一如既往地忠于企业。
　　时下，企业文化建设被很多企业家纳入“软管理”范畴。很多企业都有所谓的企业文化，口号标语手册等也是系列成册，但是能让员工深刻懂得并自觉牢记于心的并不多，能给予企业的生产与市场营销提供动力的更是凤毛麟角。天津石化践行着蓝星总公司提炼的“兴业报国”、“事在人为”、“产品如人品”、“细节决定成败”、“无功就是过”等理念就是从企业自身出发的、能引导员工共同认可的、对企业的生存发展有正面引导作用的一种企业文化。
　　


　　2003年8月，刚刚重组的天津石化是一个千苍百孔的烂摊子，厂内一片荒芜，杂草丛生，机器设备全部锈迹斑驳，有的甚至脱落，原料也没有，技术也落后，……一个百废待兴的企业何以起死回生并且走出一条卓越之路？“四年来，我们依靠全体职工的紧密团结，创新进取，以坚定的意志与毅力，以不达目的绝不罢休的拼命精神，战胜了一个又一个困难，跨过了一个又一个沟坎，也获得了一次又一次成功。四年的风风雨雨，四年的拼搏进取，给天津石化人留下了一笔宝贵的精神财富。”用总经理蔡朋发的话来说，天津石化的发展很大程度上得益于根植于蓝星人心中“事在人为”的企业文化理念。
　　在当时的情况下，恢复炼油部分的生产可以说是困难重重。这种困难不是具体做某件事带来的困难，而是做决策就很困难。为什么做决策会很困难？当时的情况是一无资金二无原油三无人才，而据公司的初步预算，光是检修炼油装备这一项，大概就需要4000万元，而且检修完之后，能不能找到原油还是一个未知数。如果找不到原油，这检修的费用就白搭进去闲置了；万一能找到油，而设备没检修好，那损失也很惨重。在当时的条件下，原油只能保存10天时间，如果等到找到油之后再检修设备，时间显然来不及。但是如果因为找不到原油而不检修设备，那这个炼油厂接管过来也就没有意义了。在这决策的两难境地，摆在新领导班子面前的只有一条路：一边检修设备一边寻找原油。4000万元的检修费用，这对于一个刚刚划转过来的企业来讲肯定要通过银行贷款来解决。但是企业连年亏损后是处于无人问津的冷落境地，更主要的是，在天津，提到中国蓝星（集团）总公司，很多银行都说没听过这家企业。很多银行行长参观过工厂后，都不愿意贷款，有一位行长甚至对厂区的荒芜境地做了如此的描述：这不像是工厂，倒挺适合拍摄“聊斋”。然而，精诚所至，金石为开。最后，中国建设银行天津分行雪中送炭，提供的8000万元贷款鼓足了职工的干劲。
　　通过职工54天夜以继日的顽强拼搏，停了3年的炼油设备，终于在2003年12月9日一次性开车成功。催化分厂厂长周秀利说：“如果没有蓝星总公司‘事在人为’的理念，在人员少、时间紧任务重，又是大冬天完成停车3年的炼油装置检修任务是不可能的。要知道，冬季开车的风险非常大，这是天津石化炼油部分建厂30多年来第一次在冬季开车。”
　　
　　立杆见影的班组文化
　　肩负着组织的重托和职工的希望，天津石化新班子成立后带领职工克服重重困难、不断开拓创新。在班组建设方面，天津石化的领导把规范塑造和个性发挥相结合。规范塑造主要是以公司OA网连通班组岗位，以“班组小家园地”为平台，从“班组思想文化”、“班组技术文化”、“班组安全文化”三方面塑造班组文化。化工分厂开展的《细节决定成败》、《做事做到位》等书的研讨活动，“我是共产党员”、“厂务公开”、“革命歌曲大家唱”、“职工普法”、“做遵章守纪职工”等系列活动，目的就是提升班组的思想文化。技术文化是以职工培训、争创星级职工来落实的。在安全文化的塑造方面，化工分厂坚持每年的第一个经理办公会，第一个调度会，第一个行政例会，下发的第一个文件，均是以安全为主题，层层签定安全责任书，实行安全抵押金制度，建立健全事故预案并定期演练，职工定期到劳动保护教育馆进行安全知识教育等等。
　　2003年8月，为了实现公司化工部分的扭亏为盈，新领导班子从原材料上堵塞漏洞。重组后的天津石化采用了蓝星总公司的集约管理方式，比如，在采购煤方面，采用招投标的方式管理，以前每吨煤价格是280元，招投标后每吨只须240元，光是一吨煤就节省了40元；还有煤渣，以前白送给人家都不要，重组后煤渣也可以卖到每吨30元；在节约水电方面，以前很多农村的人都用工厂的水灌溉庄稼，重组后公司采取在大自来水管里面套用小水管的方法，使用水量大大减少了，而且规定每晚9点后准时关水关电，最后，工厂的水电就不再免费供应给周边的老百姓了；以前碳四槽罐车卸料，按照技术要求，每个槽罐的余料允许值是60公斤，这一技术标准在行业内已经执行了很多年。按照目前的市场价格，每吨碳四达7800多元，即每一槽罐就要浪费400多元，一年下来就是一笔很大的数字。重组后，公司进行了技术改造，制作了一套液相变气相压缩设备，每次都精心操作，基本上能够压尽余料，另外还可以把其他企业没有卸干净的碳四也卸过来，一年下来为工厂赢余71吨碳四，折合人民币50多万元。
　　其次是改造旧装置和技术创新。重组后的天津石化在资金极为紧张的情况下拿出近100万元改进原有聚炳烯生产装置，改造成6万吨/年的生产能力，当时聚炳烯原料和成品的差价是1000元/吨，除去120元/吨的加工成本，纯利润大约是880元/吨。改造前，炳气都随着氮气一起排除到尾气里了，改进装置之后就把炳气留下来，把氮气排除去，光是这一项一年就节约几百万元。在节能降耗方面也进行了很多技术改造，把原来2立方的装置改成12立方，产量高了，消耗下降了，效益出来了。
　　天津石化的这一集约管理方式取得了立杆见影的效果，全年给公司节约了2000万元，仅仅用了4个月，就实现了化工部分扭亏为盈的目的。公司领导说，成绩的取得，是职工弘扬企业文化，积极主动干好工作的结果。
　　
　　极具创意的以奖代惩制
　　职工潜能的挖掘就是企业潜能的挖掘。在抓班组建设的过程中，天津石化的新领导班子将原来的扣分制变成加分制，由惩罚变成奖励，让职工更容易接受。比如，一个项目的总预算不变，实行10分制，以97分为标准，达到96分的时候就开始给予奖励，每上升0.1分得到1分奖励，上升到97分的才能拿满10分奖励。
　　2005年冬天，有一个班的卸油任务特别重，因为人员减少了，工作量反而增加了，职工有情绪，班长也三番五次到人事部门要求增加人员。公司仔细分析后发现问题的关键不在活多人少，而在于分配不均匀。以前实行的是“倒扒皮”方式，比如，一个项目预算是3万元，由50人干，每人平均可以拿到600元，没干好的就从600元中扣，这种方式体现的更多的是职工违纪之类的工作态度，谁干多谁干少没有体现出来。经过领导班子的仔细商榷，决定效仿我国早些年在农村实行的工分制。实行工分制后，项目总预算还是3万元，职工也还是50人，最后的总工分是3000分，平均每分就是10元，如果有的职工干的活多，拿到500分的话，他就可以领取5000元的报酬，如果只拿到100分的话，他的报酬就只有1000元，这就体现了公平合理，职工的积极性提高了，责任心也增强了。以前女职工都不干重活，实行工分制之后，她们也争着干。曾经有个职工关一个阀门关了3次，就是怕没关紧拿不到工分。
　　重组后的天津石化提出了“三基”、“三化”、“三项管理”等一系列在当时来讲尚属首创的改革措施并付诸实施，为企业注入了一套全新的“企业再造”理念。主要做法是抓好基础建设，把安全管理和科学管理通过岗位责任制落实到班组；实行指标分解、成本核算、效益与收入挂钩；实现班组量化考核；加强现场的标准化管理，促进企业产品结构的转换和企业运行机制的彻底改革，培植企业核心竞争力。
　　老子曰：“天下万物生于有，有生于无。”企业文化属于软件，是无形的东西，但是它决不是无用的东西，因为它深深地融入到了天津石化人的思想之中。