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统一指挥原理最早出自法国管理学家亨利·法约尔的《工业管理与一般管理》一书。书中法约尔提出了管理中应遵循的14条基本原则，对于统一指挥他认为应做到“无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令”。同时指出“如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁”；“如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现症状”。统一指挥在管理实践中是一项普遍的、永久必要的准则。与这一原则相关的还有统一领导原则。
职能职权与直线职权相对，又称为职能职权，是指直线人员把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。如果彻底地贯彻统一指挥原则，这些权力本应由直线主管行使，但由于种种原因（如缺少相应的专业知识等），往往由他们的上级将这一权力授予参谋部门主管。从原理上来说职能职权是一种授权，与统一指挥并无矛盾的地方，但在实际的工作中由于各种因素，特别是因职能职权不清造成多头指挥、效率低下的现象，某种条件下已经成为职能管理所无法克服的弊端。本文就此问题加以分析，并从中找出解决的方法。
首先，我们先分析职能职权与统一指挥之间逆力易出现的空间。一般说来，这两者之间出现逆力时多表现为以下三种现象。
一是业务部门就某事受到了上级业务部门主管与分公司负责人的双重领导。这一前提是指分、子公司的某一职能部门虽处在公、子公司管理者的直接指挥下，但由于其业务的内容受上级公司相对应的职能部门影响，特别是某些职能部门因业务性强，其行政上级往往不能充分实现业务上的指导时，分、子公司的职能部门易被多头指挥，并因不同指挥者对业务的不同理解，从而产生职能职权与统一指挥之间的逆力。
二是职能部门在某一期间被授权介入直线部门指导特定的事件，易出现直线部门负责人及职能部门相关人员的双重管理。此时由于业务单元的利益受职能部门影响（如本级人力资源部门进行年度考评），或是业务单元因相关的职能理解上发生偏差等原因，就该特定事件职能职权与统一指挥之间易出现逆力。
三是其他因人为因素造成职能职权与统一指挥之间出现逆力的情况。这一条件多因个人因素发生，并由于缺乏相应的监督而得以存在。如某行政部门员工为争取获得某一福利名额而放松对相关部门员工的考勤等。
通过分析，本文以为主客观两方面的因素造成上述现象的出现。
主观上的因素是目标出现偏差，客观上的因素则是权责界定不清。就此问题，解决方案是在工作（岗位）分析的基础上实现流程再造。其中工作（岗位）分析是保证实现管理实现的节点，即管理对象通过归纳后形成基本单位。其次流程再造是将这些基本单位根据不同的任务需求实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
具体的做法可以分为以下两个步骤：
一是做好权责界定，进行工作（岗位）分析。工作（岗位）分析是指对组织内各个特定的工作（岗位）做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。其成果是制定出详尽的岗位（工作）说明书和岗位（工作）规范或任职资格。
进行岗位分析要做到权责界定清晰、具体。可以通过自主观察与实践，访谈在岗人员，分发调查问卷，结合在岗人员现场工作日记及岗位上发生的典型事件等方法收集资料，在此基础上进行分析、描述、修正，形成分析成果。同时，需要根据组织的调整、发展，特别是结合流程再造过程对岗位分析结果及时进行相应的调整。
二是根据工作（业务）之间的传递或转移的动态过程，进行流程再造。业务（管理）流程再造是一项系统工程，从组织的架构和人事方面讲，因为流程是穿越各个部门的重组，必然会牵扯各个部门的工作以及利益。这一过程应遵循以下五点原则：一是以组织目标为导向调整组织结构。二是最高管理层要具备决心和战略愿景。三是要确认核心流程，在此基础上进行规划和业务流程的再设计。四是组织要进行相应的配套变革，尤其是组织结构、人力资源管理方面的变革。五是建立通畅的交流渠道，加强组织内沟通，保证持续改进。
同时，在业务（管理）流程再造的项目实施过程中需要协调各方面的工作和矛盾，其中有一些促进业务（管理）流程再造成功和导致业务（管理）流程再造失败的关键因素，我们应特别关注。
一是高级管理层的充分支持。二是业务流程再造项目组成员应以适合新的流程需要为原则，在此特别要注意的是在现有工作环境下表现最出色的成员往往因不适应职能管理向流程管理所进行的彻底改造而出现逆反应。三是业务流程再造项目组成员外部的授权和内部的沟通应当充分。四是新的业务流程管理培训及时有效。五是硬件的支持充足，一方面是财务有足够的预算，另一方面是IT因素要充分发挥功效。六是业务流程再造项目要在管理和薪酬制度和激励机制上适应新的变化。七是要重视建立适应新业务流程的企业文化。
（作者单位：中国粮油食品进出口（集团）有限公司）
职能职权与直线职权相对，又称为职能职权，是指直线人员把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使，使参谋人员也具有命令指挥的权力。如果彻底地贯彻统一指挥原则，这些权力本应由直线主管行使，但由于种种原因（如缺少相应的专业知识等），往往由他们的上级将这一权力授予参谋部门主管。从原理上来说职能职权是一种授权，与统一指挥并无矛盾的地方，但在实际的工作中由于各种因素，特别是因职能职权不清造成多头指挥、效率低下的现象，某种条件下已经成为职能管理所无法克服的弊端。本文就此问题加以分析，并从中找出解决的方法。
首先，我们先分析职能职权与统一指挥之间逆力易出现的空间。一般说来，这两者之间出现逆力时多表现为以下三种现象。
一是业务部门就某事受到了上级业务部门主管与分公司负责人的双重领导。这一前提是指分、子公司的某一职能部门虽处在公、子公司管理者的直接指挥下，但由于其业务的内容受上级公司相对应的职能部门影响，特别是某些职能部门因业务性强，其行政上级往往不能充分实现业务上的指导时，分、子公司的职能部门易被多头指挥，并因不同指挥者对业务的不同理解，从而产生职能职权与统一指挥之间的逆力。
二是职能部门在某一期间被授权介入直线部门指导特定的事件，易出现直线部门负责人及职能部门相关人员的双重管理。此时由于业务单元的利益受职能部门影响（如本级人力资源部门进行年度考评），或是业务单元因相关的职能理解上发生偏差等原因，就该特定事件职能职权与统一指挥之间易出现逆力。
三是其他因人为因素造成职能职权与统一指挥之间出现逆力的情况。这一条件多因个人因素发生，并由于缺乏相应的监督而得以存在。如某行政部门员工为争取获得某一福利名额而放松对相关部门员工的考勤等。
通过分析，本文以为主客观两方面的因素造成上述现象的出现。
主观上的因素是目标出现偏差，客观上的因素则是权责界定不清。就此问题，解决方案是在工作（岗位）分析的基础上实现流程再造。其中工作（岗位）分析是保证实现管理实现的节点，即管理对象通过归纳后形成基本单位。其次流程再造是将这些基本单位根据不同的任务需求实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
具体的做法可以分为以下两个步骤：
一是做好权责界定，进行工作（岗位）分析。工作（岗位）分析是指对组织内各个特定的工作（岗位）做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。其成果是制定出详尽的岗位（工作）说明书和岗位（工作）规范或任职资格。
进行岗位分析要做到权责界定清晰、具体。可以通过自主观察与实践，访谈在岗人员，分发调查问卷，结合在岗人员现场工作日记及岗位上发生的典型事件等方法收集资料，在此基础上进行分析、描述、修正，形成分析成果。同时，需要根据组织的调整、发展，特别是结合流程再造过程对岗位分析结果及时进行相应的调整。
二是根据工作（业务）之间的传递或转移的动态过程，进行流程再造。业务（管理）流程再造是一项系统工程，从组织的架构和人事方面讲，因为流程是穿越各个部门的重组，必然会牵扯各个部门的工作以及利益。这一过程应遵循以下五点原则：一是以组织目标为导向调整组织结构。二是最高管理层要具备决心和战略愿景。三是要确认核心流程，在此基础上进行规划和业务流程的再设计。四是组织要进行相应的配套变革，尤其是组织结构、人力资源管理方面的变革。五是建立通畅的交流渠道，加强组织内沟通，保证持续改进。
同时，在业务（管理）流程再造的项目实施过程中需要协调各方面的工作和矛盾，其中有一些促进业务（管理）流程再造成功和导致业务（管理）流程再造失败的关键因素，我们应特别关注。
一是高级管理层的充分支持。二是业务流程再造项目组成员应以适合新的流程需要为原则，在此特别要注意的是在现有工作环境下表现最出色的成员往往因不适应职能管理向流程管理所进行的彻底改造而出现逆反应。三是业务流程再造项目组成员外部的授权和内部的沟通应当充分。四是新的业务流程管理培训及时有效。五是硬件的支持充足，一方面是财务有足够的预算，另一方面是IT因素要充分发挥功效。六是业务流程再造项目要在管理和薪酬制度和激励机制上适应新的变化。七是要重视建立适应新业务流程的企业文化。
（作者单位：中国粮油食品进出口（集团）有限公司）