供给端影响渠道格局的要素有很多，哪些最主要？我选择的第一条就是：
　　对品质的掌控
　　凡客在2011年之后就业绩走低，品牌消沉，但在2014年凭借“一件衬衫”才有起色。陈年在今年年初反思凡客的问题时，说到他曾经痛苦地面对“白衬衫的设计难题”，因为“不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质”，几乎放弃该产品，也等于几乎要放弃凡客的一切努力。
　　怎么办？
　　他后来遇到衬衫制作大师吉国武，才懂得许多服装设计细节的奥妙，“比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格”。还比如要“研究衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够”。
　　品质，是上游供应商的绝对权力。我觉得，制造商掌控的不是商品，不是品牌，而是品质。
　　品牌，是在基于功能、材质和设计的品质达到顾客所需后，才成为品牌。如果超乎顾客所需，就有机会迅速成为品牌。
　　假如制造商有对品质的绝对掌控，才有机会抄底吸引顾客，并有可能反向调控渠道和终端。面对那些繁杂的行业知识和技术细节，渠道商会感到真心的不自信，除非他们自己也切入制造。
　　对“价格”的分配
　　当制造商无法掌控品质，就必须考虑在“价格”上给渠道商留下更多空间。当制造商发现成本无法降低，而零售终端对于产品动销和常销的帮助最大，就会尽力去缩短渠道，以从渠道中榨出更多利润空间给终端，或者通过价格折让给顾客。这就是“减少渠道环节”的原因之一。
　　任何零售商或经销商，从商品价格中切分的那一部分，其实就是他们所提供的渠道服务产品的价格。如果这个价格等同于物流费用，那这个渠道商就危险了。
　　其实对于厂商来说，零售商的一个特别价值就是“露出”——在一个县城露出该厂家的产品，或在淘宝上露出该厂家的产品。如果零售商陷进了百万级店海之中，它的露出价值就低了，厂家不得不考虑其他的露出渠道，因此对渠道切分比例的看法就变了。
　　零售商本身的露出性强，那么对产品露出的带动意义就大。怎样才算露出性强？
　　比如说购物中心就是体量特别大、功能特别多的零售场所，那么在顾客眼里就是突出的、值得考虑的“时间消耗场”。只可惜现在购物中心也供大于求了，怎样推动品牌商们来投资开店，并情愿让商场切一刀扣点或租金呢？
　　全供应链不再难做
　　淘宝和天猫模式对制造商的一个特别大的启示就是：原来，最后一公里的运作方式并不复杂。
　　淘宝和天猫的很多网店，在拿到顾客订单后，就直接交给厂家发货。以前，网店找客源、找流量的成本不高时，厂家会觉得“自惭形秽”，甘当打包送货工；但当网店本身过剩，集客成本增高后，厂家就有理由考虑其他模式了。
　　其实现在对于任何一个上游厂商，要整合起一个全系统的物流供应链，都不是什么难题。如果这个厂商通过其他网店已可维持基本现金流，那么，他就有余暇真正掌控更有集客效力的品牌网店通道——尽管这个品牌可能是另一个“新品牌”。
　　理论上看，如果保证经济批量，一个厂家可以打造好几个“新品牌”，并让不同的品牌团队操作来尝试新模式。那么，如果其中一种模式尝试成功了呢？如果顾客订单都直接落到厂家自控的渠道呢？它会给原有电商留下什么空间？
　　好像只剩下配送费了，如果渠道商还希望继续留在该厂商的供应链系统内的话。
　　即便厂家的尝试没有那么成功，他也依然保有所有顾客的地址和联系方式，这实际上依然是一个硬核资源。如果厂家通过某种策略的配合（例如产品革新调研或免费咨询检修）将顾客重新梳理一遍，则依然有可能发现更好的商机，例如通过调研反馈来进行产品提升，并推出更有力度的新品，甚至是爆品。
　　其实，供应链对于厂家来说，是一个工具箱，也是一个大宝库。渠道商除非自己投资做上游，否则永远不要夸耀自己能掌控供应链。
　　知识是一把刀
　　其实到目前为止，上游制造商甚至原料商，都还有很多存量资源窝在手里，处于浪费的、静止的状态。如果这些知识运用起来，实际上对渠道商不是产生巨大的黏着性，就是产生巨大的杀伤性。
　　前面说到上游厂家对“产品品质”知识的把控，已经体现这一点。有关产品本身的技术知识的资源已经很多了，有关产品应用的服务、配件等方面的知识资源就更多了。这对厂家有什么用？
　　其实，现今大部分的在城市消费市场的新业务、新项目创新，其核心，都是基于一两个业务点、需求点的创新。
　　比如空调移机和维修，在各级市场每年都成就一堆致富能手，但从专业角度看，厂家实际上更有服务的专业性；
　　再比如如何能通过容器、水和原料的配比和操作来煮出一顿好饭，实际上厂家在产品研发前就已经做了充分的试验，但这些知识在此后就被束之高阁。某一种配料做成的馒头，今天就能形成一个市场热点，甚至形成一套店面系统，制造商真的该反省自己的“市场意识”了！
　　零售商要明白：有些产品知识或服务技巧，在自己手里不一定有大力推进的意义，但在厂家的品类序列里却可能成为直接撕开市场的尖刀。如果坐等厂家通过一个尖刀型服务或产品打通了整个链条，零售商的价值就遭到切割。
　　如果超市一个部类下的各品类卓越厂家都通过某个网店平台，形成一个新的服务集群，而且达到了可以脱离实体店平台的实力，此时，超市能承受住这个部类的消失吗？
　　品牌：越来越爱讲故事
　　做过网店的人都知道，为产品甚至为网店设计这个品牌故事，是一件特别难的工作。为什么？
　　如果设计一个虚头巴脑的故事，说“网店创始人怎么怎么”，这种故事太好说了，但要命的就是缺乏钻透顾客内心的硬核。
　　如果要设计一个底气十足的故事，网店最缺乏的，就是对产品技术和源流的了解，以及对一些细节点的把握。
　　从这个角度看，陈年对凡客的“重启”还算有诚意，正如你可以读到的，在陈年的反思文章中“充斥着氢键、羟基、聚烯氢薄膜嵌条、阿克苏长绒棉”等生僻词汇，这都是上游制造商、原料商和原创设计师们的词汇。用这些词汇包装起来的故事，才具有特殊的穿透力。
　　制造商不仅有技术，而且往往都有历史。我们不能抹杀以往传统公关领域的所有努力，但必须提醒制造商，如何在互联网社交对话环境下，将自己的历史转化成新一代顾客想听到的品牌故事，这是一个挑战。
　　但无论如何，厂家正在逐渐变得更愿说故事，也更会说故事。如果连触动顾客内心的那个体验点都被厂家拿走了，零售终端的所有氛围布置都失去聚焦点，因为，当顾客在温馨靓丽的卖场中行走，他们依然期待能看到那些能够激发丰富联想、引发深刻价值感的品牌。如果这些品牌出现在其他渠道，那么这个卖场将相对失色。
　　产品迭新提出的新要求
　　越来越多的新品不再通过传统大媒体和大店面来配合上市，而是寻找其他更快捷有效的途径——也许进场费和账期已经让所有上游营销人内心都产生了抵触。他们不是害怕投入，而是担心投入产出的速度。
　　当前产品更迭和创新越来越多，越来越快。本来，新品的高毛利和高渠道费用，是零售商的重要利润来源，但当制造商更多选择快捷的网络平台进行新品推介——别忘了网络通道可以同时完成销售和传播——这就将零售商的一大利润来源减少了。
　　产品更迭，上网尝试，如果市场不好就汰换，如果市场反应好就继续深化并把市场做熟。这时，零售商吃不到新品上市前三个月的“撇脂价”利润，实际上等同于暗亏一笔。
　　但话说回来，如果把新品交给零售商来做，零售商能做到什么呢？零售商能起到与网络平台一样的同时完成快速传播、交际互动、评论口碑、下单购买等效应吗？
　　有没有零售商能做到这一点？有。