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摘要：本文在对资源整合矿井劳动用工现状进行分析的基础上，针对劳动用工管理方面存在的问题和薄弱环节，提出了具体对策措施。
关键词：整合矿井；劳动用工；管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
煤矿企业兼并重组整合工作，是近年来山西省委、省政府提升煤炭产业发展水平，加快推进转型发展、安全发展、和谐发展的一项重要的政治任务和战略任务。大型煤炭企业集团作为兼并重组主体企业，深入贯彻省委、省政府的部署，扎实履行政治责任，勇于承担社会责任，把兼并重组工作作为企业实现跨越发展、提升煤炭产业集中度的一项重大举措，充分发挥自身资金、技术、市场的优势，加快推进兼并重组整合工作，并取得了一定成效。当前，煤矿企业兼并重组整合工作已进入攻坚阶段，各整合矿井陆续开工建设，安全生产经营逐步展开，做好整合矿井劳动用工管理工作，对于保障整合矿井安全生产经营，提升整合矿井工作效率、劳动生产率和综合管理水平具有重要的战略意义。
一、劳动用工现状
劳动关系和谐是社会关系和谐的重要组成部分。资源整合工作是产业结构的调整，是资源和利益的再分配，必将引起各方利益的大调整，处理不好将会引发各种社会矛盾，将会危及各项方针政策的顺利实施。
至2010年底，煤矿重组整合取得重大成果，山西省重组整合煤矿企业正式协议签订、主体接管到位、采矿许可证变更工作基本到位，矿井数量由2005年的4278座减少到1053座，30万吨以下的小煤矿全部淘汰，办矿主体由2200多个减省到130个左右。各煤炭企业集团资源整合矿井总量多、分布广、管理水平较低、管控难度较大，整合矿井的用工现状为：
1.劳动用工多：由于整合矿井普遍机械化程度较低，生产工艺落后，劳动组织混乱，劳动标准缺失，劳动效率低下，造成劳动用工偏多。
2.用工形式乱：由于整合矿井法律意识淡薄，在劳动用工方面随意性大，普遍存在着“有劳动关系无劳动事实，有劳动事实无劳动关系”的现象，在整合矿井中各种劳动用工形式均有，主要以临时性用工和劳务用工为主，且大部分分布在主要生产岗位上，严重不符合有关劳动用工的相关规定。
3.劳动合同签订率差：整合矿井劳动合同签订不规范，与国家要求的劳动合同签订率100%相差甚大。
4.人员素质低：整合矿井人员大部分为所在地的农村富余劳动力，以初中及其以下学历的人员为主，人员整体素质较低。许多年龄超过55岁甚至60岁的老工人仍工作在一线采掘岗位上，存在一定的生产隐患和用工风险。
5.组织机构繁冗：整合矿井在组织机构设置上，职能部门少的有10来个，多的20多个，除了设置有生产技术科、机电科、安检科、通风科、调度室等生产管理部门外，还设置有繁冗的行政、党群、后勤服务等机构。
6.高技能人才、专业技术人员及特殊工种人员少：整合矿井多数地处偏远山区，条件待遇差，正规专业大学毕业生多数不愿到整合矿井工作，加之多数整合矿井生产工艺落后，对专业技术人员和高技能人才重视不够，技能人才培训投入不足，造成专业技术人员和高技能人才严重短缺。技术人员和高技能人员的数量远远不达标准，专业技术人员和高技能人员队伍整体素质偏低，已严重影响了整合矿井的发展。
7.安全危险系数高，用工风险大：由于整合矿井过去开采没有规划，存在“私挖滥采、越层越界”现象，加之安全投资少、机械化程度低、生产工艺落后、劳动强度大、劳动条件差、安全培训投入少、安全生产意识淡薄，造成整合矿井井下隐患多，安全危险系数高，劳动用工存在很大的风险。
二、对策措施
随着煤矿资源整合工作的不断推进，复产验收矿井的不断增多，投入基建和生产的矿井将会越来越多，对各煤炭企业集团的劳动用工管理工作将是一个巨大的挑战。各煤炭企业集团要将资源整合矿井劳动用工管理作为人力资源管理工作的重中之重来抓，以企业中长期人才队伍建设战略规划纲要来指导矿井的人才建设工作，满足企业未来人力资源需求，实现人才强企。针对劳动用工管理方面存在的问题和薄弱环节，煤炭企业集团要在整合矿井劳动用工管理的各个方面出台统一的人力资源管理政策，规范各矿井的组织机构设置、人员编制、劳动用工管理、高管人员选拔推荐和业绩考核、薪酬管理等事项，对整合矿井的人员总量、机构设置、劳动用工、员工培训等关键业务实行重点控制。
1.组织机构设置和人员编制
由集团总部统一制定整合矿井机构设置、职数设置、宏观编制、定额定员管理等指导意见，整合矿井制定具体的矿井机构设置、人员编制方案，报集团核准后实施。
在机构设置上，由于整合矿井将来主要承担生产任务，后勤服务可采用对外承包经营、使用劳务派遣用工等方式管理，在组织机构设置上应以满足矿井的安全生产管理需要为主，按照整合矿井的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，因此，在组织结构上宜采用直线职能式，以实现组织机构的专业化设置和高效率运转。
在人员编制上，要以“提升人均效能”为目标，结合矿井产能、生产工艺、流程、技术装备条件等确定矿井人员编制总量，在保证井下生产作业人员满足生产需要的前提下，合理确定机关人员编制数量。各矿井在人员编制总量的控制下，可根据安全生产和管理的需要，对矿井内部岗位及人员进行灵活设置。
2.员工配置
集团总部统一制定整合矿井员工配置指导意见。整合矿井自主开展劳动用工管理，在人员招聘方面，不得擅自招聘员工，须经集团总部核准后方可进行招聘；在人员配置方面，管理人员和专业技术人员由集团总部、对口扶持矿井、整合实施单位根据各矿井的人员编制和需求进行配置；在劳动合同管理方面，整合矿井所有在职员工的劳动合同签订率必须达100%，劳动用工备案率必须达100%。
针对整合矿井管理人员和专业技术人员严重短缺的现状，在整合矿井员工的配置方式和渠道上，一是可优先录用整合矿井原有的人员，对原关键和技能水平高的人员，签订无固定期劳动合同，对已达退休年龄人员，符合返聘要求的，实施返聘；二是实行对口扶持政策，从集团各大生产矿井抽调选配管理人员和专业技术人员；三是重新返聘大矿离岗休养和退休人员为整合矿井服务；四是安排大中专生、技校生、复转军人进行补充；五是从社会上公开招聘人员。
3.培训开发
集团总部统一制定员工培训开发计划，由整合矿井组织开展日常培训工作。整合矿井要通过有效的培训开发，不断改善人员结构，优化人员配置，提升从业人员整体素质。一是要紧贴自身实际，增强针对性，确保员工培训工作与矿井发展目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化；二是要健全矿井培训机构，完善培训制度和业务流程，以安全培训为基础，加强对员工的技能开发，杜绝使用无证人员、未经培训人员、无效证件人员，确保员工培训合格率达100%，持证上岗率达100%；三是要充分利用集团教育培训资源，采取脱产、半脱产等多种形式开展培训工作；四是针对专业技术人员和特殊岗位人员的匮乏，可依托集团各大生产矿井，通过签订专项委托协议，采取“科对科、队对队”或“师带徒”等方式，有针对性地派驻相关人员到大矿进行业务知识和实践操作技能培训。
4.绩效考核评价
集团总部统一制定对整合矿井和矿井高管的绩效考核评价办法，由整合主体负责按照考核评价办法，对所属整合矿井及高管人员绩效进行考核评价。
安全是一切生产工作的前提。相对于大矿而言，整合矿井底子薄、技术弱、员工队伍素质低、安全欠账多、采空区及地质资料不清楚，很容易发生事故。在对整合矿井的绩效考核上，要坚持定量与定性考核相结合，重点突出对安全生产事故的考核力度。
5.薪酬福利
集团总部统一制定整合矿井薪酬管理指导意见。按照效益与公平并重的原则，整合矿井薪酬政策可实行“一矿一策”模式，结合矿井经济效益状况、企业薪酬支付能力及当地市场劳动力指导价位在符合“两低于”的原则下确定基本工资制度，制定薪酬分配方案，进行工资分配。要充分发挥薪酬激励的导向作用，鼓励大中专生、大矿骨干人员等向整合矿井流动。
6.高管人员管理
集团总部统一制定整合矿井派出高管人员选拔推荐制度，向整合矿井推荐高管人选。整合矿井要配备齐全与煤炭安全生产相适应的安全、生产、机电、通风、总工程师等高管人员。
作者简介：王 玲（1981-），女，2006年12月毕业于太原理工大学，经济师，现在山西晋城煤业集团通信分公司工作。
关键词：整合矿井；劳动用工；管理
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
煤矿企业兼并重组整合工作，是近年来山西省委、省政府提升煤炭产业发展水平，加快推进转型发展、安全发展、和谐发展的一项重要的政治任务和战略任务。大型煤炭企业集团作为兼并重组主体企业，深入贯彻省委、省政府的部署，扎实履行政治责任，勇于承担社会责任，把兼并重组工作作为企业实现跨越发展、提升煤炭产业集中度的一项重大举措，充分发挥自身资金、技术、市场的优势，加快推进兼并重组整合工作，并取得了一定成效。当前，煤矿企业兼并重组整合工作已进入攻坚阶段，各整合矿井陆续开工建设，安全生产经营逐步展开，做好整合矿井劳动用工管理工作，对于保障整合矿井安全生产经营，提升整合矿井工作效率、劳动生产率和综合管理水平具有重要的战略意义。
一、劳动用工现状
劳动关系和谐是社会关系和谐的重要组成部分。资源整合工作是产业结构的调整，是资源和利益的再分配，必将引起各方利益的大调整，处理不好将会引发各种社会矛盾，将会危及各项方针政策的顺利实施。
至2010年底，煤矿重组整合取得重大成果，山西省重组整合煤矿企业正式协议签订、主体接管到位、采矿许可证变更工作基本到位，矿井数量由2005年的4278座减少到1053座，30万吨以下的小煤矿全部淘汰，办矿主体由2200多个减省到130个左右。各煤炭企业集团资源整合矿井总量多、分布广、管理水平较低、管控难度较大，整合矿井的用工现状为：
1.劳动用工多：由于整合矿井普遍机械化程度较低，生产工艺落后，劳动组织混乱，劳动标准缺失，劳动效率低下，造成劳动用工偏多。
2.用工形式乱：由于整合矿井法律意识淡薄，在劳动用工方面随意性大，普遍存在着“有劳动关系无劳动事实，有劳动事实无劳动关系”的现象，在整合矿井中各种劳动用工形式均有，主要以临时性用工和劳务用工为主，且大部分分布在主要生产岗位上，严重不符合有关劳动用工的相关规定。
3.劳动合同签订率差：整合矿井劳动合同签订不规范，与国家要求的劳动合同签订率100%相差甚大。
4.人员素质低：整合矿井人员大部分为所在地的农村富余劳动力，以初中及其以下学历的人员为主，人员整体素质较低。许多年龄超过55岁甚至60岁的老工人仍工作在一线采掘岗位上，存在一定的生产隐患和用工风险。
5.组织机构繁冗：整合矿井在组织机构设置上，职能部门少的有10来个，多的20多个，除了设置有生产技术科、机电科、安检科、通风科、调度室等生产管理部门外，还设置有繁冗的行政、党群、后勤服务等机构。
6.高技能人才、专业技术人员及特殊工种人员少：整合矿井多数地处偏远山区，条件待遇差，正规专业大学毕业生多数不愿到整合矿井工作，加之多数整合矿井生产工艺落后，对专业技术人员和高技能人才重视不够，技能人才培训投入不足，造成专业技术人员和高技能人才严重短缺。技术人员和高技能人员的数量远远不达标准，专业技术人员和高技能人员队伍整体素质偏低，已严重影响了整合矿井的发展。
7.安全危险系数高，用工风险大：由于整合矿井过去开采没有规划，存在“私挖滥采、越层越界”现象，加之安全投资少、机械化程度低、生产工艺落后、劳动强度大、劳动条件差、安全培训投入少、安全生产意识淡薄，造成整合矿井井下隐患多，安全危险系数高，劳动用工存在很大的风险。
二、对策措施
随着煤矿资源整合工作的不断推进，复产验收矿井的不断增多，投入基建和生产的矿井将会越来越多，对各煤炭企业集团的劳动用工管理工作将是一个巨大的挑战。各煤炭企业集团要将资源整合矿井劳动用工管理作为人力资源管理工作的重中之重来抓，以企业中长期人才队伍建设战略规划纲要来指导矿井的人才建设工作，满足企业未来人力资源需求，实现人才强企。针对劳动用工管理方面存在的问题和薄弱环节，煤炭企业集团要在整合矿井劳动用工管理的各个方面出台统一的人力资源管理政策，规范各矿井的组织机构设置、人员编制、劳动用工管理、高管人员选拔推荐和业绩考核、薪酬管理等事项，对整合矿井的人员总量、机构设置、劳动用工、员工培训等关键业务实行重点控制。
1.组织机构设置和人员编制
由集团总部统一制定整合矿井机构设置、职数设置、宏观编制、定额定员管理等指导意见，整合矿井制定具体的矿井机构设置、人员编制方案，报集团核准后实施。
在机构设置上，由于整合矿井将来主要承担生产任务，后勤服务可采用对外承包经营、使用劳务派遣用工等方式管理，在组织机构设置上应以满足矿井的安全生产管理需要为主，按照整合矿井的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，因此，在组织结构上宜采用直线职能式，以实现组织机构的专业化设置和高效率运转。
在人员编制上，要以“提升人均效能”为目标，结合矿井产能、生产工艺、流程、技术装备条件等确定矿井人员编制总量，在保证井下生产作业人员满足生产需要的前提下，合理确定机关人员编制数量。各矿井在人员编制总量的控制下，可根据安全生产和管理的需要，对矿井内部岗位及人员进行灵活设置。
2.员工配置
集团总部统一制定整合矿井员工配置指导意见。整合矿井自主开展劳动用工管理，在人员招聘方面，不得擅自招聘员工，须经集团总部核准后方可进行招聘；在人员配置方面，管理人员和专业技术人员由集团总部、对口扶持矿井、整合实施单位根据各矿井的人员编制和需求进行配置；在劳动合同管理方面，整合矿井所有在职员工的劳动合同签订率必须达100%，劳动用工备案率必须达100%。
针对整合矿井管理人员和专业技术人员严重短缺的现状，在整合矿井员工的配置方式和渠道上，一是可优先录用整合矿井原有的人员，对原关键和技能水平高的人员，签订无固定期劳动合同，对已达退休年龄人员，符合返聘要求的，实施返聘；二是实行对口扶持政策，从集团各大生产矿井抽调选配管理人员和专业技术人员；三是重新返聘大矿离岗休养和退休人员为整合矿井服务；四是安排大中专生、技校生、复转军人进行补充；五是从社会上公开招聘人员。
3.培训开发
集团总部统一制定员工培训开发计划，由整合矿井组织开展日常培训工作。整合矿井要通过有效的培训开发，不断改善人员结构，优化人员配置，提升从业人员整体素质。一是要紧贴自身实际，增强针对性，确保员工培训工作与矿井发展目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化；二是要健全矿井培训机构，完善培训制度和业务流程，以安全培训为基础，加强对员工的技能开发，杜绝使用无证人员、未经培训人员、无效证件人员，确保员工培训合格率达100%，持证上岗率达100%；三是要充分利用集团教育培训资源，采取脱产、半脱产等多种形式开展培训工作；四是针对专业技术人员和特殊岗位人员的匮乏，可依托集团各大生产矿井，通过签订专项委托协议，采取“科对科、队对队”或“师带徒”等方式，有针对性地派驻相关人员到大矿进行业务知识和实践操作技能培训。
4.绩效考核评价
集团总部统一制定对整合矿井和矿井高管的绩效考核评价办法，由整合主体负责按照考核评价办法，对所属整合矿井及高管人员绩效进行考核评价。
安全是一切生产工作的前提。相对于大矿而言，整合矿井底子薄、技术弱、员工队伍素质低、安全欠账多、采空区及地质资料不清楚，很容易发生事故。在对整合矿井的绩效考核上，要坚持定量与定性考核相结合，重点突出对安全生产事故的考核力度。
5.薪酬福利
集团总部统一制定整合矿井薪酬管理指导意见。按照效益与公平并重的原则，整合矿井薪酬政策可实行“一矿一策”模式，结合矿井经济效益状况、企业薪酬支付能力及当地市场劳动力指导价位在符合“两低于”的原则下确定基本工资制度，制定薪酬分配方案，进行工资分配。要充分发挥薪酬激励的导向作用，鼓励大中专生、大矿骨干人员等向整合矿井流动。
6.高管人员管理
集团总部统一制定整合矿井派出高管人员选拔推荐制度，向整合矿井推荐高管人选。整合矿井要配备齐全与煤炭安全生产相适应的安全、生产、机电、通风、总工程师等高管人员。
作者简介：王 玲（1981-），女，2006年12月毕业于太原理工大学，经济师，现在山西晋城煤业集团通信分公司工作。