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摘要：
近几年，传统报业受互联网、新媒体严重冲击，发展面临困境，如何突围转型是各大报业集团共同面對的重大课题。A报业集团从经营绩效考核机制入手，按照集团各公司的战略定位，划分为“保、促、扶”三类公司，实行分类考核办法，确保集团战略实施，走在了全国媒体转型融合发展前列。
关键词：
报业；转型；经营考核
近几年，A报业集团为了摆脱互联网、新媒体围堵困境，A集团审时度势，转变经营考核思路，坚持“以集团战略为引领、以规模和效益为导向”的考核理念，将各类公司按照战略规划、职能定位划分为“保、促、扶”三类，分类实行责任制考核，确保集团战略实施，加快集团转型融合发展步伐。
一、保传统业务
广告、发行、印刷等传统业务曾经是A集团的支柱产业，但随着时代变化和科技进步，平面媒体的市场份额被新兴媒体逐步分割。即便如此，但在一段时期内，报纸的权威性、品牌影响力仍然是新兴媒体无法企及的独特优势，因此报业传统业务仍然有一定的市场份额。以A集团为例，至2015年传统业务规模仍占据半壁江山，对集团举足轻重，关键是如何“保”住。据此，A集团对传统业务公司的考核指标设置为：
设置考虑：
*传统业务仍有较大规模，不可轻易放弃，因此设置“营业收入”指标，比重0.4；
*业务进入衰退期，但仍有较好的现金流，因此设置“经营现金净流量”指标，比重0.4；
*进入衰退期应重视提质增效、提高利润率，因此设置“收入利润率”指标，比重0.2。
二、促资源业务
集团属下的文化策划、文创园区、投资管理、艺术等公司，是依托集团的品牌、网络、物业、客户资源，独立深耕某一细分行业的资源型公司，具有独特的优势，受新媒体冲击不明显。鉴此，集团对此类公司设置了如下指标：
设置考虑：
*力促资源公司做大做强，弥补传统业务下跌缺口，因此设置“营业收入”指标，比重0.5；
*属下公司占用集团资金现象较为严重，造成集团资金分散、丧失资金集合管理优势，资金管控半径过长、风险较高。据此，在设置“经济增加值”指标时，增加了占用资金维度，将指标设为：
经济增加值 = 利润总额-新增占用集团资金×天数×6% /365+ 归还集团资金×天数×5%/365。
*各公司行业差异较大，因此分设个性化指标，完善考核体系。如文化策划公司设营业收入增长率、文创园区设产业运营能力、投资公司设投资利润率、艺术公司设行业影响力指标等。
三、扶新兴业务
互联网、新媒体、教育、云计算、大数据等新兴产业公司是集团转型发展的战略布子，对集团摆脱困境、挖掘新增长极、重塑商业模式、实现战略转型意义重大。相比于市场化公司，国有体制内的公司在技术、资金、市场触觉、商业化运作、公司治理等方面处于弱势，难与市场化公司抗衡。因此，A集团对新兴产业公司在资源配置、机制扶持等方面都给予倾力支持，目的是力促新兴产业公司快速成长。因此制订了以培育扶持、做大做强为导向的考核指标。
设置考虑：
*集团高度重视新兴产业公司的市场扩张能力，但由于市场扩张存在滞后效应，未必同步反映到财务的账面营收，因此 “营业收入”指标仅赋予0.4的比重。
*对新兴产业公司而言，市场指标往往比财务指标更真实、准确地反映公司的成长能力和管理效能。A集团经过深入调研，根据各公司的特点分别设置个性化指标。例如对网络公司设转载率、ALEXA排名指标；对新媒体公司（APP运营）设下载量、日均活跃用户数、集赞数、转发数指标；对云计算公司设新增客户数、技术人才引进指标等。
*集团一方面鼓励新兴产业公司快速成长做大，一方面也要求公司合理配置资源、提高投入产出比率，因此设计了“收入费用率”指标，比重为0.2；
四、实施效果
通过几年的实践，A集团传统业务稳步发展、资源业务开疆拓土、新兴业务突飞猛进，集团战略工程和重点项目稳步推进，较好地实现了集团战略转型融合发展。2016年被国家新闻出版总署评定为全国媒体融合转型发展十佳案例。
（一）稳固主流媒体地位，稳步扩大市场份额
近三年集团主要媒体的发行量、转载（发）率、覆盖率继续稳居行业前茅，读者群、订阅人数、用户规模、活跃用户数量等各项指标均处于行业领先地位，进一步增强了主流媒体的影响力和公信力，集团品牌价值稳步提高。传统业务在行业一片哀鸿中风景独好，仅小幅下挫，市场份额逆势扩张。
（二）资金逐步集聚，集中管理效益显现
通过 “经营现金净流量”和“经济增加值”指标，促使属下公司修改完善信用政策和营销政策，提高应收账款、存货等资产周转率，提高资金使用效率和造血功能，资金加速向集团聚集，为集团战略项目和重点工程的推进提供了有力保障。
（三）新兴业务勃兴，转型步伐坚实
得力于传统业务和资源业务的稳固支撑，集团连续几年对新兴产业公司加大投入，新兴产业快速成长。网络公司、新媒体公司已成长为一线品牌；教育公司在教育培训细分市场独占鳌头。
五、实施总结
A集团转型发展所取得的成绩，与集团的经营考核理念和制度设计密不可分。1.坚持“以集团战略为引领、以规模和效益为导向”的考核理念，在文化传播行业发生深刻变化的背景下，传媒集团必须有清晰的发展战略，围绕战略制定行动计划、实施方案，想方设法排除新媒体冲击干扰，做大做强。2.明确集团各板块、各公司的战略定位，实施差异化考核，处于困境的行业不放弃（保）、有潜力的行业压重担（促）、寄厚望的行业扶上马（扶），确保集团转型发展战略稳步推进。3.差异化考核指标设计应科学、到位，与行业状况、公司发展阶段高度契合，确保可行。
作者简介：
黄卫红，羊城晚报报业集团。
近几年，传统报业受互联网、新媒体严重冲击，发展面临困境，如何突围转型是各大报业集团共同面對的重大课题。A报业集团从经营绩效考核机制入手，按照集团各公司的战略定位，划分为“保、促、扶”三类公司，实行分类考核办法，确保集团战略实施，走在了全国媒体转型融合发展前列。
关键词：
报业；转型；经营考核
近几年，A报业集团为了摆脱互联网、新媒体围堵困境，A集团审时度势，转变经营考核思路，坚持“以集团战略为引领、以规模和效益为导向”的考核理念，将各类公司按照战略规划、职能定位划分为“保、促、扶”三类，分类实行责任制考核，确保集团战略实施，加快集团转型融合发展步伐。
一、保传统业务
广告、发行、印刷等传统业务曾经是A集团的支柱产业，但随着时代变化和科技进步，平面媒体的市场份额被新兴媒体逐步分割。即便如此，但在一段时期内，报纸的权威性、品牌影响力仍然是新兴媒体无法企及的独特优势，因此报业传统业务仍然有一定的市场份额。以A集团为例，至2015年传统业务规模仍占据半壁江山，对集团举足轻重，关键是如何“保”住。据此，A集团对传统业务公司的考核指标设置为：
设置考虑：
*传统业务仍有较大规模，不可轻易放弃，因此设置“营业收入”指标，比重0.4；
*业务进入衰退期，但仍有较好的现金流，因此设置“经营现金净流量”指标，比重0.4；
*进入衰退期应重视提质增效、提高利润率，因此设置“收入利润率”指标，比重0.2。
二、促资源业务
集团属下的文化策划、文创园区、投资管理、艺术等公司，是依托集团的品牌、网络、物业、客户资源，独立深耕某一细分行业的资源型公司，具有独特的优势，受新媒体冲击不明显。鉴此，集团对此类公司设置了如下指标：
设置考虑：
*力促资源公司做大做强，弥补传统业务下跌缺口，因此设置“营业收入”指标，比重0.5；
*属下公司占用集团资金现象较为严重，造成集团资金分散、丧失资金集合管理优势，资金管控半径过长、风险较高。据此，在设置“经济增加值”指标时，增加了占用资金维度，将指标设为：
经济增加值 = 利润总额-新增占用集团资金×天数×6% /365+ 归还集团资金×天数×5%/365。
*各公司行业差异较大，因此分设个性化指标，完善考核体系。如文化策划公司设营业收入增长率、文创园区设产业运营能力、投资公司设投资利润率、艺术公司设行业影响力指标等。
三、扶新兴业务
互联网、新媒体、教育、云计算、大数据等新兴产业公司是集团转型发展的战略布子，对集团摆脱困境、挖掘新增长极、重塑商业模式、实现战略转型意义重大。相比于市场化公司，国有体制内的公司在技术、资金、市场触觉、商业化运作、公司治理等方面处于弱势，难与市场化公司抗衡。因此，A集团对新兴产业公司在资源配置、机制扶持等方面都给予倾力支持，目的是力促新兴产业公司快速成长。因此制订了以培育扶持、做大做强为导向的考核指标。
设置考虑：
*集团高度重视新兴产业公司的市场扩张能力，但由于市场扩张存在滞后效应，未必同步反映到财务的账面营收，因此 “营业收入”指标仅赋予0.4的比重。
*对新兴产业公司而言，市场指标往往比财务指标更真实、准确地反映公司的成长能力和管理效能。A集团经过深入调研，根据各公司的特点分别设置个性化指标。例如对网络公司设转载率、ALEXA排名指标；对新媒体公司（APP运营）设下载量、日均活跃用户数、集赞数、转发数指标；对云计算公司设新增客户数、技术人才引进指标等。
*集团一方面鼓励新兴产业公司快速成长做大，一方面也要求公司合理配置资源、提高投入产出比率，因此设计了“收入费用率”指标，比重为0.2；
四、实施效果
通过几年的实践，A集团传统业务稳步发展、资源业务开疆拓土、新兴业务突飞猛进，集团战略工程和重点项目稳步推进，较好地实现了集团战略转型融合发展。2016年被国家新闻出版总署评定为全国媒体融合转型发展十佳案例。
（一）稳固主流媒体地位，稳步扩大市场份额
近三年集团主要媒体的发行量、转载（发）率、覆盖率继续稳居行业前茅，读者群、订阅人数、用户规模、活跃用户数量等各项指标均处于行业领先地位，进一步增强了主流媒体的影响力和公信力，集团品牌价值稳步提高。传统业务在行业一片哀鸿中风景独好，仅小幅下挫，市场份额逆势扩张。
（二）资金逐步集聚，集中管理效益显现
通过 “经营现金净流量”和“经济增加值”指标，促使属下公司修改完善信用政策和营销政策，提高应收账款、存货等资产周转率，提高资金使用效率和造血功能，资金加速向集团聚集，为集团战略项目和重点工程的推进提供了有力保障。
（三）新兴业务勃兴，转型步伐坚实
得力于传统业务和资源业务的稳固支撑，集团连续几年对新兴产业公司加大投入，新兴产业快速成长。网络公司、新媒体公司已成长为一线品牌；教育公司在教育培训细分市场独占鳌头。
五、实施总结
A集团转型发展所取得的成绩，与集团的经营考核理念和制度设计密不可分。1.坚持“以集团战略为引领、以规模和效益为导向”的考核理念，在文化传播行业发生深刻变化的背景下，传媒集团必须有清晰的发展战略，围绕战略制定行动计划、实施方案，想方设法排除新媒体冲击干扰，做大做强。2.明确集团各板块、各公司的战略定位，实施差异化考核，处于困境的行业不放弃（保）、有潜力的行业压重担（促）、寄厚望的行业扶上马（扶），确保集团转型发展战略稳步推进。3.差异化考核指标设计应科学、到位，与行业状况、公司发展阶段高度契合，确保可行。
作者简介：
黄卫红，羊城晚报报业集团。