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改革开放二十年多来，中国经济健康发展，民营企业起到举足轻重的作用。而细数中国民营企业，包括有限责任制公司，甚至是上市公司，99％以上都是家族企业。那么，我国家族企业的管理模式在世界范围内是优秀的还是落后，我国的家族企业管理模式是否应该延续?这是一个值得探讨的问题。
家族企业的管理在世界范围内是最优秀的
在中国的许许多多行业里，最后只有家族企业可以生存，比如餐饮业、娱乐业、服务业、制造业等。这是因为家族企业的运行由于亲情的存在，尤其是家族企业在中小型时运行成本极低，同时中小型企业使用的是直接管理、看得见的管理，再加上情感管理，中小企业尤其是中小企业中的民营企业的运行效率要比国企和一般的企业高得多。
慧聪在初期创业时只有14.8万元人民币，到第八年一直没有依靠任何的贷款和融资，是在没有任何资本支持的情况下发展起来的。在资本极度短缺的情况下，中国的家族企业得以发展，只有依靠管理效率。
改革开发初期，全中国的外汇储备不到1亿美元，今天我们已经拥有了全世界最大的外汇储备。过去二十几年，中国经济保持了年均接近10％的增长，而很多国家只有2％、3％的增长，日本过去十几年经济几乎是负增长。难道伟大的经济增长背后是落后的企业管理体制么?这些国家之间经济增长的差别充分说明中国家族企业的运行机制和效率已经大大高于了其他的国家。所以说中国的家族企业，中小型企业的管理模式是全世界的NO.1。中国家族企业管理本身的经验和理论对全世界的企业有着重要的意义。全世界发展中国家，以及发达国家都必须总结中国家族企业成功控制和运转的经验。总结中国家族企业在第一个发展阶段，中小企业发展阶段，它的管理是极为成功的。
家族企业完全可以做大
当今世界很多非常成功的企业，诸如微软、沃尔玛、杜邦等都是家族企业。诸如欧洲大国，他们的上市公司中有很大的比例是家族企业。中国现在在纳斯达克上市、海外上市的企业也几乎都是家族企业。展望，如果家族企业的数额占到了中国上市公司一半的时候中国的改革开放也就真的成功了，市场化就真正得以实现。
而事实上我们看到，中国创造真正走出世界第一步的不是传统制造业，不是垄断行业，是互联网行业。在互联网行业我们打败了Yahoo，打败了Google，打败了eBay，我们全面成功。中国市场的国情是没有人给家族企业买单，而高科技、海外上市的公司，一旦寻找到买单人，我们就能打败全世界最大的公司。而今高举着中国创造旗帜的企业就是家族企业。这说明家族企业不但能做大，而且能做好；这说明中国的家族企业不但自己做大做强，而且正在领导着中国企业做大做强。
中国家族企业做不大不是管理问题而在于存在制度的歧视，是中国的市场化还不够的问题。改革开放就是要改变家族企业做不大的状况，就是要家族企业在公平资格上和别的企业有一样的地位。
家族企业做大后要规范管理
沃尔玛是典型的家族企业，山姆·沃尔顿的家族成员占据31％的股权。高度占股的原因是沃尔顿家族管理者们的素质高，他们有控制管理的能力。然而我国很多的民营企业，当第一代创业者文化素质不高的时候，随着企业的发展则必须退出管理舞台。
但也有例外，很多优秀的家族企业都成长为大公司。大公司不在于你有多少的营业额，而是要看你在这个行业里是不是处于领导地位。这样看来新浪、搜狐、百度、慧聪都是大公司。他们的成功经验需要总结。
第一，一个企业小型化的时候是直接管理、看得见的管理，主要依靠情感支撑；大的时候转化为看得见的管理、间接管理和分析管理时，情感因素下降，制度因素上升。所以家族企业若想做大必须迈过的第一个坎是从情感管理到制度管理的转化。
第二，企业做大的时候就有很多分支机构，分支机构就变成了看得见的管理，看得见的管理就必须有一个数字化的管理流程。企业做大的第二个管理步骤是从传统管理变成数字化的管理。当然这种管理的转变要有一个过程。
第三，中小企业是没有战略的，通常是凭着市场感觉，凭着老板一个人的聪明做经营。从这种没有战略的阶段变成一个具有战略管理的过程是企业管理的重要升华。此时中小企业的企业家需从冲锋型变成领袖型。这个时候，企业家再不是简单靠自己的熬夜，靠自己的辛苦去做好企业，而是靠自己的德行、靠自己的品行去团结、感染更多人。
当然，完成这些变化的企业一定是极少数，这是符合常理的。
所以，中国现在最大的落后不是家族企业管理的落后，而是学术总结和商学院教育的落后。我们的家族企业已经走在了世界的前列，不管是做大做强的互联网公司，还是正在努力做大做强的其他中国家族企业。中国的企业环境已经从计划管理转换为市场管理，从中小型企业为主，到拥有像微软这样的大型公司领衔中小企业参加世界的竞争。而这种变革需要国运昌盛，需要制度的根本变革。
(本文根据郭凡生的采访录音整理而成)
家族企业的管理在世界范围内是最优秀的
在中国的许许多多行业里，最后只有家族企业可以生存，比如餐饮业、娱乐业、服务业、制造业等。这是因为家族企业的运行由于亲情的存在，尤其是家族企业在中小型时运行成本极低，同时中小型企业使用的是直接管理、看得见的管理，再加上情感管理，中小企业尤其是中小企业中的民营企业的运行效率要比国企和一般的企业高得多。
慧聪在初期创业时只有14.8万元人民币，到第八年一直没有依靠任何的贷款和融资，是在没有任何资本支持的情况下发展起来的。在资本极度短缺的情况下，中国的家族企业得以发展，只有依靠管理效率。
改革开发初期，全中国的外汇储备不到1亿美元，今天我们已经拥有了全世界最大的外汇储备。过去二十几年，中国经济保持了年均接近10％的增长，而很多国家只有2％、3％的增长，日本过去十几年经济几乎是负增长。难道伟大的经济增长背后是落后的企业管理体制么?这些国家之间经济增长的差别充分说明中国家族企业的运行机制和效率已经大大高于了其他的国家。所以说中国的家族企业，中小型企业的管理模式是全世界的NO.1。中国家族企业管理本身的经验和理论对全世界的企业有着重要的意义。全世界发展中国家，以及发达国家都必须总结中国家族企业成功控制和运转的经验。总结中国家族企业在第一个发展阶段，中小企业发展阶段，它的管理是极为成功的。
家族企业完全可以做大
当今世界很多非常成功的企业，诸如微软、沃尔玛、杜邦等都是家族企业。诸如欧洲大国，他们的上市公司中有很大的比例是家族企业。中国现在在纳斯达克上市、海外上市的企业也几乎都是家族企业。展望，如果家族企业的数额占到了中国上市公司一半的时候中国的改革开放也就真的成功了，市场化就真正得以实现。
而事实上我们看到，中国创造真正走出世界第一步的不是传统制造业，不是垄断行业，是互联网行业。在互联网行业我们打败了Yahoo，打败了Google，打败了eBay，我们全面成功。中国市场的国情是没有人给家族企业买单，而高科技、海外上市的公司，一旦寻找到买单人，我们就能打败全世界最大的公司。而今高举着中国创造旗帜的企业就是家族企业。这说明家族企业不但能做大，而且能做好；这说明中国的家族企业不但自己做大做强，而且正在领导着中国企业做大做强。
中国家族企业做不大不是管理问题而在于存在制度的歧视，是中国的市场化还不够的问题。改革开放就是要改变家族企业做不大的状况，就是要家族企业在公平资格上和别的企业有一样的地位。
家族企业做大后要规范管理
沃尔玛是典型的家族企业，山姆·沃尔顿的家族成员占据31％的股权。高度占股的原因是沃尔顿家族管理者们的素质高，他们有控制管理的能力。然而我国很多的民营企业，当第一代创业者文化素质不高的时候，随着企业的发展则必须退出管理舞台。
但也有例外，很多优秀的家族企业都成长为大公司。大公司不在于你有多少的营业额，而是要看你在这个行业里是不是处于领导地位。这样看来新浪、搜狐、百度、慧聪都是大公司。他们的成功经验需要总结。
第一，一个企业小型化的时候是直接管理、看得见的管理，主要依靠情感支撑；大的时候转化为看得见的管理、间接管理和分析管理时，情感因素下降，制度因素上升。所以家族企业若想做大必须迈过的第一个坎是从情感管理到制度管理的转化。
第二，企业做大的时候就有很多分支机构，分支机构就变成了看得见的管理，看得见的管理就必须有一个数字化的管理流程。企业做大的第二个管理步骤是从传统管理变成数字化的管理。当然这种管理的转变要有一个过程。
第三，中小企业是没有战略的，通常是凭着市场感觉，凭着老板一个人的聪明做经营。从这种没有战略的阶段变成一个具有战略管理的过程是企业管理的重要升华。此时中小企业的企业家需从冲锋型变成领袖型。这个时候，企业家再不是简单靠自己的熬夜，靠自己的辛苦去做好企业，而是靠自己的德行、靠自己的品行去团结、感染更多人。
当然，完成这些变化的企业一定是极少数，这是符合常理的。
所以，中国现在最大的落后不是家族企业管理的落后，而是学术总结和商学院教育的落后。我们的家族企业已经走在了世界的前列，不管是做大做强的互联网公司，还是正在努力做大做强的其他中国家族企业。中国的企业环境已经从计划管理转换为市场管理，从中小型企业为主，到拥有像微软这样的大型公司领衔中小企业参加世界的竞争。而这种变革需要国运昌盛，需要制度的根本变革。
(本文根据郭凡生的采访录音整理而成)