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中国建设银行河南省分行认真实践总行制定的“三最一流”的战略愿景，一直保持着中国建行积极进取的风格，主营业务增量在当地市场一直保持领先地位。特别是近年来，建行河南分行的表现更是可圈可点。资料显示，2006年，全分行一般性存款新增200.77亿元，居当地同业第一位，在建行系统排第14位；非贴现公司类贷款新增143.36亿元，居当地同业第一位，在建行系统排第11位；个人类贷款新增35.92亿元，居当地同业第一位，系统内第13位；中间业务收入5.2亿元，同比增加1.4亿元，增幅36.8％，收入居当地同业第一位，系统内第9位。取得如此业绩，除了得益于良好传统之外，许会斌行长的“十六字”治行方针同样功不可没。
2006年5月底，许会斌从中国建设银行个人业务部总经理任上调往河南分行，担任这一中原大省分行的行长。到任后，许会斌发现，近两年来河南省分行各项业务保持了良好发展的态势，与当地同业、建行系统以及历史情况相比，在部分业务、产品和重要客户上形成了一定的特色和竞争优势，员工主体特别是管理者队伍素质较高，营销实力较强。同时，他也发现，分行在经营管理和业务拓展上仍存在一些薄弱环节，主要是个别支行有章不循、违规操作，粗放型、分散化和突击式的管理行为在某种程度上还存在。分行业务的基础管理有待强化，柜面服务的精细化程度不够，重要区域市场份额需要提高，核心竞争能力需要增强。
为此，许会斌开始组织人员讨论，针对性地提出了“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“十六字”方针，以引导全行下一步的工作。并在此基础上，确定了抓住“一条主线”，突出“三个重点”，提升“五个能力”，实现“一个目标”的“1351”总体工作思路，即围绕从严治行这条主线，突出基础管理、客户服务和市场拓展三个重点，通过严格、规范、精细、高效的管理，不断提高全行的管理决策能力、基层执行能力、客户服务能力、系统支撑能力和核心竞争能力，加快发展步伐，努力实现系统内有特色、区域内领先的目标。
为此，2006年7月建行河南分行召开了有省、市、县和网点四级负责人、客户经理、管理人员等近7000名员工参加的电视电话会议，对违规和案件专项治理工作进行了情况通报与部署。这是分行有史以来规模最大的一次会议，表明分行对违规和案件专项治理工作向纵深推进的决心和信心。
围绕从严治行，许会斌狠抓了重要部门、重要岗位、重要人员和基层机构负责人交流轮岗制度的落实，建立了交流轮岗定期通报制度。如今，二级分行人员的岗位交流已达95％以上。围绕案件防范，分行组织开展了网点虚增存款和“防范案件风险、确保资金安全”专项检查，共查出各类问题数百个，全部进行了责任认定和整改落实，并针对问题“解剖麻雀”，为建立制度化的监督制约长效机制奠定了基础。
许会斌明白，银行要从根本上杜绝案件和违规事件的发生，最重要的是规范各种管理的基础性工作，让制度来约束人。为此，针对故意性、营销性、政绩性和习惯性四种违规行为，分类制订控制流程和制度办法，从源头上解决“前查后犯”、“改了又犯”、“屡查屡犯”问题。在风险管理上，按照总行要求，在二级分行设立了风险主管，风险经理与客户经理平行作业。
作为上市银行，为客户提供满意的服务是银行竞争的重要方面，也是创造股东价值的必要手段。为此，必须强化服务意识和营销意识。强化服务包含着丰富的内容，如提供丰富、个性化的产品，找好客户定位，提高服务质量等。
针对柜面服务比较粗的现象，河南省分行一方面改善柜面条件，另一方面实行了“神秘人”制度，不时出现的“神秘人”对提高服务质量有着非常大的促进作用。
许会斌根据河南经济发展情况，确定了业务发展重点。河南既是全国第一人口大省、农业大省、粮食大省、农村劳动力输出大省、粮食转化加工大省，也是全国重要的工业大省、经济大省。2005年，全省GDP总量、金融机构各项存款双双突破万亿元大关，GDP总量居全国第五位。“十一五”期间，全省GDP将保持10％左右的增长速度，全社会固定资产投资总额将达到33950亿元，这些都为建行的业务发展提供了良好的发展机遇。因此，许会斌将区域经济特点和业务发展重点紧密结合起来，确立了优质对公客户业务、个人银行业务、中间业务、电子银行业务四个重点，打造理财卡、代理类产品、新型理财产品三个亮点，提高在重点客户、重点产品和重点市场上的竞争力，推动发展转型，把区域经济优势转化为业务发展优势。
许会斌根据河南发展的实际提出了相应的地区战略，即提升郑州、洛阳两个中心城市行的竞争力。因为目前郑州、洛阳两地的金融资源约占全省的41％，两地建行的存款、贷款规模和价值贡献约占全省建行的41％、52％和68％，对省分行的业务发展举足轻重。因此，加强对中心城市行的指导和管理，加快郑州地区经营机构布局规划和整合，推进体制改革和转型，提升对全行的价值贡献度，是其当前工作的重心之一。
作为农业大省的河南，县级支行的好坏关系到省级分行的全面发展。提高县级支行的竞争能力和盈利能力至关重要。河南是县支行比较多的省份之一，拥有88个县支行，102个营业网点。县域经济在全省经济中占有大半壁江山，占全省生产总值的69%，经济增长贡献率达79%，县域金融个人业务市场规模过半。随着公司业务上收和个人银行业务单元制的试行，县支行在全行业务发展中的地位和作用越来越重要。因此，许会斌和他的助手们认为，省分行需要关注县域金融市场，明确县（市）支行定位，建立县（市）支行标杆管理体系，引导县（市）支行适应当地市场环境特点，努力成为县域市场的“金融标杆”。
作为上市银行的省分行，如何深化内部改革是其面临的重要任务。在这方面，许会斌一点儿都不含糊。目前的改革主要在两个方面：一是事业部制改革。2006年，已在洛阳开始个人银行业务事业部制试点，当前在总结洛阳分行试点经验的基础上，扩大个人银行业务事业部制试点，同时也在规划公司业务事业部制改革试点，初步形成个人银行业务和公司银行业务“两元”运行雏形。二是按照总行的安排，深化会计运营体制和风险管理体制改革，尽快完成对公业务区域内横向集中，分阶段、分层次实施前后台分离，推进后台业务集中。强化省分行对信用风险的集中、垂直管理，推进平行作业工作。
建行河南省分行人员总量大、历史遗留问题多，在这种情况下，保持员工队伍的稳定和积极性，营造稳定和谐的发展环境就显得尤为重要。在这方面，他首先加强领导班子建设，深入落实制度化考核，进一步规范领导人员廉洁从业行为，提升各级班子的执行力。他要求领导干部必须做到四个字，即“严、细、专、实”。严，就是做事说一不二，原则性强；细，就是做事有条理、有章法；专，就是精通专业，心中有数；实，就是勤做调研，勤跑网点。他当然先从自己做起。其次，加强员工队伍建设，完善优秀人才的培养选拔机制，加快人才知识化、年轻化、专业化建设。研究建立员工岗位动态管理机制，实现人岗的合理匹配。从用人用工、薪酬福利、教育培训、岗位设置、职务晋升等方面入手，建立健全待遇向一线倾斜的机制，使倾斜一线工作落到实处。第三，营造和谐氛围，确保营运安全和队伍稳定。在企业文化建设上，策划实施以“创造价值、创造感动——年度建行员工（优秀团队）”为主题的表彰活动，开展“客户满意度”和“员工满意度”测评工作。关心员工生活，积极构建心情舒畅、和谐信任、高效快乐的工作环境。加强运营管理，开展安全管理达标创建活动，努力创建“平安建行”。
2006年5月底，许会斌从中国建设银行个人业务部总经理任上调往河南分行，担任这一中原大省分行的行长。到任后，许会斌发现，近两年来河南省分行各项业务保持了良好发展的态势，与当地同业、建行系统以及历史情况相比，在部分业务、产品和重要客户上形成了一定的特色和竞争优势，员工主体特别是管理者队伍素质较高，营销实力较强。同时，他也发现，分行在经营管理和业务拓展上仍存在一些薄弱环节，主要是个别支行有章不循、违规操作，粗放型、分散化和突击式的管理行为在某种程度上还存在。分行业务的基础管理有待强化，柜面服务的精细化程度不够，重要区域市场份额需要提高，核心竞争能力需要增强。
为此，许会斌开始组织人员讨论，针对性地提出了“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“十六字”方针，以引导全行下一步的工作。并在此基础上，确定了抓住“一条主线”，突出“三个重点”，提升“五个能力”，实现“一个目标”的“1351”总体工作思路，即围绕从严治行这条主线，突出基础管理、客户服务和市场拓展三个重点，通过严格、规范、精细、高效的管理，不断提高全行的管理决策能力、基层执行能力、客户服务能力、系统支撑能力和核心竞争能力，加快发展步伐，努力实现系统内有特色、区域内领先的目标。
为此，2006年7月建行河南分行召开了有省、市、县和网点四级负责人、客户经理、管理人员等近7000名员工参加的电视电话会议，对违规和案件专项治理工作进行了情况通报与部署。这是分行有史以来规模最大的一次会议，表明分行对违规和案件专项治理工作向纵深推进的决心和信心。
围绕从严治行，许会斌狠抓了重要部门、重要岗位、重要人员和基层机构负责人交流轮岗制度的落实，建立了交流轮岗定期通报制度。如今，二级分行人员的岗位交流已达95％以上。围绕案件防范，分行组织开展了网点虚增存款和“防范案件风险、确保资金安全”专项检查，共查出各类问题数百个，全部进行了责任认定和整改落实，并针对问题“解剖麻雀”，为建立制度化的监督制约长效机制奠定了基础。
许会斌明白，银行要从根本上杜绝案件和违规事件的发生，最重要的是规范各种管理的基础性工作，让制度来约束人。为此，针对故意性、营销性、政绩性和习惯性四种违规行为，分类制订控制流程和制度办法，从源头上解决“前查后犯”、“改了又犯”、“屡查屡犯”问题。在风险管理上，按照总行要求，在二级分行设立了风险主管，风险经理与客户经理平行作业。
作为上市银行，为客户提供满意的服务是银行竞争的重要方面，也是创造股东价值的必要手段。为此，必须强化服务意识和营销意识。强化服务包含着丰富的内容，如提供丰富、个性化的产品，找好客户定位，提高服务质量等。
针对柜面服务比较粗的现象，河南省分行一方面改善柜面条件，另一方面实行了“神秘人”制度，不时出现的“神秘人”对提高服务质量有着非常大的促进作用。
许会斌根据河南经济发展情况，确定了业务发展重点。河南既是全国第一人口大省、农业大省、粮食大省、农村劳动力输出大省、粮食转化加工大省，也是全国重要的工业大省、经济大省。2005年，全省GDP总量、金融机构各项存款双双突破万亿元大关，GDP总量居全国第五位。“十一五”期间，全省GDP将保持10％左右的增长速度，全社会固定资产投资总额将达到33950亿元，这些都为建行的业务发展提供了良好的发展机遇。因此，许会斌将区域经济特点和业务发展重点紧密结合起来，确立了优质对公客户业务、个人银行业务、中间业务、电子银行业务四个重点，打造理财卡、代理类产品、新型理财产品三个亮点，提高在重点客户、重点产品和重点市场上的竞争力，推动发展转型，把区域经济优势转化为业务发展优势。
许会斌根据河南发展的实际提出了相应的地区战略，即提升郑州、洛阳两个中心城市行的竞争力。因为目前郑州、洛阳两地的金融资源约占全省的41％，两地建行的存款、贷款规模和价值贡献约占全省建行的41％、52％和68％，对省分行的业务发展举足轻重。因此，加强对中心城市行的指导和管理，加快郑州地区经营机构布局规划和整合，推进体制改革和转型，提升对全行的价值贡献度，是其当前工作的重心之一。
作为农业大省的河南，县级支行的好坏关系到省级分行的全面发展。提高县级支行的竞争能力和盈利能力至关重要。河南是县支行比较多的省份之一，拥有88个县支行，102个营业网点。县域经济在全省经济中占有大半壁江山，占全省生产总值的69%，经济增长贡献率达79%，县域金融个人业务市场规模过半。随着公司业务上收和个人银行业务单元制的试行，县支行在全行业务发展中的地位和作用越来越重要。因此，许会斌和他的助手们认为，省分行需要关注县域金融市场，明确县（市）支行定位，建立县（市）支行标杆管理体系，引导县（市）支行适应当地市场环境特点，努力成为县域市场的“金融标杆”。
作为上市银行的省分行，如何深化内部改革是其面临的重要任务。在这方面，许会斌一点儿都不含糊。目前的改革主要在两个方面：一是事业部制改革。2006年，已在洛阳开始个人银行业务事业部制试点，当前在总结洛阳分行试点经验的基础上，扩大个人银行业务事业部制试点，同时也在规划公司业务事业部制改革试点，初步形成个人银行业务和公司银行业务“两元”运行雏形。二是按照总行的安排，深化会计运营体制和风险管理体制改革，尽快完成对公业务区域内横向集中，分阶段、分层次实施前后台分离，推进后台业务集中。强化省分行对信用风险的集中、垂直管理，推进平行作业工作。
建行河南省分行人员总量大、历史遗留问题多，在这种情况下，保持员工队伍的稳定和积极性，营造稳定和谐的发展环境就显得尤为重要。在这方面，他首先加强领导班子建设，深入落实制度化考核，进一步规范领导人员廉洁从业行为，提升各级班子的执行力。他要求领导干部必须做到四个字，即“严、细、专、实”。严，就是做事说一不二，原则性强；细，就是做事有条理、有章法；专，就是精通专业，心中有数；实，就是勤做调研，勤跑网点。他当然先从自己做起。其次，加强员工队伍建设，完善优秀人才的培养选拔机制，加快人才知识化、年轻化、专业化建设。研究建立员工岗位动态管理机制，实现人岗的合理匹配。从用人用工、薪酬福利、教育培训、岗位设置、职务晋升等方面入手，建立健全待遇向一线倾斜的机制，使倾斜一线工作落到实处。第三，营造和谐氛围，确保营运安全和队伍稳定。在企业文化建设上，策划实施以“创造价值、创造感动——年度建行员工（优秀团队）”为主题的表彰活动，开展“客户满意度”和“员工满意度”测评工作。关心员工生活，积极构建心情舒畅、和谐信任、高效快乐的工作环境。加强运营管理，开展安全管理达标创建活动，努力创建“平安建行”。