论文部分内容阅读
时下，零售业有一句流行的品牌文案——我们不是在售卖XX，而是售卖一种生活方式。
每个品牌对生活方式的诠释不一样，但是常见的呈现形式是，经营者将不同业态叠加，实现多业态混合经营。业内称之为集合店，或者跨界复合店，有的干脆就叫生活方式店。
图书+咖啡+理发店、抓娃娃机+茶饮、快时尚服饰+儿童乐园、餐饮+零售……在传统实体店经常无人问津的今天，集合店正以各种新奇的组合方式，成为购物中心的当红小生。再加上它们售卖的商品或服务价格普遍高出传统门店一截，让该模式俨然就是破解实体店盈利困境的一剂良方。
然而这笔账并不能这么算。因为集合店不是一锅高端食材的乱炖，它带来的是如何统一品牌个性、如何整合商品、供应链如何管理、多方利益如何重新分配等一系列新课题。
组合的法门
——为什么集合店都喜欢卖咖啡？
一个集合店最多可以囊括多少种业态？
言几又位于成都IFS的标准店给出的答案是12种，包括书店、咖啡厅、茶餐厅、创意市集、艺术画廊、手作、进口超市、美发店、照相馆、儿童体验区、绿植店以及演艺空间。
常见的集合店通常是3～5种，而言几又这家4 000平方米的标准店堪称集合店的平Plus版，囊括了大多数集合店中常见的业态类型，并且它实现了整体盈利。
而就在几年前，言几又的创始人但捷还整天为持续亏损而发愁。
原来，言几又的前身是一家名为今日阅读的连锁书店，书籍本身的低利润率加上电子阅读的兴起，迫使但捷寻求其他更赚钱的业务以对冲风险，比如增加咖啡、创意集市等。
那么，为什么不直接转型为咖啡店或者其他呢？现实情况是，线下商业整体式微，大多数业态都在遭遇竞争太过激烈或者乏人问津的问题。也就说，只想着销售高溢价商品和服务还不够，前提是得有强大的获客能力。
于是乎，言几又就有了目前这套组合模式：既有“赚钱养家”的业态，如餐饮、文创用品、花卉、进口食品等；也有“貌美如花”的内容，比如书店、艺术展、娱乐设施等。它们存在的价值是为了贡献人流、吸引消费者停留。简单来说，就是优势互补。
不过，在实际运营中它们的功能划分并非泾渭分明。以咖啡厅为例，2016年言几又销售咖啡超过了28万杯，它不仅为门店营造了氛围，让顾客驻足，又创造了高额利润。这也正是为什么集合店品牌几乎都喜欢开饮品店，有的甚至提供免费续杯优惠的原因。
而除了权衡账面上可见的投入与收益，这些业态组合的背后还有另一个需要遵循的原则，即统一性。
正如单体店转型集合店的原因之一是同业竞争深陷红海，集合店也存在同质化的风险。
比如新兴集合店品牌SPARKO。其深圳万象天地店开业时汇集了快消品零售店、花店、咖啡店、照相馆、画室等多个业态共 13 个品牌，综合性很强，然而实际经营情况却是人流稀少。原因就在于，没有一个鲜明的主题，没有建立内在的联系，给人的感觉像走进了某个百货商场的拐角。
为了避免这种有形无神、泯然众人的情况，有的集合店选择从单一业态出发，在现有基因下整合关联业态，共同烘托主题；而有的则采用IP+复合业态的方式，将IP的价值最大化。
物心就属于前者。作为意大利Moleskine、美国Book Darts、德国Kaweco等在內的世界顶级设计类产品在中国的代理商，物心的核心业务是售卖进口高端文具。在多元化经营的过程中，物心又以进口文具作为主旋律，去串联其他业态，使其与其他集合店实现区隔。
具体来说，由于物心代理的文具来自全球，因此店内充满了“文艺青年在路上”的氛围。除了在装修时用大量木材、黄棕色块，营造成一个欧美图书馆的场景外，其餐饮和买手商品区域也尽可能突出产地属性，比如在一辆来自法国的自行车旁边，摆上关于“环法”最新始发点法国旺代省的旅行攻略。
除了文具店，近年来以书店为核心业态、打文化牌的集合店最为常见。比如言几又、诚品书店、方所、单向空间。他们所囊括的业态，往往有强烈的个性和审美趣味。比如方所内的服饰店“例外”，就是一个为文艺范中等收入群体打造的设计师品牌。如果换成一家快时尚品牌，则会显得非常突兀。
当然，正如诚品书店总经理李介修说的那样，“图书有个特质，就是它是有‘多元内容’的商品，可以衍生出很多与生活相关的议题。”换句话说，并不是所有单一业态对外延伸时都有如此的自由度。比如抓娃娃机店可以串联起餐饮店，却难串联起美发店。
现在各行各业都在谈IP，集合店经营者如果手握某个IP，同样也可以摆脱同质化的陷阱。LINE FRIENDS CAFE & STORE就是IP集合店中的代表。
LINE FRIENDS诞生于国外移动通信软件“LINE”，衍生品包括角色动漫、公仔等。而它的线下集合店正在将IP衍生品的外延扩大。目前，LINE FRIENDS CAFE& STORE在中国有28家店，其店内业态主要就有周边销售（衣服、文具、配饰、鞋包等）、咖啡、轻餐、酒吧。
该店非经营空间充满了各种专供拍照的萌系小品，比如一条长椅坐着一只“可妮兔”，其中一边被空出来留给顾客；而经营空间里，不仅装饰品、化妆品被打了LINE FRIENDS的烙印，就连餐饮区的甜点也被做成了可妮兔、布朗熊的形象。
如果只看业态类型，LINE FRIENDS CAFE & STORE与其他集合店相比并无创新，但是因为有了随处可见、独一无二的IP，这些门店往往会成为所在城市的打卡胜地。
所以，对创业者来说，从现有资源（成熟的单一业态或IP）对外延伸，要比零起点上马集合店，更容易弄清楚自己从哪里来，要到哪里去。换句话说，这是一个有门槛的生意，适合存量升级，菜鸟谨慎入坑。
盟友 ——集合店给谁带来了红利？
在集合店这种业态成为风口之前，支撑徐司晨从事进口文具生意的可能只有情怀。
2008年，他创立了做文具B2B代理分销业务的文房具社。那时，他基于个人的兴趣经常去欧洲、日本，或者浏览文具爱好者的论坛，去寻找满意的文具，然后带回国内销售。
在他看来，文具像时尚单品那样，也要讲求品牌历史与设计风格。比如Midori讲究日式风格，画家梵高和作家海明威也曾使用Moleskine笔记本。
但是那时国内没有多少人对文具抱有功能之外的兴趣，一支2块钱的水性笔大概就可以满足全部需要。所以文房具社的业务也一直没有大的起色。转机出现在集合店业态崛起之后。
后来，文房具社不仅成为言几又、方所、单向空间、西西弗等书店类集合店的供应链企业，还走进了部分咖啡馆、餐厅和儿童文教机构。进口文具利润率高，定价空间大，商家都愿意将其作为自营商品进行采购。目前，文房具社是国内最大的进口文具代理商之一。
不过，徐司晨看到的商机不止于此。既然集合店是一个商品、服务与内容并重的商业空间，那么文房具社为什么不能“卖”得更多？
借助与国外文具品牌长期合作的关系，徐司晨正在尝试将主题活动、品牌展览、跨界联名等项目的企划與文具一同销售给集合店。也就说，文房具社已经不再是一家供应链企业，还是一家活动策划公司。此外徐司晨现在自己也经营着一个集合店品牌，也就是前文提及的物心。
集合店除了为小众商品提供了展销平台，也为新锐设计师提供了变现的渠道。
比如树德生活馆，就聚集了大批新锐设计师，这些人的作品过去很难有渠道变现，但是树德生活馆在聚合了这批人之后，可以统一借助集合店的平台进行输出。言几又的子品牌“言几又·言社”也是如此。集合店需要差异化、高溢价的商品，而新锐设计师需要出口，两者实现了双赢。
如果要说集合店模式拯救了谁的话，借助该模式打了一个翻身仗的书店，应该算是最大的受益者。相应的作为上游的出版社也受益匪浅。
不过，在书店转型之初，出版社对此并不感冒。由于集合店经营理念是体验与销售并重，对图书选择也就是要尽可能地体现个性和品味，但出版社更喜欢的是全线采购，而不是“挑三拣四”的客户。
比如言几又就是通过长期的销售反馈，才成功说服出版社接受了其逻辑和理念。
具体而言，言几又自行开发了数据系统，反映每本书的销售量与趋势。同时，会员系统、微信服务号，也会记录用户的行为数据，包括喜欢哪位作家、喝了什么咖啡、偏好什么活动等。言几又基于此制定调整陈列方案和判断接下来的采购目录，而这部分数据也开放给出版商。
现在，有40余家门店的言几又已经成为中信出版社最大的销售渠道之一，共计500多家出版社正在借助言几又反馈的销售数据制定出版计划。
万达模式
——集合店与购物中心是敌是友？
集合店眼前的繁荣，有一股推动力量不容忽视，那就是商业地产公司。
面对电商的竞争，购物中心渴望引进体验上具有特色，能够带来人气的业态，而集合店正是当红小生。
为此，各种招商时的优惠政策纷纷向集合店抛来。据单向空间透露，有的商场甚至表示愿意加盟一家门店亲自运营。
难怪当当网在推出实体店计划时，CEO李国庆对商场提出了这样的要求，“希望合作方提供1 000平方米以上的空间并5年免房租，同时承担装修费和讲座等活动的费用。”
从单一业态时惨淡经营，到眼下成为座上宾，集合店在购物中心的孵化下日益壮大。
一个不容忽视的现象是，集合店单体面积正在不断突破想象：言几又已经不满足成都IFS提供的4 000平方米空间，2017年其在天津于家堡开业的新店，面积达到了7 500平方米。而快时尚服饰品牌MJstyle规划的全新FISHOP集合店体量超过了10 000平方米。
这些集合店越来越像一家小型购物中心，更关键的是双方内在的商业模式也日益趋同。
随着集合店体量的扩张，经营者已经无法独立运作所有业态，他们倾向于做统一的品牌运营者，而将部分空间转租，以收取租金或者参与销售分成。比如言几又，除了图书、咖啡、文创、玩具等业务，其他几乎都采用了招商的模式。
当然也有集合店经营者希望由第三方试水，成功后再转自营。比如大众书局2014年从原先的合作方手中接过咖啡区的经营权，然后从Costa挖来咖啡师和店长，推出自有咖啡品牌“纸品咖啡”。
当集合店与购物中心傻傻分不清楚，它最终的面貌到底将是什么样？
台湾诚品书店至今最大的商业项目“苏州诚品”或许就是答案。这个2015年年底开业，拥有13万平方米的庞然大物，完全超越了书店，乃至集合店的范畴。
其定位于城市文化综合体，分为地上三层及地下一层，包括五类书区、四处特色空间、三家店中店以及 B1 层的诚品生活采集。除了书店，其他业态全部采用招商模式。
更夸张的是，在综合体的旁边，还有两栋塔楼、共 76 套高级公寓出售，并且这些都是诚品的自持物业，开盘时售价就在3.5万元/㎡起，俨然就是万达模式的翻版。
眼下，在互联网世界有这样一个现象：单一领域的巨头发展到一定阶段的共同趋势是，越来越倾向于推倒边界。它们将多个差异很大的业务场景强行封闭在一起，实现流量和用户在各条产品线之间的自由流动、互相输出和互相带动，这个玩法被傅盛称为“钉耙战略”。于是乎，我们就看到巨头们越来越像，相互之间的摩擦也越来越大。
而集合店似乎也正在走在这条路上。从建立边界，到打破边界，再到建立边界，商业模式创新像极了一个循环上升的螺旋。
每个品牌对生活方式的诠释不一样，但是常见的呈现形式是，经营者将不同业态叠加，实现多业态混合经营。业内称之为集合店，或者跨界复合店，有的干脆就叫生活方式店。
图书+咖啡+理发店、抓娃娃机+茶饮、快时尚服饰+儿童乐园、餐饮+零售……在传统实体店经常无人问津的今天，集合店正以各种新奇的组合方式，成为购物中心的当红小生。再加上它们售卖的商品或服务价格普遍高出传统门店一截，让该模式俨然就是破解实体店盈利困境的一剂良方。
然而这笔账并不能这么算。因为集合店不是一锅高端食材的乱炖，它带来的是如何统一品牌个性、如何整合商品、供应链如何管理、多方利益如何重新分配等一系列新课题。
组合的法门
——为什么集合店都喜欢卖咖啡？
一个集合店最多可以囊括多少种业态？
言几又位于成都IFS的标准店给出的答案是12种，包括书店、咖啡厅、茶餐厅、创意市集、艺术画廊、手作、进口超市、美发店、照相馆、儿童体验区、绿植店以及演艺空间。
常见的集合店通常是3～5种，而言几又这家4 000平方米的标准店堪称集合店的平Plus版，囊括了大多数集合店中常见的业态类型，并且它实现了整体盈利。
而就在几年前，言几又的创始人但捷还整天为持续亏损而发愁。
原来，言几又的前身是一家名为今日阅读的连锁书店，书籍本身的低利润率加上电子阅读的兴起，迫使但捷寻求其他更赚钱的业务以对冲风险，比如增加咖啡、创意集市等。
那么，为什么不直接转型为咖啡店或者其他呢？现实情况是，线下商业整体式微，大多数业态都在遭遇竞争太过激烈或者乏人问津的问题。也就说，只想着销售高溢价商品和服务还不够，前提是得有强大的获客能力。
于是乎，言几又就有了目前这套组合模式：既有“赚钱养家”的业态，如餐饮、文创用品、花卉、进口食品等；也有“貌美如花”的内容，比如书店、艺术展、娱乐设施等。它们存在的价值是为了贡献人流、吸引消费者停留。简单来说，就是优势互补。
不过，在实际运营中它们的功能划分并非泾渭分明。以咖啡厅为例，2016年言几又销售咖啡超过了28万杯，它不仅为门店营造了氛围，让顾客驻足，又创造了高额利润。这也正是为什么集合店品牌几乎都喜欢开饮品店，有的甚至提供免费续杯优惠的原因。
而除了权衡账面上可见的投入与收益，这些业态组合的背后还有另一个需要遵循的原则，即统一性。
正如单体店转型集合店的原因之一是同业竞争深陷红海，集合店也存在同质化的风险。
比如新兴集合店品牌SPARKO。其深圳万象天地店开业时汇集了快消品零售店、花店、咖啡店、照相馆、画室等多个业态共 13 个品牌，综合性很强，然而实际经营情况却是人流稀少。原因就在于，没有一个鲜明的主题，没有建立内在的联系，给人的感觉像走进了某个百货商场的拐角。
为了避免这种有形无神、泯然众人的情况，有的集合店选择从单一业态出发，在现有基因下整合关联业态，共同烘托主题；而有的则采用IP+复合业态的方式，将IP的价值最大化。
物心就属于前者。作为意大利Moleskine、美国Book Darts、德国Kaweco等在內的世界顶级设计类产品在中国的代理商，物心的核心业务是售卖进口高端文具。在多元化经营的过程中，物心又以进口文具作为主旋律，去串联其他业态，使其与其他集合店实现区隔。
具体来说，由于物心代理的文具来自全球，因此店内充满了“文艺青年在路上”的氛围。除了在装修时用大量木材、黄棕色块，营造成一个欧美图书馆的场景外，其餐饮和买手商品区域也尽可能突出产地属性，比如在一辆来自法国的自行车旁边，摆上关于“环法”最新始发点法国旺代省的旅行攻略。
除了文具店，近年来以书店为核心业态、打文化牌的集合店最为常见。比如言几又、诚品书店、方所、单向空间。他们所囊括的业态，往往有强烈的个性和审美趣味。比如方所内的服饰店“例外”，就是一个为文艺范中等收入群体打造的设计师品牌。如果换成一家快时尚品牌，则会显得非常突兀。
当然，正如诚品书店总经理李介修说的那样，“图书有个特质，就是它是有‘多元内容’的商品，可以衍生出很多与生活相关的议题。”换句话说，并不是所有单一业态对外延伸时都有如此的自由度。比如抓娃娃机店可以串联起餐饮店，却难串联起美发店。
现在各行各业都在谈IP，集合店经营者如果手握某个IP，同样也可以摆脱同质化的陷阱。LINE FRIENDS CAFE & STORE就是IP集合店中的代表。
LINE FRIENDS诞生于国外移动通信软件“LINE”，衍生品包括角色动漫、公仔等。而它的线下集合店正在将IP衍生品的外延扩大。目前，LINE FRIENDS CAFE& STORE在中国有28家店，其店内业态主要就有周边销售（衣服、文具、配饰、鞋包等）、咖啡、轻餐、酒吧。
该店非经营空间充满了各种专供拍照的萌系小品，比如一条长椅坐着一只“可妮兔”，其中一边被空出来留给顾客；而经营空间里，不仅装饰品、化妆品被打了LINE FRIENDS的烙印，就连餐饮区的甜点也被做成了可妮兔、布朗熊的形象。
如果只看业态类型，LINE FRIENDS CAFE & STORE与其他集合店相比并无创新，但是因为有了随处可见、独一无二的IP，这些门店往往会成为所在城市的打卡胜地。
所以，对创业者来说，从现有资源（成熟的单一业态或IP）对外延伸，要比零起点上马集合店，更容易弄清楚自己从哪里来，要到哪里去。换句话说，这是一个有门槛的生意，适合存量升级，菜鸟谨慎入坑。
盟友 ——集合店给谁带来了红利？
在集合店这种业态成为风口之前，支撑徐司晨从事进口文具生意的可能只有情怀。
2008年，他创立了做文具B2B代理分销业务的文房具社。那时，他基于个人的兴趣经常去欧洲、日本，或者浏览文具爱好者的论坛，去寻找满意的文具，然后带回国内销售。
在他看来，文具像时尚单品那样，也要讲求品牌历史与设计风格。比如Midori讲究日式风格，画家梵高和作家海明威也曾使用Moleskine笔记本。
但是那时国内没有多少人对文具抱有功能之外的兴趣，一支2块钱的水性笔大概就可以满足全部需要。所以文房具社的业务也一直没有大的起色。转机出现在集合店业态崛起之后。
后来，文房具社不仅成为言几又、方所、单向空间、西西弗等书店类集合店的供应链企业，还走进了部分咖啡馆、餐厅和儿童文教机构。进口文具利润率高，定价空间大，商家都愿意将其作为自营商品进行采购。目前，文房具社是国内最大的进口文具代理商之一。
不过，徐司晨看到的商机不止于此。既然集合店是一个商品、服务与内容并重的商业空间，那么文房具社为什么不能“卖”得更多？
借助与国外文具品牌长期合作的关系，徐司晨正在尝试将主题活动、品牌展览、跨界联名等项目的企划與文具一同销售给集合店。也就说，文房具社已经不再是一家供应链企业，还是一家活动策划公司。此外徐司晨现在自己也经营着一个集合店品牌，也就是前文提及的物心。
集合店除了为小众商品提供了展销平台，也为新锐设计师提供了变现的渠道。
比如树德生活馆，就聚集了大批新锐设计师，这些人的作品过去很难有渠道变现，但是树德生活馆在聚合了这批人之后，可以统一借助集合店的平台进行输出。言几又的子品牌“言几又·言社”也是如此。集合店需要差异化、高溢价的商品，而新锐设计师需要出口，两者实现了双赢。
如果要说集合店模式拯救了谁的话，借助该模式打了一个翻身仗的书店，应该算是最大的受益者。相应的作为上游的出版社也受益匪浅。
不过，在书店转型之初，出版社对此并不感冒。由于集合店经营理念是体验与销售并重，对图书选择也就是要尽可能地体现个性和品味，但出版社更喜欢的是全线采购，而不是“挑三拣四”的客户。
比如言几又就是通过长期的销售反馈，才成功说服出版社接受了其逻辑和理念。
具体而言，言几又自行开发了数据系统，反映每本书的销售量与趋势。同时，会员系统、微信服务号，也会记录用户的行为数据，包括喜欢哪位作家、喝了什么咖啡、偏好什么活动等。言几又基于此制定调整陈列方案和判断接下来的采购目录，而这部分数据也开放给出版商。
现在，有40余家门店的言几又已经成为中信出版社最大的销售渠道之一，共计500多家出版社正在借助言几又反馈的销售数据制定出版计划。
万达模式
——集合店与购物中心是敌是友？
集合店眼前的繁荣，有一股推动力量不容忽视，那就是商业地产公司。
面对电商的竞争，购物中心渴望引进体验上具有特色，能够带来人气的业态，而集合店正是当红小生。
为此，各种招商时的优惠政策纷纷向集合店抛来。据单向空间透露，有的商场甚至表示愿意加盟一家门店亲自运营。
难怪当当网在推出实体店计划时，CEO李国庆对商场提出了这样的要求，“希望合作方提供1 000平方米以上的空间并5年免房租，同时承担装修费和讲座等活动的费用。”
从单一业态时惨淡经营，到眼下成为座上宾，集合店在购物中心的孵化下日益壮大。
一个不容忽视的现象是，集合店单体面积正在不断突破想象：言几又已经不满足成都IFS提供的4 000平方米空间，2017年其在天津于家堡开业的新店，面积达到了7 500平方米。而快时尚服饰品牌MJstyle规划的全新FISHOP集合店体量超过了10 000平方米。
这些集合店越来越像一家小型购物中心，更关键的是双方内在的商业模式也日益趋同。
随着集合店体量的扩张，经营者已经无法独立运作所有业态，他们倾向于做统一的品牌运营者，而将部分空间转租，以收取租金或者参与销售分成。比如言几又，除了图书、咖啡、文创、玩具等业务，其他几乎都采用了招商的模式。
当然也有集合店经营者希望由第三方试水，成功后再转自营。比如大众书局2014年从原先的合作方手中接过咖啡区的经营权，然后从Costa挖来咖啡师和店长，推出自有咖啡品牌“纸品咖啡”。
当集合店与购物中心傻傻分不清楚，它最终的面貌到底将是什么样？
台湾诚品书店至今最大的商业项目“苏州诚品”或许就是答案。这个2015年年底开业，拥有13万平方米的庞然大物，完全超越了书店，乃至集合店的范畴。
其定位于城市文化综合体，分为地上三层及地下一层，包括五类书区、四处特色空间、三家店中店以及 B1 层的诚品生活采集。除了书店，其他业态全部采用招商模式。
更夸张的是，在综合体的旁边，还有两栋塔楼、共 76 套高级公寓出售，并且这些都是诚品的自持物业，开盘时售价就在3.5万元/㎡起，俨然就是万达模式的翻版。
眼下，在互联网世界有这样一个现象：单一领域的巨头发展到一定阶段的共同趋势是，越来越倾向于推倒边界。它们将多个差异很大的业务场景强行封闭在一起，实现流量和用户在各条产品线之间的自由流动、互相输出和互相带动，这个玩法被傅盛称为“钉耙战略”。于是乎，我们就看到巨头们越来越像，相互之间的摩擦也越来越大。
而集合店似乎也正在走在这条路上。从建立边界，到打破边界，再到建立边界，商业模式创新像极了一个循环上升的螺旋。