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企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道。
跨文化管理学家霍夫斯泰德认为，企业文化是“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”；国内有些学者则认为，“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，由此可见企业文化的无形效力。企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道，使绩效管理由一个让人畏惧的考核工具转变为员工追求自身价值的标尺。H公司正是做到了这一点，通过构建高绩效文化导向下的绩效管理体系，将二者很好地融合，从而铸就了辉煌。
一、高绩效文化理念的引入
绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。绩效管理的成败直接决定着企业的业绩。我国众多企业绩效管理体系的建设仍处于初级阶段，大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚不完善。不管是高层管理人员还是普通员工对绩效管理诟病颇多，如评估标准不明确、评估过程不公开、反馈不及时、信息不畅通等等。究其原因，就在于企业忽略了实施绩效管理的前提——与之相适应的高绩效企业立文化。
高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望成功的文化。因此，员工行为规范、优秀员工标准等价值判断，也必然围绕追求高绩效来展开；人力资源管理制度，也应当以高绩效为导向进行设计。在这样的文化中，员工会自动自发地提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。
二、H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的构建
H公司成立于1988年，专门从事通信网络技术和产品的研究、开发、生产与销售，公司年销售额为462亿元人民币，其中海外销售额22.8亿美元，H公司已经在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
(一)梳理价值观，建立并强化追求高缋效的基本理念
文化建立，从心开始。企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化构建新的文化体系。H公司通过梳理公司的价值观，提炼出了公司追求高绩效的核心价值观，即聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
H公司将其企业文化定位于高绩效文化即源于公司的使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。H公司针对客户的需求进行了深入的分析，认为对于客户来讲，其需求的内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。H公司的高绩效企业文化承载了公司核心价值观，使得公司的Z-2需求导向战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中，由此形成了基于客户导向的高绩效企业文化。
公司管理层认为：每一种文化对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。
(二)基于高绩效文化导向的绩效管理体系的构建
H公司在企业文化的建设中不仅融入了公司的愿景、使命和战略，而且很注重其他管理体系与企业文化的融合，特别是绩效管理体系。H公司通过构建绩效文化导向的绩效管理体系，向组织中的每一个成员表明，公司真正需要的、重视的和奖励的是什么。这一方面将无形的企业文化制度化并得到贯彻实施，另一方面也保障了绩效管理体系的顺利实施和有效运行。
1.基于高绩效文化设置目标体系，构建吻合公司文化的绩效考核体系
H公司基于高绩效文化建立的绩效考核体系，出发点总是基于高绩效、落脚最则总是客户需求，始终体现着高绩效文化理念的执行。在构成H公司绩效考核体系的各阶段都紧紧围绕企业使命和愿景、企业战略目标，通过绩效管理组织与责任体系，借助KPI和平衡计分卡等考核方法的综合运用，把各级员工的绩效考核与企业目标、业务重点和关键绩效指标有机地联系在一起。
如图1所示。公司总体绩效目标体系从企业组织结构纵向进行分解，将企业战略目标层层分解出公司、部门、岗位各自的业务重点，进而借由绩效目标提取出各自对应的关键绩效指标，这些指标最终也将是各级任职者绩效考核的基础。
(1)确定企业战略目标
明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。H公司清楚地认识到这个道理，在多年的实践中，总是根据内外环境分析对企业的经营进行战略性管理：确定公司在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标后，由企业战略形成公司战略目标进而形成组织绩效目标和个人目标。
战略目标形成的具体维度包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。由这些指标组成企业战略所产生的绩效目标，将整个绩效目标体系的设计提升到了企业的战略高度。
(2)确定公司业务重点
根据公司战略目标将战略目标进一步细化，明确公司的业务重点。这一步骤的重要性体现在它既是对战略目标作进一步的深入定向，又有利于部门业务重点确认时的划分。
如图2所示。H公司用“鱼骨图”的方法，以战略目标为主线和骨架，延伸出分支即公司业务重点为市场领先、客户满意、管理改进、利润增长、产品开发。公司业务重点的具体提出既是以客户需求为导向的高绩效的要求，也为设置关键绩效指标提供了方向。
(3)采用内部导向设计法确定KPI
内部导向设计法是一种基于企业愿景与战略的成功关键设计法，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升。在运用该方法确定KPI的过程中，H公司融入了高绩效文化的核心——以客户需求为导向，在产品开发、供应链管理、营销、客户服务、IT、财务和人力资源等各活动领域进行资源优化配置，从而将企业战略转化为内部活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
(4)运用综合平衡计分卡进行绩效考核
在H公司的绩效管理体系中。企业愿景、核心价值观在综合平衡计分卡应用中得到了更充分的体现，它由H公司的企业使命与战略细分出四个维度进行指标设定(见图3)。从H公司整个绩效管理的实施上看，综合平衡计分卡实现了企业文化中高绩效与客户需求两者间矛盾的平衡。
通过综合平衡计分卡实现绩效管 理的均衡原则，旨在促进企业可持续发展。首先可以最大限度地实现财务与客户之间的平衡。在追求收入增长、利润增加的同时充分提高客户满意度。第二，实现结果和关键过程之间的平衡。年终考核企业利润和市场占有率，在整个年度执行中又注重新产品开发投资、员工培训。第三，实现内部与外部之间的平衡。企业的经营状况既要向客户与股东负责，又要让内部员工有参与权、知情权，实现内部流程通畅。第四，实现短期与长期目标之间的平衡。从短期看，H公司推行高绩效必定为了追求利润，但又不能忽视长期目标的存在，必须重视客户满意度和员工培训成本和次数等。
在图3平衡计分卡中，由H公司的使命和战略出发划分出的四个雏度与高绩效文化紧密相连。顾客方面主要指向是以客户需求为导向，学习与成长方面主要针对员工参与，财务方面和内部运营方面强调的主要还是高绩效。同时，这四个维度在平衡高绩效和客户需求的过程中实现了有机地紧密结合，集合地呼应着H公司的以客户为需求的高绩效企业文化。
2.从心做起，强化无缝绩效沟通
绩效管理的过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。H公司的绩效管理过程充分贯彻了高绩效文化所强调的员工参与性，通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
H公司在设定绩效目标时，强调管理者同员工要在充分沟通的基础上制定目标。绩效目标制定以后，管理者需要和员工一起通过沟通帮助员工改进业绩、提升水平。这时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
H公司同时强调在绩效考核结束后，每位管理者都需要同员工进行一次沟通。在该公司的每一位员工都会有这种经历：当季度绩效考评结束后，主管都会主动打电话跟员工交流这个季度的工作情况，主管会就员工在这段时间内工作上的优异袁现和待改进问题进行员工沟通，并提出指导意见。这种做法不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。
正是透过持续的双向沟通与交流。H公司总能使员工更清楚地了解企业的价值体系以及所期望的表现，这些做法都有助于高绩效企业文化的进一步强化与维持。
三、结论
一个优秀的企业文化是绩效管理取得成功的关键，而一个执行良好的绩效管理则是优秀企业文化的催化剂。
通过对H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的探析，可以清楚地看到H公司企业文化的全心全意为客户服务在绩效管理体系中得到深入的贯彻，实际上也就是追求高绩效文化在绩效管理中的深刻体现。尤其在绩效目标设计和绩效考核两大流程，通过KPI和平衡计分卡将H公司的愿景和战略层层落实贯彻。反过来，也正是因为有了以客户为导向的绩效管理，业界内外都明显感觉到H公司卓越绩效的背后有强大的企业文化底蕴在发挥着越来越大的作用。正是在高绩效文化导向下建立起来的绩效管理体系，才使得H公司逐渐由优秀走向卓越。
跨文化管理学家霍夫斯泰德认为，企业文化是“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”；国内有些学者则认为，“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，由此可见企业文化的无形效力。企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道，使绩效管理由一个让人畏惧的考核工具转变为员工追求自身价值的标尺。H公司正是做到了这一点，通过构建高绩效文化导向下的绩效管理体系，将二者很好地融合，从而铸就了辉煌。
一、高绩效文化理念的引入
绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。绩效管理的成败直接决定着企业的业绩。我国众多企业绩效管理体系的建设仍处于初级阶段，大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚不完善。不管是高层管理人员还是普通员工对绩效管理诟病颇多，如评估标准不明确、评估过程不公开、反馈不及时、信息不畅通等等。究其原因，就在于企业忽略了实施绩效管理的前提——与之相适应的高绩效企业立文化。
高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望成功的文化。因此，员工行为规范、优秀员工标准等价值判断，也必然围绕追求高绩效来展开；人力资源管理制度，也应当以高绩效为导向进行设计。在这样的文化中，员工会自动自发地提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。
二、H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的构建
H公司成立于1988年，专门从事通信网络技术和产品的研究、开发、生产与销售，公司年销售额为462亿元人民币，其中海外销售额22.8亿美元，H公司已经在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。
(一)梳理价值观，建立并强化追求高缋效的基本理念
文化建立，从心开始。企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化构建新的文化体系。H公司通过梳理公司的价值观，提炼出了公司追求高绩效的核心价值观，即聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
H公司将其企业文化定位于高绩效文化即源于公司的使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。H公司针对客户的需求进行了深入的分析，认为对于客户来讲，其需求的内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。H公司的高绩效企业文化承载了公司核心价值观，使得公司的Z-2需求导向战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中，由此形成了基于客户导向的高绩效企业文化。
公司管理层认为：每一种文化对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。
(二)基于高绩效文化导向的绩效管理体系的构建
H公司在企业文化的建设中不仅融入了公司的愿景、使命和战略，而且很注重其他管理体系与企业文化的融合，特别是绩效管理体系。H公司通过构建绩效文化导向的绩效管理体系，向组织中的每一个成员表明，公司真正需要的、重视的和奖励的是什么。这一方面将无形的企业文化制度化并得到贯彻实施，另一方面也保障了绩效管理体系的顺利实施和有效运行。
1.基于高绩效文化设置目标体系，构建吻合公司文化的绩效考核体系
H公司基于高绩效文化建立的绩效考核体系，出发点总是基于高绩效、落脚最则总是客户需求，始终体现着高绩效文化理念的执行。在构成H公司绩效考核体系的各阶段都紧紧围绕企业使命和愿景、企业战略目标，通过绩效管理组织与责任体系，借助KPI和平衡计分卡等考核方法的综合运用，把各级员工的绩效考核与企业目标、业务重点和关键绩效指标有机地联系在一起。
如图1所示。公司总体绩效目标体系从企业组织结构纵向进行分解，将企业战略目标层层分解出公司、部门、岗位各自的业务重点，进而借由绩效目标提取出各自对应的关键绩效指标，这些指标最终也将是各级任职者绩效考核的基础。
(1)确定企业战略目标
明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。H公司清楚地认识到这个道理，在多年的实践中，总是根据内外环境分析对企业的经营进行战略性管理：确定公司在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标后，由企业战略形成公司战略目标进而形成组织绩效目标和个人目标。
战略目标形成的具体维度包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。由这些指标组成企业战略所产生的绩效目标，将整个绩效目标体系的设计提升到了企业的战略高度。
(2)确定公司业务重点
根据公司战略目标将战略目标进一步细化，明确公司的业务重点。这一步骤的重要性体现在它既是对战略目标作进一步的深入定向，又有利于部门业务重点确认时的划分。
如图2所示。H公司用“鱼骨图”的方法，以战略目标为主线和骨架，延伸出分支即公司业务重点为市场领先、客户满意、管理改进、利润增长、产品开发。公司业务重点的具体提出既是以客户需求为导向的高绩效的要求，也为设置关键绩效指标提供了方向。
(3)采用内部导向设计法确定KPI
内部导向设计法是一种基于企业愿景与战略的成功关键设计法，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升。在运用该方法确定KPI的过程中，H公司融入了高绩效文化的核心——以客户需求为导向，在产品开发、供应链管理、营销、客户服务、IT、财务和人力资源等各活动领域进行资源优化配置，从而将企业战略转化为内部活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
(4)运用综合平衡计分卡进行绩效考核
在H公司的绩效管理体系中。企业愿景、核心价值观在综合平衡计分卡应用中得到了更充分的体现，它由H公司的企业使命与战略细分出四个维度进行指标设定(见图3)。从H公司整个绩效管理的实施上看，综合平衡计分卡实现了企业文化中高绩效与客户需求两者间矛盾的平衡。
通过综合平衡计分卡实现绩效管 理的均衡原则，旨在促进企业可持续发展。首先可以最大限度地实现财务与客户之间的平衡。在追求收入增长、利润增加的同时充分提高客户满意度。第二，实现结果和关键过程之间的平衡。年终考核企业利润和市场占有率，在整个年度执行中又注重新产品开发投资、员工培训。第三，实现内部与外部之间的平衡。企业的经营状况既要向客户与股东负责，又要让内部员工有参与权、知情权，实现内部流程通畅。第四，实现短期与长期目标之间的平衡。从短期看，H公司推行高绩效必定为了追求利润，但又不能忽视长期目标的存在，必须重视客户满意度和员工培训成本和次数等。
在图3平衡计分卡中，由H公司的使命和战略出发划分出的四个雏度与高绩效文化紧密相连。顾客方面主要指向是以客户需求为导向，学习与成长方面主要针对员工参与，财务方面和内部运营方面强调的主要还是高绩效。同时，这四个维度在平衡高绩效和客户需求的过程中实现了有机地紧密结合，集合地呼应着H公司的以客户为需求的高绩效企业文化。
2.从心做起，强化无缝绩效沟通
绩效管理的过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。H公司的绩效管理过程充分贯彻了高绩效文化所强调的员工参与性，通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
H公司在设定绩效目标时，强调管理者同员工要在充分沟通的基础上制定目标。绩效目标制定以后，管理者需要和员工一起通过沟通帮助员工改进业绩、提升水平。这时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
H公司同时强调在绩效考核结束后，每位管理者都需要同员工进行一次沟通。在该公司的每一位员工都会有这种经历：当季度绩效考评结束后，主管都会主动打电话跟员工交流这个季度的工作情况，主管会就员工在这段时间内工作上的优异袁现和待改进问题进行员工沟通，并提出指导意见。这种做法不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。
正是透过持续的双向沟通与交流。H公司总能使员工更清楚地了解企业的价值体系以及所期望的表现，这些做法都有助于高绩效企业文化的进一步强化与维持。
三、结论
一个优秀的企业文化是绩效管理取得成功的关键，而一个执行良好的绩效管理则是优秀企业文化的催化剂。
通过对H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的探析，可以清楚地看到H公司企业文化的全心全意为客户服务在绩效管理体系中得到深入的贯彻，实际上也就是追求高绩效文化在绩效管理中的深刻体现。尤其在绩效目标设计和绩效考核两大流程，通过KPI和平衡计分卡将H公司的愿景和战略层层落实贯彻。反过来，也正是因为有了以客户为导向的绩效管理，业界内外都明显感觉到H公司卓越绩效的背后有强大的企业文化底蕴在发挥着越来越大的作用。正是在高绩效文化导向下建立起来的绩效管理体系，才使得H公司逐渐由优秀走向卓越。