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在2005年亚马逊收购卓越之后，曾有人感慨将出现“卓越向左，当当向右”的分歧局面。但事实证明，卓越走上了一条和当当越来越相像的路。
“卓越与当当对你意味着什么?”
“精品屋与百货大楼的区别”。
这一度是卓越与当当呈现给用户的截然不同的两张面孔。1999年11月，当当网正式开通。随后的2000年，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。作为中国最老的B2C网站，当当一开始直接模仿的就是卓越现在的东家亚马逊(Amazon)的模式：大而全，以种类多而取胜而卓越的创始人陈年则坚持走精品路线，不求种类和数量上的优势，而力求所选产品的精致且符合主流消费群体的口味。
当三年前卓越网被亚马逊收购以后，外界一度认为被亚马逊倾力打造的卓越网将卷土重来，但公开资料显示，卓越网自被亚马逊收购三年以来，其市场份额不仅没有增加，反而每况愈下。以网上图书销售为例，在成交额、在线商品数等多项指标上，卓越网甚至比其老对手当当网落后了三倍之多。其市场份额，即便与陈年时代以“小而精”模式运营的卓越相比，也大为逊色。
与此同时，当当网的业绩却蒸蒸日上。根据AC尼尔森2007年三月发布的一项网上购物调查报告，当当网的无提示第一提及率为49，而卓越网这一比率仅为12％。易观国际的研究也显示，截至2006年第四季度，当当网市场份额占全年2006年全年B2C市场份额的18.69％，而卓越仅占10.78％。
在中国电子商务史上，卓越与当当间的争斗堪称这个行业最精彩的演出。尽管当当网联合总裁李国庆并不买帐。“在网上零售方面，卓越从来不是我的对手，我大大地超过他。”2005年时当当网联合总裁李国庆如是说。2007年，当当与卓越的口水之战同样没有停过。不管是“中国最大的网上书店”的争夺或是“搜狐战略合作伙伴”事件，他们所做出的每一个改变都和对手息息相关。
复制亚马逊
李国庆十分自信。按照他的说法，当当一直保持着营收快速增长的态势当当网每年增长100％。2007年，中国网民的10％都是当当的顾客，约有1200万。目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。
低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。在价格上，当当网与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。
当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这种技术复杂有效，据当当内部人士透露，每改一次运算逻辑，销售额就会提升10％，同时当当还对用户进行追踪销售，一个月可以发八百万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。
在当当的发展思路上，图书牢牢占据了60％-65％的比例。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40％左右。百货中家居用品将成为重头戏，并将一直延续这样的发展结构。从商业模式上讲，当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。
与当当同路
和当当一如既往的走百货路线相比，卓越却一直处于进退两难的境地。自从三年前被亚马逊收购以来，围绕着卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，“精选产品、减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利于扩张。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。
这种摇摆不定的方向给了当当拉大卓越与它的差距的时机。在痛苦的磨合后，2006年10月，卓越网开始了大规模改版，先是推出母婴频道；随着原摩托罗拉的副总裁进入卓越，数码产品也搬上了卓越的页面；之后收购搜狐商城并与中国移动合作推出二维码购物，并增加了更多新功能……新的平台界面与亚马逊保持一致。接手卓越之后，处事低调的卓越网CEO王汉华几乎马不停蹄，“卓越要做大而精，”王汉华当时对媒体表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类。
改版后，卓越网增加的功能显而易见：可在线浏览4万本图书的部分内容；网站会根据购物者购物习惯推荐最佳购物组合；一站式快捷结账等等。仅仅时隔25天，当当网也宣布网站改版完成，并推出个性化商品推荐功能，这项服务的依据和卓越网的最佳购物组合一样，都是分析消费者之前的购物习惯，所不同的是，卓越在消费者购买商品时根据其习惯推荐其他相关商品。
卓越正在按照自己的思路经营，例如销售那些冷门产品。在卓越的网站上，你可以找到400多种ZIPPO打火机、200种以上Swatch手表和手摇发电的收音机——它能在没电的时候给手机充电——在不到3年的时间里，卓越网上的产品种类已经增长了32倍。
事实上，被亚马逊改头换面的卓越看上去与当当十分相像。这也是当初亚马逊把收购对象放在当当身上的原因。当当就是按照亚马逊的样子做的，买过来至少可以省去很多改造工作。在得到卓越之后，亚马逊改卓越之前的“小而精”变成“大而全”，除了继续保留卓越的品牌之外，已经将卓越之前的路线放弃无遗。
土与洋的较量
在与卓越的这场长跑中，“快”是当当网坚持的理念。李国庆认为，应该先拉大与竞争对手的距离。数据可以让人对李国庆的经营思路有更好的了解：2007年5月，当当已经在广告上投入了500万元。
尽管当当也舍得花钱，但更多时候李国庆夫妇都在精打细算。据业内人士介绍，当当网已经成为国内所有大出版社的最大客户，其销售规模甚至已经超过各省新华书店。这使当当可以从出版社获得最低的进货价和更高的返点，在同一些大出版社的交易中，当当甚至能够比卓越多拿到近十个点的返点。而卓越在多元化的策略中失去了核心业务图书上的优势，目前卓越已经同诸家大出版社停止合作，转而通过新华书店这一渠道进货，这使其原本就不低的成本又增加了不少。
当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。这种灵活的方式让当当看上去像一只熟谙技巧的土狼，相比之下，卓越 的建设看起来更为系统，但也更为奢侈。卓越网高层表示，当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。
据悉，卓越采取的策略是把未来三年的仓储面积都一次性租下，这导致卓越要为几年之后的仓储空间买单。而当当在租用合约中只要求出租方保证未来几年周围有足够的空间可以扩展。这种奢侈来源于亚马逊给王汉华团队下达的一个重要的业绩指标，即中国客户的满意度。
为此，这几年来亚马逊对卓越进行了方方面面的支持，卓越目前的系统已经全部转换为亚马逊的IT解决方案。凭借亚马逊充足的资金力量，卓越除了北京、苏州外，2007年5月还在广州成立了最新的运营中心，库房面积增加了5倍，超过3.5万平方米。这些努力使卓越网的销售收入每年都在以三位数的速度增长，但也成为了卓越过去几年亏损的重要原因。
共同的困局
B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，现在的亚马逊拥有商品种类3000多万种，由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍，因此比中国同行的日子过得滋润得多。当然亚马逊模式也有不少缺点。例如，建仓库不但占用相当大的成本，库存的增加还会使B2C网站为扩充产品线而背负巨大的库存压力与经营风险。
在中国市场，复制亚马逊模式的难度在于，目前中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。如亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况，用户体验的改善和物流体系的建立并不能产生立竿见影的效果。
在中国，当当网虽然暂时领先，但双方都未实现盈利。当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。从双方围绕下调送货费用的竞争中就可见一斑：自卓越网推出一定时期内的货物免费上门后，当当网也推出全场运费一律2元。有传闻称，卓越网2006年的收入在1.8亿元人民币左右，而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；基础建设不够……而当当网也面临同样的困境，比较认同的亏损数据是1800万。
不过，双方对盈利似乎并不着急。“卓越能否在短期内盈利并不重要，重要的是一定要抓紧时间占领市场份额。”这是亚马逊成为卓越东家后给卓越总裁王汉华下达的最重要的任务。而李国庆在这点上也和卓越的思路惊人的一致，风投的加入给了他更多的时间。“如果市值低于6亿美元就不上市。”他说。但他也在规模和利润之间做出艰难的选择：“今年在新的投资人进来以后资本金已经很充实。现在让我思考的难题是，到底是降低增长速度而盈利，还是趁这么好的时机追求更大的增长速度?”
如何实现规模与利润的平衡，将是困扰他们的共同问题。而“螳螂捕蝉，黄雀在后”，对卓越和当当来说，他们在中国电子商务领域所要对付的对手还很多，除了淘宝这样如日中天的竞争对手外，更多的细分B2C网站也在侵蚀着他们的市场份额。可以预知的是，前路不会一马平川。
责编：谢海峰
“卓越与当当对你意味着什么?”
“精品屋与百货大楼的区别”。
这一度是卓越与当当呈现给用户的截然不同的两张面孔。1999年11月，当当网正式开通。随后的2000年，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。作为中国最老的B2C网站，当当一开始直接模仿的就是卓越现在的东家亚马逊(Amazon)的模式：大而全，以种类多而取胜而卓越的创始人陈年则坚持走精品路线，不求种类和数量上的优势，而力求所选产品的精致且符合主流消费群体的口味。
当三年前卓越网被亚马逊收购以后，外界一度认为被亚马逊倾力打造的卓越网将卷土重来，但公开资料显示，卓越网自被亚马逊收购三年以来，其市场份额不仅没有增加，反而每况愈下。以网上图书销售为例，在成交额、在线商品数等多项指标上，卓越网甚至比其老对手当当网落后了三倍之多。其市场份额，即便与陈年时代以“小而精”模式运营的卓越相比，也大为逊色。
与此同时，当当网的业绩却蒸蒸日上。根据AC尼尔森2007年三月发布的一项网上购物调查报告，当当网的无提示第一提及率为49，而卓越网这一比率仅为12％。易观国际的研究也显示，截至2006年第四季度，当当网市场份额占全年2006年全年B2C市场份额的18.69％，而卓越仅占10.78％。
在中国电子商务史上，卓越与当当间的争斗堪称这个行业最精彩的演出。尽管当当网联合总裁李国庆并不买帐。“在网上零售方面，卓越从来不是我的对手，我大大地超过他。”2005年时当当网联合总裁李国庆如是说。2007年，当当与卓越的口水之战同样没有停过。不管是“中国最大的网上书店”的争夺或是“搜狐战略合作伙伴”事件，他们所做出的每一个改变都和对手息息相关。
复制亚马逊
李国庆十分自信。按照他的说法，当当一直保持着营收快速增长的态势当当网每年增长100％。2007年，中国网民的10％都是当当的顾客，约有1200万。目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。
低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。在价格上，当当网与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。
当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这种技术复杂有效，据当当内部人士透露，每改一次运算逻辑，销售额就会提升10％，同时当当还对用户进行追踪销售，一个月可以发八百万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。
在当当的发展思路上，图书牢牢占据了60％-65％的比例。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40％左右。百货中家居用品将成为重头戏，并将一直延续这样的发展结构。从商业模式上讲，当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。
与当当同路
和当当一如既往的走百货路线相比，卓越却一直处于进退两难的境地。自从三年前被亚马逊收购以来，围绕着卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，“精选产品、减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利于扩张。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。
这种摇摆不定的方向给了当当拉大卓越与它的差距的时机。在痛苦的磨合后，2006年10月，卓越网开始了大规模改版，先是推出母婴频道；随着原摩托罗拉的副总裁进入卓越，数码产品也搬上了卓越的页面；之后收购搜狐商城并与中国移动合作推出二维码购物，并增加了更多新功能……新的平台界面与亚马逊保持一致。接手卓越之后，处事低调的卓越网CEO王汉华几乎马不停蹄，“卓越要做大而精，”王汉华当时对媒体表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类。
改版后，卓越网增加的功能显而易见：可在线浏览4万本图书的部分内容；网站会根据购物者购物习惯推荐最佳购物组合；一站式快捷结账等等。仅仅时隔25天，当当网也宣布网站改版完成，并推出个性化商品推荐功能，这项服务的依据和卓越网的最佳购物组合一样，都是分析消费者之前的购物习惯，所不同的是，卓越在消费者购买商品时根据其习惯推荐其他相关商品。
卓越正在按照自己的思路经营，例如销售那些冷门产品。在卓越的网站上，你可以找到400多种ZIPPO打火机、200种以上Swatch手表和手摇发电的收音机——它能在没电的时候给手机充电——在不到3年的时间里，卓越网上的产品种类已经增长了32倍。
事实上，被亚马逊改头换面的卓越看上去与当当十分相像。这也是当初亚马逊把收购对象放在当当身上的原因。当当就是按照亚马逊的样子做的，买过来至少可以省去很多改造工作。在得到卓越之后，亚马逊改卓越之前的“小而精”变成“大而全”，除了继续保留卓越的品牌之外，已经将卓越之前的路线放弃无遗。
土与洋的较量
在与卓越的这场长跑中，“快”是当当网坚持的理念。李国庆认为，应该先拉大与竞争对手的距离。数据可以让人对李国庆的经营思路有更好的了解：2007年5月，当当已经在广告上投入了500万元。
尽管当当也舍得花钱，但更多时候李国庆夫妇都在精打细算。据业内人士介绍，当当网已经成为国内所有大出版社的最大客户，其销售规模甚至已经超过各省新华书店。这使当当可以从出版社获得最低的进货价和更高的返点，在同一些大出版社的交易中，当当甚至能够比卓越多拿到近十个点的返点。而卓越在多元化的策略中失去了核心业务图书上的优势，目前卓越已经同诸家大出版社停止合作，转而通过新华书店这一渠道进货，这使其原本就不低的成本又增加了不少。
当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。这种灵活的方式让当当看上去像一只熟谙技巧的土狼，相比之下，卓越 的建设看起来更为系统，但也更为奢侈。卓越网高层表示，当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。
据悉，卓越采取的策略是把未来三年的仓储面积都一次性租下，这导致卓越要为几年之后的仓储空间买单。而当当在租用合约中只要求出租方保证未来几年周围有足够的空间可以扩展。这种奢侈来源于亚马逊给王汉华团队下达的一个重要的业绩指标，即中国客户的满意度。
为此，这几年来亚马逊对卓越进行了方方面面的支持，卓越目前的系统已经全部转换为亚马逊的IT解决方案。凭借亚马逊充足的资金力量，卓越除了北京、苏州外，2007年5月还在广州成立了最新的运营中心，库房面积增加了5倍，超过3.5万平方米。这些努力使卓越网的销售收入每年都在以三位数的速度增长，但也成为了卓越过去几年亏损的重要原因。
共同的困局
B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，现在的亚马逊拥有商品种类3000多万种，由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍，因此比中国同行的日子过得滋润得多。当然亚马逊模式也有不少缺点。例如，建仓库不但占用相当大的成本，库存的增加还会使B2C网站为扩充产品线而背负巨大的库存压力与经营风险。
在中国市场，复制亚马逊模式的难度在于，目前中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。如亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况，用户体验的改善和物流体系的建立并不能产生立竿见影的效果。
在中国，当当网虽然暂时领先，但双方都未实现盈利。当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。从双方围绕下调送货费用的竞争中就可见一斑：自卓越网推出一定时期内的货物免费上门后，当当网也推出全场运费一律2元。有传闻称，卓越网2006年的收入在1.8亿元人民币左右，而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；基础建设不够……而当当网也面临同样的困境，比较认同的亏损数据是1800万。
不过，双方对盈利似乎并不着急。“卓越能否在短期内盈利并不重要，重要的是一定要抓紧时间占领市场份额。”这是亚马逊成为卓越东家后给卓越总裁王汉华下达的最重要的任务。而李国庆在这点上也和卓越的思路惊人的一致，风投的加入给了他更多的时间。“如果市值低于6亿美元就不上市。”他说。但他也在规模和利润之间做出艰难的选择：“今年在新的投资人进来以后资本金已经很充实。现在让我思考的难题是，到底是降低增长速度而盈利，还是趁这么好的时机追求更大的增长速度?”
如何实现规模与利润的平衡，将是困扰他们的共同问题。而“螳螂捕蝉，黄雀在后”，对卓越和当当来说，他们在中国电子商务领域所要对付的对手还很多，除了淘宝这样如日中天的竞争对手外，更多的细分B2C网站也在侵蚀着他们的市场份额。可以预知的是，前路不会一马平川。
责编：谢海峰