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全面预算管理，是以公司战略目标为导向，采用一整套完整、规范、科学的编制方法，通过对未来的经营活动和财务成果进行全面预溅和筹划，使公司的各项资源合理配置和充分发挥效益，并对执行过程全程进行监督、分析、评价和反馈，全程指导经营活动，推动战略目标实现的一种精细化的管理活动。我国房地产公司经过了快速发展的“黄金十年”，利润空间已不断缩小，过去简单、粗放的预算管理方法已经无法满足现阶段的要求，急需引进更现代化、更精细化的全面预算管理理念，并在公司管理中深入实施，才能不断地提升公司管理效益，实现公司发展战略目标。本文首先阐述了实施全面预算管理的必要性，然后从实务角度分析我国房地产公司现阶段在实施全面预算管理中存在的问题，最后提出改进相关问题的应对策略。
房地产公司
全面预算管理
管理 激励 应对策略
引言
全面预算管理具有全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪的特点，是管理会计的重要内容之一，可以有效协调公司长短期战略目标和年度经营活动计划之间的关系，为实现公司发展战略目标提供充足的保证。如何将全面预算管理融入到房地产公司管理实际中去，是现阶段大多数房地产公司都面临的一个问题。这个问题随着国家宏观调控政策不断加强、营改增税制改革不断深入等显得更为严峻。
房地产公司实施全面预算管理的必要性
房地产开发是以土地资源为基础，进行基础设施和房屋建筑物建设的经济活动。从行业类型来说，房地产开发是资金密集型行业，投资大、周期长、风险高是其显著特点。从业务复杂性来说，房地产开发涉及投资研究、建筑设计、建筑施工、物业运营、物业管理、不动产销售等业务，复杂的业务需要公司具备高度的整合能力。因此，房地产公司必须要实施全面预算管理，实行全人员参与、全过程覆盖、全流程跟踪的预算管理，才能实现业务与财务相融合、长期与短期相协调，科学规划资金的流动情况，增强激励与约束力度，提升公司经营管理软实力，最大化地发挥公司效益的目标。
（1）有利于协调长期战略和年度经营计划
房地产开发周期普遍较长，短则一二年，长则三四年，甚至更长。因此，房地产公司需要做好长期的发展战略规划，并且以发展战略为导向，进行资源配置。通过实施全面预算管理，房地产公司可以将长期的发展战略具体化为以年度为单位的经营计划，从全局高度来指导公司业务的全面开展，使公司经营活动始终围绕公司战略进行。
（2）有利于科学规划项目开发资金流动情况
房地产公司作为资金密集型公司，前期需要大量的资金投入，而资金回笼则要等到项目预售阶段。如果公司在前期没有做好资金预算，就容易出现资金链断裂的风险。公司要做好资金预算，需要各个职能部门协调沟通，充分交流信息，特别是开发业务部门需要提供准确的资金需求预测，而销售部门则需要提供准确的资金回笼预测。而这些内容都包含在全面预算管理中，资金预算与其他预算要形成紧密的体系。
（3）有利于构建完善的激励与约束制度
全面预算管理具有控制与监督、考核与评价的功能。通过实施全面预算管理，把全面预算管理贯穿于经营活动的各个环节，为全体员工和职能部门的绩效评估提供了标准和工具，既可以采用多种方式奖励、激励员工，提供其工作的自觉性、积极性，又可以在公司经营的全过程实现控制与监督，以实现预算的动态化管理，保证年度经营计划和长期战略目标的实现。
当前房地产公司在实施全面预算管理中存在的问题
当前，大部分房地产公司仍然没有构建起一套完善的全面预算管理体系，其主要问题表现在对全面预算管理认识不充分、全面预算管理的决策机制不科学、业务与财务部¨缺乏协同、绩效考核激励机制不足等。
（1）全面预算管理理念宣传不到位，公司员工参与度低
全面预算管理是一种全员、全业务开展的管理活动，必须要求整个公司都参与其中，才能最大程度发挥其效用。许多公司尽管实施了全面预算管理，但都流于形式化，公司领导并没有给予十分的重视，一没有在员工中对全面预算管理理念进行有效的宣传。有些公司从领导到员工都认为全面预算管理只是财务预算管理，只需要财务部门编制好年度预算报表，没有从根本上理解全面预算管理的内涵及其重要性。由于理念普及和推广不到位，公司员工在全面预算管理活动中参与度低，使得全面预算变成了简单的财务预算，在预算编制过程中没有业务预算作支撑，业务和财务分离了。
（2）全面预算编制流程不科学，缺乏权威决策机制
全面预算管理的实施，通常都需要构建相应的应用环境，比如要有明确的战略目标和经营计划，要有健全有效的组织体系，要设置相应的决策机构、工作机构、执行机构等。许多房地产公司没有设立专门的预算管理委员会，而是直接将预算的编制、执行等工作归到财务部门，使全面预算管理工作的权威性和科学性大大降低。房地产开发业务远较一般的经营业务复杂，专业化程度也更高，缺乏科學的预算编制流程，往往会造成预算编制工作中各职能部门职责不明确，预算编制不准确。
（3）业务部门与财务部门缺乏协同，预算可行性差
房地产公司业务复杂，各业务部门专业化程度高，比如规划部门、设计部门、工程部门等，而财务部门本身也是一个专业化部门，如果业务部门与财务部门缺乏工作协同，就会造成预算编制不准确的问题，这样做出来的预算方案必然是缺乏可行性的，甚至最后这份方案被搁置一旁，无法发挥其应有的作用。业务部门与财务部门沟通不足、缺乏协同，是房地产公司普遍存在的现象。各预算单位各自为政，自己做自己的预算，比如销售部门做销售收入、资金回笼预算，成本部门做目标成本预算，人力部门做薪酬预算，如果缺乏协同，最后做出来的数据就会缺乏相关性和准确性。举例来说，销售预算不仅仅是销售部门的事情，要做好销售预算，需考虑有多少可售项目和多少可售面积，而这些则需要财务部门、设计部门、成本部门、工程部门等部门的充分参与。 （4）没有建立全面预算考核机制，激励体系单一
全面预算考核是公司预算管理中的一个重要环节，是对预算执行结果进行检查、考核与评价的重要手段，能够为公司实施奖惩和激励提供依据，为公司未来的经营管理提供经验和建议。具体而言，全面预算考核具有四个方面的重要作用，一是明确战略导向，二是强化激励机制，三是改善业绩评价，四是提升管理水平。完善的绩效考核机制往往能有效促进全面预算管理的有效实施。目前，许多房地产公司并没有建立一套完善的预算考核机制，要么是预算考核指标体系有缺陷，要么是预算考核主体和对象模糊，要么是考核缺乏公平、公正、公开，要么是绩效激励手段单一，这些都使得预算的执行效果不佳，无法增强公司员工努力实现预算目标的主动性、积极性和责任性。
房地产公司实施全面预算管理的应对策略
通过上述分析，房地产公司在实施全面预算管理过程中还存在不少问题。如果这些问题不解决，公司即便实施了全面预算管理，也无法真正发挥其作用，编制出来的预算方案也是不成功的。成功的预算编制，是与公司战略管理紧密结合的，是拥有科学合理的预算指标体系的，是符合行业经营特点的。针对上述问题，本文提出如下应对策略。
（1）深入宣传全面预算管理理念，提高员工参与积极性
房地产公司应采取多种方式，深入宣传全面预算管理理念，从领导到员工，从总公司到分公司，全公司、全层级都要树立正确的全面预算管理意识，深刻认识到实施全面预算管理的内涵和作用。如，公司可以定期组织面向不同层面的全面预算管理培训，或者把全面预算管理作为公司文化的一个重要组成部分写进公司文化手册，强化管理观念。全面预算管理并不是一种形式，而是一种切实有效，既具有全局性，又具有微观性的管理活动，其牵涉到公司所有职能部门，编制环节多、过程复杂，执行环节贯彻公司经营全过程。因此必须要全员参与，尤其公司高层领导更要正确认识到全面预算管理对于实现公司战略的保障性作用。
（2）设立权威的预算管理委员会，提高预算编制科学性
一般而言，健全有效的全面预算组织机构包含决策机构、工作机构和执行机构三部分。其中决策机构由股东大会、董事会和预算管理委员会层组成，在预算决策中各自担负着明确的职能。股东大会是全面预算管理的法定权利机构，负责审议批准公司的年度预算方案。董事会是法定的决策机构，负责制定公司的预算方案。预算管理委员会是实施全面预算管理的主导机构，负责编制全面预算管理制度、协调预算在编制和执行过程中出现的问题、监控和考核预算执行情况并向董事会报告等。房地产公司一定要在董事会的领导下设立全面预算管理委员会，在预算管理委员会下设置预算管理委员会办公室作为常设机构负责日常预算管理事务。预算管理委员会办公室可以单独设置一个部门，也可以设置在某个职能部门，如设置在财务部，办公室主任由财务总监或财务部负责人兼任，办公室工作人员要有设计、人力资源、成本、工程、销售、运营等各部门的人员参加。公司各职能部门为全面预算管理的具体执行机构，各执行部门要严格按照下达的预算方案开展业务，预算执行中遇到问题要及时向预算管理委员会办公室反映。
（3）加强业务部门与财务部门的沟通协调，提高预算方案可行性
要加强业务部门与财务部门之间的沟通协调，一是要设置全面预算对接小组，小组成员由财务和各业务部门关键人员组成，由此确保财务与业务的联动，打破各预算单位闭门造车的现象，并从组织管理的层面上为全面预算编制提供顺畅的沟通渠道。对接小组在预算编制时，可以与财务部充分沟通完成预算目标的准确分解；在执行预算时，可以深入到开发业务的具体过程，把握成本费用控制情况；在调整预算时，可以根据实际情况提出预算调整方案，并保证预算调整程序科学规范。其次，是要建立规范标准的预算工具。比如针对房地产开发成本预算，房地产公司应构建一套开发成本科目体系，沉淀项目成本数据库，为公司成本核算与分析提供精细化的管理工具。成本部门可以依托这套体系，根据开发业务流程编制精细而准确的目标成本；财务部门同样依托这套体系进行财务数据的测算。
（4）构建科学的预算指标体系，加强全面预算考核
房地产公司在编制全面预算，执行全面预算之后，还要采取一定的措施保证全面预算考核工作公平、公正开展。全面预算考核主要包含两部分，一是对目标完成情况的考核，二是对组织工作的考核。对目标完成情况的考核，可以采取平衡计分卡的形式。每年年初，以上一年编制的、经过审核的预算方案为参考，由公司与各预算单位签订《经营目标责任书》，责任书中对预算指标进行分析，从多维度进行预算考核，比如财务维度、运营维度、内部流程维度、创新与学习维度等。对组织工作的考核，首先要有明确的全面预算管理工作总体要求，其次要有具体的全面预算管理工作安排。公司各预算单位要严格按照要求去做，预算编制要符合发展战略规划，要按照特定的先业务预算后财务预算的流程进行，保证预算的科学性、准确性和完整性。公司通过具体预算方案的质量标准以及工作时间节点等，可以对预算编制、执行、反馈等组织工作进行考核。此外，预算考核方式还需要与公司的激励机制挂钩，采取多样化的激励措施，不断激发管理者和员工执行预算的积极性。
结束语
房地产公司具有项目开发业务周期长、流程复杂的特点，这决定了其全面预算管理也必然是一项非常复杂的工作。实施全面预算管理，有助于促进公司化战略为行动，有助于增强公司业务与财务的深度融合，有助于公司战略规划落地，面向未来，做优做强。房地产公司要高度重視全面预算管理，把这项工作放到战略高度去进行，要充分认识到没有完善的全面预算管理，公司发展战略目标也难以实现。在实际业务开展中，要逐步建立全面预算管理流程制度，协调好公司长期规划和短期计划之间的关系，充分整合公司资源，提高应对经营风险能力，提升经济效益，以实现公司价值最大化。
[1]王小英.对房地产企业实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息，2011
[2]杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].中国外资，2013
[3]于化瀛.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策[J].财会月刊，2016
[4]务孟站.房地产企业预算管理分析[J].财经界2016
[5]张钟玲.国有房地产企业全面预算管理存在的问题及应对策略[J].财务与管理，2017
[6]王艳东.浅议房地产企业全面预算管理[J].经济论坛，2012
[7]赵永强.全面预算管理在房地产企业中的应用[J].财会学习，2018
房地产公司
全面预算管理
管理 激励 应对策略
引言
全面预算管理具有全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪的特点，是管理会计的重要内容之一，可以有效协调公司长短期战略目标和年度经营活动计划之间的关系，为实现公司发展战略目标提供充足的保证。如何将全面预算管理融入到房地产公司管理实际中去，是现阶段大多数房地产公司都面临的一个问题。这个问题随着国家宏观调控政策不断加强、营改增税制改革不断深入等显得更为严峻。
房地产公司实施全面预算管理的必要性
房地产开发是以土地资源为基础，进行基础设施和房屋建筑物建设的经济活动。从行业类型来说，房地产开发是资金密集型行业，投资大、周期长、风险高是其显著特点。从业务复杂性来说，房地产开发涉及投资研究、建筑设计、建筑施工、物业运营、物业管理、不动产销售等业务，复杂的业务需要公司具备高度的整合能力。因此，房地产公司必须要实施全面预算管理，实行全人员参与、全过程覆盖、全流程跟踪的预算管理，才能实现业务与财务相融合、长期与短期相协调，科学规划资金的流动情况，增强激励与约束力度，提升公司经营管理软实力，最大化地发挥公司效益的目标。
（1）有利于协调长期战略和年度经营计划
房地产开发周期普遍较长，短则一二年，长则三四年，甚至更长。因此，房地产公司需要做好长期的发展战略规划，并且以发展战略为导向，进行资源配置。通过实施全面预算管理，房地产公司可以将长期的发展战略具体化为以年度为单位的经营计划，从全局高度来指导公司业务的全面开展，使公司经营活动始终围绕公司战略进行。
（2）有利于科学规划项目开发资金流动情况
房地产公司作为资金密集型公司，前期需要大量的资金投入，而资金回笼则要等到项目预售阶段。如果公司在前期没有做好资金预算，就容易出现资金链断裂的风险。公司要做好资金预算，需要各个职能部门协调沟通，充分交流信息，特别是开发业务部门需要提供准确的资金需求预测，而销售部门则需要提供准确的资金回笼预测。而这些内容都包含在全面预算管理中，资金预算与其他预算要形成紧密的体系。
（3）有利于构建完善的激励与约束制度
全面预算管理具有控制与监督、考核与评价的功能。通过实施全面预算管理，把全面预算管理贯穿于经营活动的各个环节，为全体员工和职能部门的绩效评估提供了标准和工具，既可以采用多种方式奖励、激励员工，提供其工作的自觉性、积极性，又可以在公司经营的全过程实现控制与监督，以实现预算的动态化管理，保证年度经营计划和长期战略目标的实现。
当前房地产公司在实施全面预算管理中存在的问题
当前，大部分房地产公司仍然没有构建起一套完善的全面预算管理体系，其主要问题表现在对全面预算管理认识不充分、全面预算管理的决策机制不科学、业务与财务部¨缺乏协同、绩效考核激励机制不足等。
（1）全面预算管理理念宣传不到位，公司员工参与度低
全面预算管理是一种全员、全业务开展的管理活动，必须要求整个公司都参与其中，才能最大程度发挥其效用。许多公司尽管实施了全面预算管理，但都流于形式化，公司领导并没有给予十分的重视，一没有在员工中对全面预算管理理念进行有效的宣传。有些公司从领导到员工都认为全面预算管理只是财务预算管理，只需要财务部门编制好年度预算报表，没有从根本上理解全面预算管理的内涵及其重要性。由于理念普及和推广不到位，公司员工在全面预算管理活动中参与度低，使得全面预算变成了简单的财务预算，在预算编制过程中没有业务预算作支撑，业务和财务分离了。
（2）全面预算编制流程不科学，缺乏权威决策机制
全面预算管理的实施，通常都需要构建相应的应用环境，比如要有明确的战略目标和经营计划，要有健全有效的组织体系，要设置相应的决策机构、工作机构、执行机构等。许多房地产公司没有设立专门的预算管理委员会，而是直接将预算的编制、执行等工作归到财务部门，使全面预算管理工作的权威性和科学性大大降低。房地产开发业务远较一般的经营业务复杂，专业化程度也更高，缺乏科學的预算编制流程，往往会造成预算编制工作中各职能部门职责不明确，预算编制不准确。
（3）业务部门与财务部门缺乏协同，预算可行性差
房地产公司业务复杂，各业务部门专业化程度高，比如规划部门、设计部门、工程部门等，而财务部门本身也是一个专业化部门，如果业务部门与财务部门缺乏工作协同，就会造成预算编制不准确的问题，这样做出来的预算方案必然是缺乏可行性的，甚至最后这份方案被搁置一旁，无法发挥其应有的作用。业务部门与财务部门沟通不足、缺乏协同，是房地产公司普遍存在的现象。各预算单位各自为政，自己做自己的预算，比如销售部门做销售收入、资金回笼预算，成本部门做目标成本预算，人力部门做薪酬预算，如果缺乏协同，最后做出来的数据就会缺乏相关性和准确性。举例来说，销售预算不仅仅是销售部门的事情，要做好销售预算，需考虑有多少可售项目和多少可售面积，而这些则需要财务部门、设计部门、成本部门、工程部门等部门的充分参与。 （4）没有建立全面预算考核机制，激励体系单一
全面预算考核是公司预算管理中的一个重要环节，是对预算执行结果进行检查、考核与评价的重要手段，能够为公司实施奖惩和激励提供依据，为公司未来的经营管理提供经验和建议。具体而言，全面预算考核具有四个方面的重要作用，一是明确战略导向，二是强化激励机制，三是改善业绩评价，四是提升管理水平。完善的绩效考核机制往往能有效促进全面预算管理的有效实施。目前，许多房地产公司并没有建立一套完善的预算考核机制，要么是预算考核指标体系有缺陷，要么是预算考核主体和对象模糊，要么是考核缺乏公平、公正、公开，要么是绩效激励手段单一，这些都使得预算的执行效果不佳，无法增强公司员工努力实现预算目标的主动性、积极性和责任性。
房地产公司实施全面预算管理的应对策略
通过上述分析，房地产公司在实施全面预算管理过程中还存在不少问题。如果这些问题不解决，公司即便实施了全面预算管理，也无法真正发挥其作用，编制出来的预算方案也是不成功的。成功的预算编制，是与公司战略管理紧密结合的，是拥有科学合理的预算指标体系的，是符合行业经营特点的。针对上述问题，本文提出如下应对策略。
（1）深入宣传全面预算管理理念，提高员工参与积极性
房地产公司应采取多种方式，深入宣传全面预算管理理念，从领导到员工，从总公司到分公司，全公司、全层级都要树立正确的全面预算管理意识，深刻认识到实施全面预算管理的内涵和作用。如，公司可以定期组织面向不同层面的全面预算管理培训，或者把全面预算管理作为公司文化的一个重要组成部分写进公司文化手册，强化管理观念。全面预算管理并不是一种形式，而是一种切实有效，既具有全局性，又具有微观性的管理活动，其牵涉到公司所有职能部门，编制环节多、过程复杂，执行环节贯彻公司经营全过程。因此必须要全员参与，尤其公司高层领导更要正确认识到全面预算管理对于实现公司战略的保障性作用。
（2）设立权威的预算管理委员会，提高预算编制科学性
一般而言，健全有效的全面预算组织机构包含决策机构、工作机构和执行机构三部分。其中决策机构由股东大会、董事会和预算管理委员会层组成，在预算决策中各自担负着明确的职能。股东大会是全面预算管理的法定权利机构，负责审议批准公司的年度预算方案。董事会是法定的决策机构，负责制定公司的预算方案。预算管理委员会是实施全面预算管理的主导机构，负责编制全面预算管理制度、协调预算在编制和执行过程中出现的问题、监控和考核预算执行情况并向董事会报告等。房地产公司一定要在董事会的领导下设立全面预算管理委员会，在预算管理委员会下设置预算管理委员会办公室作为常设机构负责日常预算管理事务。预算管理委员会办公室可以单独设置一个部门，也可以设置在某个职能部门，如设置在财务部，办公室主任由财务总监或财务部负责人兼任，办公室工作人员要有设计、人力资源、成本、工程、销售、运营等各部门的人员参加。公司各职能部门为全面预算管理的具体执行机构，各执行部门要严格按照下达的预算方案开展业务，预算执行中遇到问题要及时向预算管理委员会办公室反映。
（3）加强业务部门与财务部门的沟通协调，提高预算方案可行性
要加强业务部门与财务部门之间的沟通协调，一是要设置全面预算对接小组，小组成员由财务和各业务部门关键人员组成，由此确保财务与业务的联动，打破各预算单位闭门造车的现象，并从组织管理的层面上为全面预算编制提供顺畅的沟通渠道。对接小组在预算编制时，可以与财务部充分沟通完成预算目标的准确分解；在执行预算时，可以深入到开发业务的具体过程，把握成本费用控制情况；在调整预算时，可以根据实际情况提出预算调整方案，并保证预算调整程序科学规范。其次，是要建立规范标准的预算工具。比如针对房地产开发成本预算，房地产公司应构建一套开发成本科目体系，沉淀项目成本数据库，为公司成本核算与分析提供精细化的管理工具。成本部门可以依托这套体系，根据开发业务流程编制精细而准确的目标成本；财务部门同样依托这套体系进行财务数据的测算。
（4）构建科学的预算指标体系，加强全面预算考核
房地产公司在编制全面预算，执行全面预算之后，还要采取一定的措施保证全面预算考核工作公平、公正开展。全面预算考核主要包含两部分，一是对目标完成情况的考核，二是对组织工作的考核。对目标完成情况的考核，可以采取平衡计分卡的形式。每年年初，以上一年编制的、经过审核的预算方案为参考，由公司与各预算单位签订《经营目标责任书》，责任书中对预算指标进行分析，从多维度进行预算考核，比如财务维度、运营维度、内部流程维度、创新与学习维度等。对组织工作的考核，首先要有明确的全面预算管理工作总体要求，其次要有具体的全面预算管理工作安排。公司各预算单位要严格按照要求去做，预算编制要符合发展战略规划，要按照特定的先业务预算后财务预算的流程进行，保证预算的科学性、准确性和完整性。公司通过具体预算方案的质量标准以及工作时间节点等，可以对预算编制、执行、反馈等组织工作进行考核。此外，预算考核方式还需要与公司的激励机制挂钩，采取多样化的激励措施，不断激发管理者和员工执行预算的积极性。
结束语
房地产公司具有项目开发业务周期长、流程复杂的特点，这决定了其全面预算管理也必然是一项非常复杂的工作。实施全面预算管理，有助于促进公司化战略为行动，有助于增强公司业务与财务的深度融合，有助于公司战略规划落地，面向未来，做优做强。房地产公司要高度重視全面预算管理，把这项工作放到战略高度去进行，要充分认识到没有完善的全面预算管理，公司发展战略目标也难以实现。在实际业务开展中，要逐步建立全面预算管理流程制度，协调好公司长期规划和短期计划之间的关系，充分整合公司资源，提高应对经营风险能力，提升经济效益，以实现公司价值最大化。
[1]王小英.对房地产企业实施全面预算管理的探讨[J].现代经济信息，2011
[2]杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].中国外资，2013
[3]于化瀛.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策[J].财会月刊，2016
[4]务孟站.房地产企业预算管理分析[J].财经界2016
[5]张钟玲.国有房地产企业全面预算管理存在的问题及应对策略[J].财务与管理，2017
[6]王艳东.浅议房地产企业全面预算管理[J].经济论坛，2012
[7]赵永强.全面预算管理在房地产企业中的应用[J].财会学习，2018